精細化的全面預(yù)算管理

付慶祥

摘 要：文章以中國石化勝利油田分公司油氣集輸總廠為例，對精細化全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和實施過程中容易發(fā)生的問題，應(yīng)采取的對策進行了分析。同時指出，要將精細化的全面預(yù)算管理內(nèi)置于企業(yè)所有行為活動之中，使之成為“沉默的企業(yè)憲法”。

關(guān)鍵詞：精細化 全面預(yù)算管理 現(xiàn)代化企業(yè)管理

中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）06-204-02

近幾年來，我們中國石化勝利油田分公司油氣集輸總廠大力推進全面預(yù)算管理工作。在預(yù)算編制上，努力提高預(yù)算的符合率，實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、工作量和價值量的合理匹配；在預(yù)算管理上，加強動態(tài)監(jiān)控，確保預(yù)算均衡實現(xiàn)；在預(yù)算考核上，嚴格承包考核兌現(xiàn)，維護預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性，考核進一步規(guī)范化、透明化。但是在預(yù)算管理工作取得顯著成績的同時，在管理的過程中仍然存在以下問題。一是預(yù)算政策依據(jù)不全面，編制較粗糙。企業(yè)財務(wù)部門安排預(yù)算時首先必須依照法律、按政策規(guī)定編制預(yù)算，但是財務(wù)部門目前對于政策法規(guī)的掌握并不是特別清楚、準確、全面。各類與預(yù)算相關(guān)的文件、政策還常常封閉在不同部門、甚至部門的不同人員手里，致使財務(wù)部門預(yù)算安排常常依據(jù)不充分。另外，有的文件、政策本身規(guī)定比較模糊，有的已經(jīng)過時，有的本來就不盡合理。二是基層各單位情況掌握不清楚，預(yù)算編制不明確。企業(yè)預(yù)算編制逐年細化，已將預(yù)算具體批復(fù)到相關(guān)明細科目。但是由于對預(yù)算單位的人員情況、資產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)活動情況等，掌握不清，預(yù)算雖然細化到相關(guān)科目，但每一科目具體用于什么人員、什么項目卻不清楚。三是動態(tài)預(yù)算控制不夠精細，管理能力較弱。企業(yè)當(dāng)前在成本預(yù)算中實施的“水平法”，主要是根據(jù)上級部門下達的成本水平分解目標(biāo)和確定預(yù)算，而沒有將預(yù)算控制深入到各個系統(tǒng)和環(huán)節(jié)中，不能從根本上找到成本發(fā)生的驅(qū)動因素和控制點；而且預(yù)算考評指標(biāo)的動態(tài)管理能力較弱。四是預(yù)算激勵約束機制不完善，缺乏相關(guān)性。企業(yè)對各基層單位及各部門負責(zé)人的考核力度不大，原因是目前指標(biāo)的預(yù)算缺乏一定的科學(xué)性，在考核上較難把握，沒有從根本上觸及到承包人的利益。這種預(yù)算激勵約束機制不能很好地調(diào)動各責(zé)任人的積極性，不能起到其應(yīng)有的激勵作用。五是投資支出超預(yù)算，形成控制難題。企業(yè)歷來重視加強投資管理，樹立今天的投資就是明天的成本的理念，從調(diào)研、立項、申報和項目實施進行全過程控制，確保投資落到實處，產(chǎn)生效益。但是由于多種歷史遺留問題因素的存在，加之某些定額制定不合理，更新速度緩慢。另外，工程不可預(yù)見因素復(fù)雜多樣，以及相關(guān)部門責(zé)任履行未能到位等因素的存在，投資支出發(fā)生概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的狀況時有發(fā)生。

一、精細化全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

精細化的全面預(yù)算管理是將預(yù)算作為一種意識,內(nèi)置于企業(yè)所有行為活動之中,使之成為“沉默的企業(yè)憲法”。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理特點將全年資金費用進行精細化的全面預(yù)算，在實施全面預(yù)算管理的過程中強調(diào)與戰(zhàn)略的一致，與業(yè)務(wù)計劃、業(yè)務(wù)目標(biāo)的銜接以及配套的跟蹤、考核、預(yù)測和調(diào)整的閉環(huán)管理；將精細化則貫穿于全面預(yù)算管理的全過程，做到精打細算、精分細解、精管細用、精確細實和精考細核；最終起到1+1>2的效果。

具體表現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)分解過程中各業(yè)務(wù)部門密切配合，多方溝通，確保指標(biāo)的全面、合理、科學(xué)的分解。同時，預(yù)算委員會深入到基層單位。基層單位生產(chǎn)成本預(yù)算及業(yè)務(wù)預(yù)算方案，將與基層有關(guān)的成本費用全部下沉到各基層，盡可能使基層成本完整，權(quán)責(zé)對等。分解的預(yù)算指標(biāo)作為剛性指標(biāo)，一經(jīng)批準下達，就要落實措施、落實責(zé)任，確保指標(biāo)的嚴肅性；基層將指標(biāo)縱向分解，橫向分解到各個月份，并且制定了規(guī)劃，落實各項管理措施，確保企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的完成。

預(yù)算編制是預(yù)算管理的起點。預(yù)算編制的過程就是將企業(yè)預(yù)算目標(biāo)及企業(yè)預(yù)算，按照預(yù)算執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)逐層分解為各責(zé)任單位及責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過編制責(zé)任預(yù)算而加以具體化的過程。

預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實施，它是企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵。預(yù)算的有效實施，必須借助于激勵與約束機制，充分調(diào)動各級責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性，并強化其責(zé)任意識。

預(yù)算調(diào)控是指預(yù)算協(xié)調(diào)職能以及在預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?，它包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控及其仲裁等。預(yù)算協(xié)調(diào)即是對人力、物力、財力、時間、空間等各項資源在各個預(yù)算責(zé)任單位之間進行協(xié)調(diào)；預(yù)算調(diào)整則是基于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化所作的適時調(diào)整，來更好地發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)和約束作用；預(yù)算監(jiān)控是企業(yè)按預(yù)算目標(biāo)運行的有效保證；仲裁即是對各責(zé)任預(yù)算主體之間發(fā)生利益分割的嚴肅的解決手段。

預(yù)算考評是通過預(yù)算差異分析進行的，即對預(yù)算實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間所存在的差異大小及差異原因進行分析。預(yù)算考評的目的有兩個，一個是通過分析評價，掌握預(yù)算的運行狀況、成績以及存在的問題，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路；另一個則提供分析評價，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評判并兌現(xiàn)獎懲，而且為下一輪預(yù)算管理確定預(yù)算目標(biāo)提供重要依據(jù)。

二、精細化集輸全面預(yù)算管理的實施

1.深化精細化全面預(yù)算管理理念。企業(yè)要解決財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，使預(yù)算管理工作取得預(yù)期效果，必須強化正確的預(yù)算管理理念。

強化“預(yù)算與企業(yè)實際相結(jié)合”的理念，目的在于保障預(yù)算編制的客觀性。在編制預(yù)算時不能僅僅以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，應(yīng)該認真地對企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)進行分析，對未來活動進行評估，使得預(yù)算指標(biāo)具有客觀性，成為考核和評價員工的有效基準。

加強“考核與獎懲是生命線”的理念，可以確保財務(wù)預(yù)算工作落實到位。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理中存在預(yù)算約束軟化的問題，形成“鞭打快?！钡默F(xiàn)象。長此以往，就會形成惡性循環(huán)，打擊基層單位配合預(yù)算管理的積極性。

弘揚“全員參與預(yù)算”的理念，目的在于預(yù)算管理集中全體員工的智慧，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性。

2.建立精細化全面預(yù)算管理保障體系。

（1）建立健全預(yù)算管理的規(guī)章制度。財務(wù)預(yù)算管理要真正落實并發(fā)揮效益，并不能僅僅局限于預(yù)算制度本身，而是應(yīng)該與企業(yè)管理制度的整體配套相結(jié)合，探索管理制度的創(chuàng)新。①加強財務(wù)預(yù)算執(zhí)行審計制度。加強預(yù)算執(zhí)行情況的審計，是保證預(yù)算落實、堵塞漏洞的有效方法。具體來說包括納入預(yù)算范圍的所有單位和資金項目。一是確定目標(biāo)、突出重點。二是超前調(diào)查，超前控制，加大監(jiān)督力度。變事后審計為事前和事中審計控制，確保預(yù)算執(zhí)行不出現(xiàn)大的偏差。②建立預(yù)算的動態(tài)考評制度。企業(yè)針對以往預(yù)算考評指標(biāo)單一、責(zé)任追究不徹底、獎懲兌現(xiàn)不嚴格等問題進行了改革創(chuàng)新，制定了預(yù)算的動態(tài)考評制度。一方面，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)過程中的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個經(jīng)營活動的最終控制，而預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。

（2）建立健全預(yù)算管理組織機構(gòu)。為了充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)和系統(tǒng)控制的功能，確保企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的全面完成，保障企業(yè)管理效益與經(jīng)營效益的不斷提高，降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)價值最大化，成立預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理項目組以及各業(yè)務(wù)管理項目組。①成立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，具體制定預(yù)算管理辦法及相關(guān)規(guī)定；組織預(yù)算編制工作；審核、匯總基層單位年度預(yù)算草案，編制企業(yè)年度預(yù)算草案；編制預(yù)算分解方案草案等。②成立全面預(yù)算管理項目組。明確項目組職責(zé)和工作分工，落實工作責(zé)任，并對加強全面預(yù)算管理提出具體要求。③成立專項業(yè)務(wù)項目組。成立優(yōu)化項目運行組、氣井作業(yè)管理項目組、人工成本項目組，規(guī)定項目組的職責(zé)和具體要求，以切實解決作業(yè)管理中的問題，優(yōu)化作業(yè)運行，提高作業(yè)質(zhì)量，控制作業(yè)成本，實現(xiàn)作業(yè)管理的高效率、高水平，確保各項目的平穩(wěn)運行，產(chǎn)量任務(wù)的圓滿完成以及預(yù)算是否能夠落到實處。

3.精細化全面預(yù)算管理的運行。

（1）注重縱橫結(jié)合，細化預(yù)算編制。在預(yù)算方法上，最大限度地實行零基預(yù)算，科學(xué)合理地編制預(yù)算，努力提高預(yù)算的符合率，實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、工作量和價值量的合理匹配。結(jié)合實際，編制合理、有效、量價分離的業(yè)務(wù)預(yù)算、消耗標(biāo)準和財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)工作量與價值量雙向管理，變“先干后算、邊干邊算”為“先算后干、算了再干”，有效解決生產(chǎn)、成本“兩張皮”問題。預(yù)算要從源頭做起，并且在保證全面的前提下，突出重點和難點。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：①深入開展調(diào)查研究，落實責(zé)任。年初組織相關(guān)人員進行維修項目調(diào)研，按照先急后緩的原則優(yōu)化組合，以成本指標(biāo)為基礎(chǔ)，先算后干、算了再干，砍掉了非急需的項目。維修項目在運行的過程中，嚴格按照“三結(jié)合”小組制度，在每一個維修項目立項之初，就明確責(zé)任科室和項目負責(zé)人，確保預(yù)算指標(biāo)圓滿完成；同時明確工程定額工作的負責(zé)人，作為項目負責(zé)人的副手；還在財務(wù)資產(chǎn)管理中心明確一名責(zé)任會計共同參與。有效地解決了目前項目管理過程中存在的現(xiàn)場負責(zé)人不懂定額、審計、核算等后續(xù)管理制度，管理部門不懂現(xiàn)場規(guī)程的弊端，最大限度地發(fā)揮了業(yè)務(wù)部門、計劃、財務(wù)、工程定額、合同、審計等各個職能科室的聯(lián)動效應(yīng)。②細化指標(biāo)分解，縱橫結(jié)合。全面預(yù)算管理中量化管理是主線，“量化”不是簡單的數(shù)量的變化，而是精細管理的再深化，是優(yōu)化管理的具體化。要將量化管理貫穿于各項管理工作始終，量化制度標(biāo)準，量化措施方案，量化工作運行，量化監(jiān)督考核。在量化的過程中體現(xiàn)管理的科學(xué)化、精細化、規(guī)范化，最終實現(xiàn)各項管理工作的全面優(yōu)化。為凸顯量化管理，企業(yè)資金預(yù)算委員會預(yù)算責(zé)任中心，根據(jù)上級核定的成本計劃，并按照“所有成本費用都要納入財務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實責(zé)任部門和單位”的原則，將年度預(yù)算細化形成三級承包預(yù)算、部門(項目組)控制業(yè)務(wù)預(yù)算、部門經(jīng)費預(yù)算。層層分解，逐級量化考核指標(biāo)。在縱向上我們把指標(biāo)分解到基層、班組和個人，橫向上，按新修訂完善的《內(nèi)部承包管理考核辦法》，明確各業(yè)務(wù)部門責(zé)任，由各業(yè)務(wù)口把關(guān)控制，開展所負責(zé)費用的日常管理、月度統(tǒng)計考核、季度通報和年度兌現(xiàn)工作。

（2）發(fā)揮財務(wù)溝通機能，突出預(yù)算全員性。要保證預(yù)算指標(biāo)的順利完成，就離不開各業(yè)務(wù)部門的充分配合，這就需要財務(wù)部門積極的和各相關(guān)部門或人員取得溝通。例如：檢測費包括產(chǎn)品質(zhì)量檢測費、儲罐檢測費、設(shè)備檢測費、鍋爐、壓力容器、壓力管道、起重機械等特種設(shè)備檢測費，可燃氣報警器、安全閥、呼吸閥、阻火器等安全防護設(shè)備檢測費，環(huán)保檢測費等。這里牽涉到很多業(yè)務(wù)部門和人員的互相配合和溝通，有些檢測費甚至涉及到與外部單位協(xié)調(diào)和溝通。做到預(yù)算的全員性，取得了良好的預(yù)算執(zhí)行效果。

（3）投資計劃科學(xué)化，過程控制動態(tài)化。投資計劃最關(guān)鍵的調(diào)研準確、部門聯(lián)動。要嚴格按照“三結(jié)合”工作制度，在每一個項目立項之初，就明確責(zé)任科室和項目負責(zé)人，確保項目預(yù)算指標(biāo)圓滿完成；同時明確工程定額工作的負責(zé)人，作為項目負責(zé)人的副手；還在財務(wù)資產(chǎn)管理中心明確一名責(zé)任會計共同參與。有效的解決了目前項目管理過程中存在的現(xiàn)場負責(zé)人不懂定額、審計、核算等后續(xù)管理制度，管理部門不懂現(xiàn)場規(guī)程的弊端，最大限度地發(fā)揮了業(yè)務(wù)部門、計劃、財務(wù)、工程定額、合同、審計等各個職能科室的聯(lián)動效應(yīng)。

同時，積極探索投資核算模式，建立了三個信息渠道：一是與計劃部門建立投資計劃信息渠道；二是與項目經(jīng)理、工程部門建立投資項目進度信息渠道；三是與定額部門建立預(yù)算、決算信息渠道，以適應(yīng)新的核算環(huán)境，提高投資管理的科學(xué)性。

（4）動態(tài)跟蹤分析，細化預(yù)算考核。在預(yù)算管理上，加強動態(tài)監(jiān)控，確保預(yù)算均衡實現(xiàn)。按照月、季、年度形成多區(qū)間預(yù)算體系，逐步推行滾動預(yù)算循環(huán),實現(xiàn)以月保季，以季保年。按照三級預(yù)算管理模式，把各項經(jīng)濟活動納入到預(yù)算管理與控制之中，對成本費用全過程進行控制。要全面實施成本預(yù)警制度，增強成本控制的針對性。堅持經(jīng)濟活動分析制度，對大額和非生產(chǎn)性費用打開分析，對重點費用專題分析，對變動異常的費用跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。①建立成本信息反饋預(yù)警制度。建立班組、四級、三級單位、職能部門的逐級反饋制度，全面、及時、準確地反映成本的運行動態(tài)，以超前控制成本。一是財務(wù)資產(chǎn)管理中心及各委派組，根據(jù)年成本計劃總額，結(jié)合本單位當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，制定月度成本計劃數(shù)和單位成本指標(biāo)。二是建立上年同期成本發(fā)生額對比預(yù)警線。三是根據(jù)成本分析分別繪制，成本預(yù)警線。四是從費用項目在總成本所占比重和可控程度兩個方面分析。五是月度總成本預(yù)警線每月繪制并于召開成本分析會時進行集中分析。預(yù)警線以下的屬于安全區(qū)，可以不再進一步分析，把精力集中于超出預(yù)警線成本項目的分析上。實際成本在月度成本預(yù)警線10％以內(nèi)的，由成本分析人員在分析表中注明原因即可。超出月度成本預(yù)警線10％~20％的，由成本分析人員書面寫出專項分析材料，提出可能出現(xiàn)問題的原因和解決問題的建議。超出月度成本預(yù)警線20％以上的，由成本分析人員書面寫出專項分析材料，提出可能出現(xiàn)的問題的原因和解決問題的建議，上報財務(wù)資產(chǎn)中心。②經(jīng)濟活動模板分析，走“制度化、模板化、全員化”之路。費用項目要逐項打開分析，按照“誰使用、誰控制，誰負責(zé)、誰分析”的原則，明確分析重點，突出超支項目的預(yù)警機制，將成本費用細分為直接可控、間接可控、分攤可控以及不可控四種。使成本控制更具針對性和有效性。繼續(xù)依靠資金控制、ERP控制、內(nèi)控制度、月度考核四條防線，確保預(yù)算均衡實施。③嚴格履行內(nèi)控審批手續(xù)。一是資金預(yù)算委員會根據(jù)資金來源和生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)下達業(yè)務(wù)預(yù)算，除資金量外，盡可能下達業(yè)務(wù)量。二是各分工科室和負責(zé)人依據(jù)生產(chǎn)實際，安排業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)內(nèi)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的開展。三是對不可抗力原因超出預(yù)算指標(biāo)的部分，各業(yè)務(wù)科室要以書面的形式，經(jīng)批轉(zhuǎn)資金預(yù)算委員會組織落實，將落實結(jié)果報企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。四是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)安排給各業(yè)務(wù)科室的其他任務(wù)，各業(yè)務(wù)科室需在10日內(nèi)將批復(fù)后的書面報告送交財務(wù)資產(chǎn)管理中心預(yù)算組備案，以便安排資金渠道及辦理相關(guān)內(nèi)控手續(xù)。五是安排的業(yè)務(wù)預(yù)算為完全口徑的費用預(yù)算，除特殊原因由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)書面簽批單獨追加的費用之外的所有費用，都應(yīng)包含在下達的業(yè)務(wù)預(yù)算范圍之內(nèi)。④責(zé)任明確，考核到位。預(yù)算考核委員會，將各科室業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)完成情況與承包獎金掛鉤20％，對各科室進行考核并兌現(xiàn)。以臺賬的形式對費用分單位分內(nèi)容進行登記，細化核算，建立了重大費用電費、水費、材料，及當(dāng)年納入分公司預(yù)算考核的管理費用，通過這種與本年度預(yù)算結(jié)合，并細化核算后，形成進一步真實的零基預(yù)算控制數(shù)據(jù)，更有利于逐步完善預(yù)算管理控制。從而形成了多維度的預(yù)算差異報告。目前已實行了企業(yè)對三級、三級對基層、基層對班組的三級內(nèi)部經(jīng)營承包管理模式，形成了垂直負責(zé)式承包指標(biāo)保證體系。內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任書的簽訂率達到100%。按照月、季、年度形成多區(qū)間預(yù)算體系，逐步推行滾動預(yù)算,實現(xiàn)以月保季，以季保年。⑤嚴格考核，落實考核部門的考核職能。在考核過程中，各專業(yè)管理科室都能夠根據(jù)月度考核情況，在成本及單項能耗等指標(biāo)出現(xiàn)較大波動時，及時作出反應(yīng)，由負責(zé)單項考核的科室部門牽頭，經(jīng)營管理科等相關(guān)管理部門參加，組成專項考核小組，下基層進行專項調(diào)研，解決基層單位生產(chǎn)管理上存在的問題，保證對油田承包指標(biāo)的完成。

增強考核的針對性和實效性。加強月度考核的力度。月度考核采取由月度安全值班領(lǐng)導(dǎo)帶隊，經(jīng)營管理科及相關(guān)考核部門人員參加，組成月度綜合檢查考核小組，采取隨機抽查的方式，深入基層崗位運用看現(xiàn)場、查資料、崗位測試等形式進行檢查考核?？己藘?nèi)容主要包括：經(jīng)營指標(biāo)完成情況，階段性重點工作完成情況等。并結(jié)合機關(guān)夜查情況和各部門平時掌握的情況進行考核。經(jīng)營管理科負責(zé)匯總各路檢查考核情況，并及時發(fā)布考核通報，考核通報在月度生產(chǎn)例會上以紅頭文件的形式印發(fā)。對于項目投資而言，項目投資的決策者和管理者責(zé)任重大。建立領(lǐng)導(dǎo)集體決策和授權(quán)決策制度，做到?jīng)Q策過程和決策結(jié)果有記錄。單位行政一把手是單位投資管理的第一責(zé)任人。對投資管理做得好的，要表彰獎勵;對盲目上項目、違反決策程序上項目造成嚴重經(jīng)濟損失的，要追究主要決策者的經(jīng)濟、行政直至法律責(zé)任。審計和監(jiān)察部門要定期組織檢查和監(jiān)督，及時通報情況，做到警鐘長鳴。

三、精細化的全面預(yù)算管理取得的效果

1.完善了預(yù)算管理方面的各項規(guī)章制度，夯實了各項預(yù)算管理基礎(chǔ)工作。

2.職工參與預(yù)算管理的積極性明顯提高。

3.財會人員主動了解生產(chǎn)經(jīng)營過程，積極參與，獻計獻策，有效解決了成本預(yù)算管理中的瓶頸問題。

4.企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動通過運用全面預(yù)算管理法，費用要素得到了有效的控制，尤其是十項管理性費用額明顯下降。

（作者單位：中國石化股份勝利油田分公司油氣集輸總廠 山東東營 257000）（責(zé)編：若佳）