民營企業(yè)集團財務管理模式及其控制

馬　力

【摘要】 首先對我國民營企業(yè)財務管理現(xiàn)狀進行了簡介，在此基礎上對民營企業(yè)財務管理模式的選擇和控制進行了探討。

【關鍵詞】 民營企業(yè)；財務管理；模式

改革開放以來，我國經(jīng)濟結構發(fā)生了翻天覆地的變化。最明顯的就是民營企業(yè)的迅速崛起，我國私營經(jīng)濟產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長。然而，我國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，據(jù)有關資料統(tǒng)計：小型民營企業(yè)平均壽命僅為三年，大中型民營企業(yè)平均壽命為七年。其中一個重要的因素就是管理跟不上。當民營企業(yè)發(fā)展壯大，成立集團公司時，民營企業(yè)集團為追求企業(yè)價值最大化，一般會實行產(chǎn)權與經(jīng)營權分離，兩權的分離產(chǎn)生了委托代理關系，從而形成多級管理體系，管理更加復雜。因此作為集團核心管理的集團財務管理，應根據(jù)民營企業(yè)的自身特點、實際情況選擇合適的財務管理模式，并有效地規(guī)避與防范這種模式下的各種風險，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、民營企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

當民營企業(yè)完成了資本的原始積累進入規(guī)模化、集團公司化發(fā)展時，其財務管理的問題也逐漸暴露，主要有：

1．集團公司財務管理觀念落后，缺乏系統(tǒng)性

由于長期受體制、觀念等因素的影響，民營企業(yè)集團公司普遍不具系統(tǒng)性，從而滋長許多財務風險較高的做法，如籌資時不權衡籌資成本，不考慮資本結構；投資時不分析現(xiàn)金流量，不測算風險報酬；重點放在了事后核算，缺乏事前預算與事中控制。

2．各公司之間各自為政，缺乏一體性，規(guī)模不經(jīng)濟

民營企業(yè)因規(guī)?；闪⒓瘓F公司，目的是通過優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，但集團公司財務管理的不力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，導致資源的閑置與浪費，從而規(guī)模與經(jīng)濟成反方向發(fā)展。

3．集團信息失真

民營企業(yè)集團中不管是母公司還是子公司都總是追逐自身效用的最大化，特別是民營企業(yè)下的子公司，出于對經(jīng)營者的考核，經(jīng)營者往往會從自己局部利益，干預會計信息的真實性反映，造成財務管理信息的不對稱，集團公司集成信息后傳遞給所有者以及決策者失真的信息。

4．資本運營狀況不佳

民營企業(yè)普遍存在著隨意性特點，集團公司對資金流動的監(jiān)督控制失調，導致企業(yè)資金回報率低。

二、民營企業(yè)財務管理模式選擇

建立高效的財務管理模式對提高民營企業(yè)財務管理水平至關重要，比較一下我國現(xiàn)有的財務管理模式，不難得出，民營企業(yè)要完善財務管理體制應該采用集權與分權相結合的財務管理模式。

恰當?shù)募瘷嗯c分權的結合既能發(fā)揮母公司的財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性與創(chuàng)造性，又能有效地控制經(jīng)營者及子公司風險。將集權與分權適當結合作為一項最基本、最關鍵的原則，貫徹到財務管理工作中來，從而完善民營企業(yè)集團的財務管理體制，才能體現(xiàn)民營企業(yè)是以價值創(chuàng)造為導向，以資本為紐帶，合理配置集團資源，才能發(fā)揮民營企業(yè)優(yōu)勢，規(guī)避經(jīng)營風險，做到事業(yè)長青。民營企業(yè)集團的財務管理作為母公司重點關注的方向性和戰(zhàn)略性，子公司更多關注具體性，便于集團公司把握總體發(fā)展方向。

（一）集權

1．投資決策權。這里指的是重大投資決策權，集團公司在具體管理時首先要確定其限制額度的大小，劃分集權的范圍；

2．融資決策權。子公司對財務杠桿的控制不能凌駕于母公司之上，否則會阻礙母公司資本運營的高效運轉；

3．重要的財務政策的制定權不能分散，防止出現(xiàn)政策分散，各自為政，各自有理現(xiàn)象；

4．子公司主要財務負責人的任免權的集權，加強財務約束力；

5．資產(chǎn)重組的集權；

6．預算的審批集權。母公司應掌握公司為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源及其配置，有利于資源優(yōu)化。

（二）分權

1．具體財務計劃的分權。集團公司重在考核；

2．經(jīng)營類現(xiàn)金流量的封閉運行，分散自主經(jīng)營權。作為集團公司不能任意抽調子公司正常經(jīng)營類資金，應放權子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營，避免子公司對集團的依賴思想，提高子公司快速反應能力，應對市場變化、賺取利潤；

3．成本控制的決策權。分權的成本控制，有利于子公司的生產(chǎn)經(jīng)濟效益的提升；

4．對外產(chǎn)品和勞務的具體擬訂權。子公司擬訂，集團公司備案，必要時才進行強力控制，執(zhí)行審定權。產(chǎn)品結構的調整權也應下放，保持子公司小而靈活的特點，提高市場競爭力；。

5．財務人員的管理，除主要財務負責人外，其他財務人員的招聘、業(yè)務培訓、業(yè)績考核等應授權子公司進行。

三、民營企業(yè)集團財務管理模式的控制

大部分中國民營企業(yè)的發(fā)展軌跡都是這樣：創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領導人與親戚、同學和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，創(chuàng)辦企業(yè)，一切都以市場為導向做。但是，隨著公司的業(yè)務量擴大、組織機構擴充、公司人員增加、資金流量增大，發(fā)展越大越力不從心。其財務管理也一樣，民營企業(yè)集團公司很難對集權或分權的范圍、時間及權限的大小進行選擇，稍不注意就會導致兩極分化，因而需要采取措施進行控制和管理。

1．有效的信息管理機制

財務信息是生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎。民營企業(yè)特別要注意信息的及時性、客觀性和準確性，集團公司的管理也要從中及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險性。

2．子公司CFO委派制度

民營企業(yè)應擺脫過去任人唯親的做法，對子公司財務負責人進行委派，財務負責人一般不用親戚、同學和朋友。子公司CFO代表集團公司總部對他們的資本經(jīng)營進行指導、監(jiān)督，參與財務管理工作，才能一方面加強集團對子公司財務風險的監(jiān)控，另一方面促進子公司健康運作，實現(xiàn)集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。

3．加強內審機制

集團公司將子公司主要風險審計日?；?，內審人員應深入子公司實際，對子公司生產(chǎn)經(jīng)營及內部控制進行有效測試，形成準確的審計結論和審計建議，有利于對子公司的考核。

4．實行全面預算

預算作為一種機制和制度化的程序，運用得當，能較為有效地控制子公司資源。這兒的預算管理不是指集團對子公司的日常運作的成本預算與控制進行編制，而是進行審核，防止過度的預算松弛。

5．建立科學的風險管理程序

確保民營企業(yè)集團的財務管理模式的有效實施，還應建立風險管理程序，防范財務風險，為集團財務管理目標的實現(xiàn)提供合理保證，具體應包括環(huán)境分析、目標設定、風險識別、風險評價和風險控制。民營企業(yè)應重視搭建財務風險管理框架，確保集團財務管理的實現(xiàn)。

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