淺析煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策

房愛兵

【摘要】 薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重點和核心工作，它與人力資源各個工作模塊緊密相連，對于人才的吸引、保留和激勵起著無可替代的作用，更是作為企業(yè)創(chuàng)造價值的一個重要管理手段。做好薪酬管理工作是擺在國有煤炭企業(yè)面前的一項重要工作。圍繞中國煤炭企業(yè)薪酬現(xiàn)狀及問題，提出我國煤炭企業(yè)薪酬管理制度的創(chuàng)新對策。

【關鍵詞】 人力資源；煤炭企業(yè)；薪酬管理

近幾年來，煤炭企業(yè)靠著國家宏觀經(jīng)濟的調控和企業(yè)自身結構的調整，取得了較快地發(fā)展，職工收入比以往有了大幅度的增長。人力資源管理者開始在薪酬制度上探索新的方法，但是收入分配制度改革中仍存在著許多不可回避的問題，不少職工存在對薪酬的不滿。

一、煤炭企業(yè)薪酬管理存在的問題

在薪酬制度設計上，國有煤炭企業(yè)大多提出了“以人為本”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，但一些企業(yè)仍然把追求利潤最大化作為企業(yè)終極發(fā)展目標，常常把薪酬支出僅認為成本的增加，重管理，輕設計，導致以下問題的出現(xiàn)。

（一）薪酬政策指導思想不清，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，薪酬管理可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造與變革相適應的內外部環(huán)境，從而有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，薪酬管理也應該以支持企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。但在目前的國有煤炭企業(yè)中，管理者往往把薪酬管理僅僅看作為人力資源管理中的一個技術環(huán)節(jié)，在薪酬設計上過多關注技術和操作層面，缺乏對整個薪酬策略定位的戰(zhàn)略思考，很少關注和探究什么樣的薪酬制度會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

（二）缺乏行之有效的，能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系

首先，職位體系的確立缺乏科學的基礎。煤炭行業(yè)由于其生產特點，大多為勞動密集型生產，崗位繁多，但多數(shù)煤炭企業(yè)在不同程度上不愿或忽視了崗位分析和崗位評價，不能客觀地按崗位性質、工作環(huán)境、任職資格、職責權限和工作標準等要素制定崗位說明書。一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使生產一線、二線、三線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開差距；另一方面體現(xiàn)在對勞動者本身所具備的技術、業(yè)務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如廠規(guī)、廠紀等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級和標準、計算獎金發(fā)放時，仍然按照老習慣，參照有關文件的精神加以確定，而對實際狀況缺乏分析。

其次，績效考核不科學、欠公平，沒有科學嚴謹?shù)目冃Э己梭w系作為基礎。大多數(shù)國有煤炭企業(yè)沒有建立以目標為導向的績效考核體系與員工的薪酬制度相配套。考核指標制定過程中，員工沒有參與考核指標的制定，績效考核指標往往由上級制定和下達，員工對考核指標的形成和意義不清楚，容易產生抵觸情緒。有的企業(yè)雖然有比較詳細的績效考核體系，但考核中往往只關注對員工個人績效的考核，而忽視兼顧團隊績效，導致員工太自我、只追求自我考核指標的完成，團隊協(xié)作意識淡漠，不利于團隊整體目標的完成。

（三）缺乏合理的，能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制

首先是選人機制有問題，國有企業(yè)基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。但舊的、不透明的選人機制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。其次是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。

（四）不注重企業(yè)文化的建設

企業(yè)人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，企業(yè)文化具有強大的物質不能替代的精神功能，企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關重要的作用。在這方面，我國大多數(shù)的煤炭企業(yè)卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來推動，這樣就難以形成合力，營造與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價值取向也就容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。

二、煤炭企業(yè)實施有效薪酬管理的對策

總的來說，我國國有煤炭企業(yè)人力資源存在的問題實際上是舊的、計劃經(jīng)濟體制下的管理模式在市場經(jīng)濟體制下的不適應。隨著我國市場經(jīng)濟的深入發(fā)展、經(jīng)濟全球化的進程，這一模式已越來越難以適應市場競爭的需要。唯今之計，就是加快人力資源管理體制改革的步伐，盡早建立適應市場經(jīng)濟的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體制。具體來說，可以從以下幾個方面著手：

（一）樹立以人為本的薪酬管理理念

人是管理工作的核心和動力，是企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。煤炭企業(yè)要生存要發(fā)展，就必須樹立人力資源是第一資源的思想，把人力資源看作企業(yè)最重要的資源。同時，要重視人力資源的開發(fā)管理工作，緊緊抓住培養(yǎng)人才、吸引人才、用好人才三個環(huán)節(jié)，建立科學嚴謹?shù)膯T工培訓體系以及靈活機動的人與事相適應的管理策略，使員工能充分分享企業(yè)成長所帶來的好處，給員工發(fā)揮潛能、施展才華提供舞臺，使員工能感到成功的幸福，能體會到人格受到尊重，能自覺養(yǎng)成開拓創(chuàng)新、敬業(yè)愛崗的良好風氣。

（二）建立科學的薪酬管理體系

解決煤炭企業(yè)薪酬體系的問題要抓住四個重點：

1．加強薪酬管理的基礎工作。調整組織機構，建立工作分析和職位評價制度，改變機構臃腫、職能錯位和人浮於事現(xiàn)象，實行定員定編，理順工資關系，使薪酬管理逐步擺脫經(jīng)驗管理，邁上科學管理的臺階。

2．深化企業(yè)內部分配制度改革，建立以績效工資為基礎的薪酬制度。大幅提高可變薪酬的比重，多作貢獻者多得，少作貢獻者少得。當然，績效指標不能片面化，必須考慮企業(yè)團隊的協(xié)作，也必須考慮個體和全局的關系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。薪酬改革的同時，配套進行績效考核制度的改革，使二者密切結合，真正做到“崗位靠競爭，收入靠貢獻”。

3．建立科學的考核體系，通過科學確定薪酬標準建立正常增資機制。首先，進行薪酬調查，取得相關資料和信息；其次，進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)地分析，嚴格實行全面考核，準確區(qū)分勞動差別；最后，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等事項進行科學決策。

4．科學運用薪酬激勵藝術。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。一是設計適合員工需要的福利項目，福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對企業(yè)的忠誠度，同時提高了企業(yè)的社會聲望。二是在薪酬支付上注意技巧，對不同的人員要用不同的激勵措施。三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，頻繁的、小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。

（三）建立以聘用制和競爭上崗為核心的用人機制

聘用制必須明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準，做到責權利統(tǒng)一，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗則有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調動員工的積極性和主動性。另外，還應該引入員工退出機制，即不適應企業(yè)發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

（四）加強企業(yè)文化，使薪酬管理獲得強有力支撐

企業(yè)文化用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力。煤炭企業(yè)要加強企業(yè)文化建設，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化，用競爭產生差別的理念來指導企業(yè)制度的安排，既要強調競爭又要保證報酬，充分發(fā)揮人才的作用，根據(jù)個人能力的高低，決定是否給予好的報酬方式和足夠的報酬數(shù)額。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中，才能培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，企業(yè)才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以實施。

三、結論

為順應發(fā)展趨勢，煤炭企業(yè)的管理者必須勇于創(chuàng)新，應根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)地考慮薪酬的內外競爭性、公平性、員工的主導需求、企業(yè)的支付能力等諸多問題，關注某些因素變動可能對薪酬體系有影響，分析激勵作用和激勵過程，探尋適合企業(yè)實際的薪酬政策，堅持以人為本，尊重員工、理解員工和關心員工，實現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和員工個人成長的雙贏局面。

參考文獻：

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