企業(yè)增長的最佳來源

劉建琴

多數(shù)企業(yè)竭盡所能去擴大市場份額以實現(xiàn)企業(yè)增長，最終多陷入此消彼長的零和博弈。那么，企業(yè)持續(xù)增長的最佳來源是什么呢?

30年來，得益于低成本和市場潛力的極大釋放，中國企業(yè)經(jīng)歷了高速的增長，但是，面對歷史上最嚴重的金融危機，企業(yè)的增長不再輕松。在此情況下，我們更有必要認識企業(yè)增長的最佳來源。

從長遠來看，銷售收入的增長與良好的利潤和價值創(chuàng)造之間有著高度的相關(guān)性。一般都認為，市場份額對于企業(yè)的地位和利潤是非常重要的，因而，幾乎所有的企業(yè)都要求營銷人員開拓新市場、擴大市場份額，并對此制定出了很多針對性的戰(zhàn)略和策略，投入巨大的物力、財力和人力以增加市場份額。

然而，麥肯錫公司最新的實證研究結(jié)果提醒我們，需要重新認識市場份額對于企業(yè)增長的貢獻，理解增長的最佳來源。

增長的來源

麥肯錫將企業(yè)的收入增長業(yè)績分解為業(yè)務(wù)組合增長、并購和市場份額增長三個部分，稱之為企業(yè)的“三個增長引擎”。業(yè)務(wù)組合增長是指公司通過其業(yè)務(wù)組合所代表的基礎(chǔ)細分市場增長而實現(xiàn)的收入增長，是內(nèi)生性增長；并購是指公司通過兼并或資產(chǎn)剝離手段購買或出售所實現(xiàn)的增長，屬于外延性增長；市場份額增長是指公司從競爭對手身上奪取或損失市場份額所實現(xiàn)的增長，屬于內(nèi)生性增長。

麥肯錫根據(jù)全球企業(yè)數(shù)據(jù)庫，將416家大公司1999年～2006年期間的平均增長分解到三個增長引擎上進行分析(見圖1)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在此期間企業(yè)的平均年增長率為10.1％，其中業(yè)務(wù)組合增長貢獻了6.6％，并購貢獻了3.1％，而市場份額增長只貢獻了0.4％。

由分析結(jié)果我們可以看出，企業(yè)增長主要來自于基礎(chǔ)細分市場的增長和公司并購，市場份額增長對增長的貢獻很小。為了確定這個結(jié)果是否只適合特定的市場，麥肯錫又研究了高科技、零售批發(fā)、消費類商品、金融機構(gòu)、電信、醫(yī)療保健、電力和天然氣、媒體和娛樂8個產(chǎn)業(yè)，進行了跨產(chǎn)業(yè)的比較。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組合增長對差異的影響為32％～48％，市場份額的影響是11％～26％(只有高科技行業(yè)的影響是36％)。整體表現(xiàn)出來的信息是相同的：市場份額并非領(lǐng)先公司和一般公司在增長上的主要差異。

另外，為了找到是什么原因造成了公司增長率之間的差異，麥肯錫的研究者運用多元回歸方法研究了三個增長引擎對公司增長差異的影響，結(jié)果顯示：對于不同公司之間增長率的差異，業(yè)務(wù)組合增長因素平均占到差異的46％，并購平均解釋了增長差異的33％，市場份額的增長平均解釋了21％。

根據(jù)研究結(jié)果，麥肯錫負責(zé)人帕特里克·維格里等指出，“很難回避這樣一個結(jié)論：公司艱辛的市場開拓工作和費盡心機的市場拓展策略執(zhí)行，并沒有讓它們比競爭對手跑得遠多少”。

發(fā)動增長引擎

業(yè)務(wù)組合

為了理解公司在長時間內(nèi)推動業(yè)務(wù)組合增長的方式，麥肯錫對增長結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫中1999年～2000年期間和2004年～2005年期間樣本公司的業(yè)績進行了分析。結(jié)果顯示，業(yè)務(wù)組合增長的最大驅(qū)動力是最初業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成。麥肯錫還發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組合調(diào)整做得最好的公司在過去5年業(yè)務(wù)組合的增長率為5％左右。

長時間內(nèi)，有三種方式可以推動業(yè)務(wù)組合的增長：在內(nèi)部將資源重新配置到高增長市場(在現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界內(nèi)或超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)邊界)；選擇對公司基礎(chǔ)市場增長有影響的并購和剝離舉措；刺激市場增長，例如引入新的產(chǎn)品大類。

重新分配資源。公司可以將投資、管理精英，甚至決策權(quán)重新分配到擁有最高增長潛力的業(yè)務(wù)單元或者業(yè)務(wù)組合中更具有增長性的機會上，從而提高整體增長。這需要通過對業(yè)務(wù)組合中未來具有增長性業(yè)務(wù)的精確判斷來進行資源的配置，而不能基于對現(xiàn)有增長業(yè)務(wù)的判斷。例如，通用電氣宣布，在2010年之前每年投入15億美元到可再生能源領(lǐng)域。

并購業(yè)務(wù)增長。公司可以收購相關(guān)業(yè)務(wù)或有前景的相鄰領(lǐng)域，包括相鄰市場上有前景的領(lǐng)域。并購可以改善業(yè)務(wù)組合，提升業(yè)務(wù)組合增長，但在低增長行業(yè)單純?yōu)檎隙M行并購并不一定正確，公司應(yīng)該始終將提高業(yè)務(wù)組合增長作為主要目標。并購?fù)ǔＰ枰詫υ鲩L來源的清晰認識為基礎(chǔ)，還要對資產(chǎn)價值有正確的評估。

刺激市場增長。公司可以找出市場需求沒有得到滿足的領(lǐng)域，將產(chǎn)品組合擴展到新的細分市場，做大現(xiàn)有的高增長市場，或者開辟新的市場。超市行業(yè)多年來一直遵循這一增長策略，不斷從供應(yīng)鏈中節(jié)約成本，將節(jié)約的部分成本通過打折讓利給消費者，并從傳統(tǒng)的干貨拓展到各類商品。

并購

從圖1中我們看到，并購對于收入增長平均貢獻了3.1％的年增長率，也可以說，對于公司業(yè)績增長的平均貢獻在30％以上。另外，通過對100家美國公司的研究麥肯錫發(fā)現(xiàn)，主要通過兼并實現(xiàn)增長的公司的正回報比例為42％，中等收購的正回報比例為50％～60％，而主要通過內(nèi)生方式實現(xiàn)增長的公司正回報比例是49％?？梢姡①徎顒訉τ谄髽I(yè)業(yè)績增長的貢獻極大。

有些研究者指出并購的失敗率高達70％，但它們并沒有說明并購對于公司的價值所在。帕特里克·維格里等人的研究指出，在更長的時期內(nèi)，即使向賣方支付了溢價，50％以上的收購都得到了回報。真正的問題不在于并購的好壞，而在于是否擅長并購。

需要特別注意的是，并購時不要忘記資產(chǎn)剝離，要在收購和剝離之間妥善權(quán)衡，迅速剝離呈現(xiàn)早期衰退跡象的業(yè)務(wù)。積極均衡的并購戰(zhàn)略確實能夠創(chuàng)造價值，但很少有公司會進行資產(chǎn)剝離。有證據(jù)表明，在20世紀90年代美國最大的公司中，幾乎60％的公司只進行了不到兩次金額超過1億美元的資產(chǎn)剝離。資產(chǎn)剝離為什么這么少呢?首先，這個操作很困難，決策者通常面臨丟飯碗的風(fēng)險；其次，退出決策一般發(fā)生在商業(yè)周期的最低谷時——這時價格一般已經(jīng)跌至谷底，并不是出售的理想時機。

市場份額

分析表明，在大公司的增長表現(xiàn)差異中，市場份額增長的影響只占到其中21％左右。當然，這并不是說市場份額對公司的業(yè)績增長不重要，它仍然是公司業(yè)績增長的三個引擎之一。

許多公司采取了能夠迅速提高收入的策略，如價格、促銷手段、產(chǎn)品線延伸等，這些措施都能夠推動收入增長。關(guān)鍵是，這些短期的收入提升措施最終都會被競爭對手消化掉，對于公司整體的增長變化并沒有根本性的影響。因此，在短期內(nèi)，市場份額增長能夠促進收入增長；而從長遠來看，獲得大量市場份額既難實現(xiàn)，更難保持，尤其是在成熟的市場上，對于市場份額的瓜分是零和博弈，必然是此消彼長的態(tài)勢。

大公司的增長要經(jīng)歷很長時間，業(yè)績的增長靠的不是強迫一線人員勉強將業(yè)績提升到另一個層次，而需要向各級單位提供實現(xiàn)增長所需要的資源——或者換個地方尋找增長。與其批評下屬沒有實現(xiàn)目標、跑得不夠快，或者工作得不夠努力，不如轉(zhuǎn)而為各級單位提供更多人才、資本和資源，或者將它們從無法獲勝的戰(zhàn)斗中解脫出來。

結(jié)語

雖然麥肯錫以大公司的增長為研究案例，但研究結(jié)果仍具有相對的普適性。追求贏利和持久增長的公司，需要對上述三個增長引擎作出權(quán)衡。