以6S彰顯安全生產(chǎn)中的人本管理

吳文兵

摘要本文著重介紹了潞安集團王莊煤礦在推行6S管理以來收到的成效,介紹了6S管理過程中的經(jīng)驗與做法。

關(guān)鍵詞6S管理定置管理以人為本

中圖分類號:C939文獻標識碼:A

推行6S管理,是集團公司《潞安企業(yè)文化建設(shè)大綱》中行為文化中對規(guī)范員工行為部分,2003年4月,潞安集團開始了企業(yè)新文化建塑活動,并且首先從規(guī)范員工的行為文化開始,即推行6S管理。潞安集團王莊煤礦在推行安全管理中堅持扎實有效地推行6S管理來關(guān)注員工思想、規(guī)范員工行為取得了顯著的成效,有力地推動著安全生產(chǎn)的發(fā)展。三年多的推行實踐,證明了6S管理不僅規(guī)范了員工的行為,鼓舞了員工的士氣,而且改變了單位員工的作業(yè)環(huán)境,促進了單位的安全生產(chǎn),提高了企業(yè)的知名度。所以說,推行6S管理是當今所有企業(yè)(想有所作為的企業(yè))發(fā)展過程中必由之路,是煤炭企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)非常重要的一項新型的、先進的管理制度,本文結(jié)合我礦推行6S管理三年多來的實踐和取得的效果談?wù)勔?S凸現(xiàn)安全生產(chǎn)中的人性化管理。

1 以安全生產(chǎn)為中心,6S定置管理為安全生產(chǎn)創(chuàng)造了良好的環(huán)境

定置管理,從狹義上講,是對工作場所和責(zé)任區(qū)的物品歸類、存放、清理基礎(chǔ)上定位放置的一種目視管理。它是通過整理,把生產(chǎn)過程中不需要的東西整理,不斷改善生產(chǎn)現(xiàn)場條件,科學(xué)地利用場所,向空間要效益;通過整頓,促進人與物的有效結(jié)合,使生產(chǎn)中需要的東西隨手可得,向時間要效益,從而實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)范化與科學(xué)化。

定置管理的范疇主要包括井上、井下作業(yè)場所的各種機器設(shè)備、材料、零配件、成品及半成品等。定置管理的表現(xiàn)形式有定置圖、標志牌、標簽貼、顏色標示線、文字說明等。從廣義上講,我礦開展的定置管理是潞安行為文化建設(shè)的一部分,突出的是6S管理中的“清潔、整理、標準、安全”四個小項;定置管理是員工6S考評細則中對人和物的具體要求在工作現(xiàn)場的一種動態(tài)體現(xiàn),是落實標準講清潔、開展整理夯基礎(chǔ)的一種流程控制。開展定置管理的最終目的是通過對物品具體定位、標示、歸位的管理,在對物品清潔、整理的管理過程中,使作業(yè)人員養(yǎng)成標準的工作習(xí)慣,創(chuàng)造并保持整潔、條理、方便、快捷、安全的工作環(huán)境。

同時,定置管理在向井下延伸的過程中,通過加強各工種考評細則的文本制定和現(xiàn)場定置圖的實物對應(yīng)來有效規(guī)范現(xiàn)場整理;并圍繞井下生產(chǎn)實際,與質(zhì)量標準化建設(shè)和精品工作面建設(shè)有機地結(jié)合起來,使作業(yè)現(xiàn)場不斷朝著精細化管理的方向邁進;同時,定置管理向井下延伸,其立足點就在于對現(xiàn)場物料、配件進行有效歸類、存放和清理,最終目的是更好地為安全生產(chǎn)創(chuàng)造條件,促進管理上臺階。機運一隊在把定置管理向各車機房延伸、拓展的過程中,對各工種、各崗位所需要的配件、工具都按照工作面實際情況用定置圖的形式明確了存放地點,并在現(xiàn)場整理的基礎(chǔ)上,用標志牌對現(xiàn)場所有物品進行了標識,嚴格要求各工種責(zé)任區(qū)的工程質(zhì)量與文明生產(chǎn)必須按照定置管理的要求,時時保持動態(tài)達標,形成了井然有序、整潔條理、方便快捷、安全舒適的井下作業(yè)環(huán)境。

2 以人為本,6S公正考核為員工創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境

6S管理在對員工行為進行全過程控制的同時,非常注重對有良好表現(xiàn)的成員和行為進行獎勵,來激發(fā)員工的工作熱情。(1)在各工種的《考評細則》每一章后都制定了激勵項,在每一工種的后面都制定了月度激勵項,盡量涵蓋了員工在工作中所有環(huán)境。(2)工人在工作中受到不公正待遇,可以隨時填寫仲裁申請單請求申請。仲裁既是職工維護自己基本權(quán)利的主要途徑,同時深刻地也體現(xiàn)了6S管理對職工權(quán)益的關(guān)注?；鶎訂挝辉谶@一點上普遍做得不是很好,原因有很多,但最主要的還在于考核的力度不大和存在的一些官僚主義風(fēng)氣。礦綜采二隊在關(guān)注員工行為、維護職工利益方面做了很多有益的工作。曾經(jīng)做過一個調(diào)查,在6S剛運行3個月時圍繞著是否贊成搞6S做了一個無記名民主表決,結(jié)果有100%的員工反對;但在運行了一年之后,同樣的民主測評在該隊結(jié)果卻是95%的贊成。這種結(jié)果的轉(zhuǎn)變,其中最大的因素就在于6S的公正考核將人治變成了法治,員工一些好的表現(xiàn)能得到獎勵制度的關(guān)注和落實,違章行為也能得到有效的制度處罰,改變了以領(lǐng)導(dǎo)的好惡來獎懲員工的方法,自覺遵章守紀、創(chuàng)新思考的文化氛圍初步形成,為安全生產(chǎn)創(chuàng)造了良好的競爭環(huán)境。

3 加大考核力度,全過程行為控制為安全生產(chǎn)提供良好行為基礎(chǔ)

6S管理對員工的行為考核不只是注重考核結(jié)果,更重要通過一、二級、三級訓(xùn)查卡(班組長巡查、單位副職巡查、單位正職巡查)和B(班組當日總結(jié)卡)、C(單位員工當日排名卡)實現(xiàn)對員工行為的過程控制。分析員工違章作業(yè)的主要原因有以下幾種情況:一是上班遲到或是為了早退,趕時間而違章操作;二是由于現(xiàn)場環(huán)境無序,清潔、整理不到位,給生產(chǎn)作業(yè)留下潛在的違章隱患;三是上班只考慮完成生產(chǎn)任務(wù),現(xiàn)場作業(yè)中不按作業(yè)標準程序進行,作業(yè)不規(guī)范,在瞎干盲干中導(dǎo)致事故的發(fā)生;四是基層隊組生產(chǎn)管理當中只重視了工作量的考核而忽視了作業(yè)當中的流程控制,如行為規(guī)范、質(zhì)量標準和物耗標準等方面的考核。以上幾種情況的存在都不同程度地影響到員工的安全行為,直接制約了安全生產(chǎn)的順利完成。

在推行6S管理的過程中,每個單位都結(jié)(下轉(zhuǎn)第169頁)(上接第161頁)合自己所有工種實際,從崗前儀式和上班時間要求(準時)、班中衛(wèi)生責(zé)任區(qū)管理(清潔)、工作質(zhì)量和數(shù)量以及物耗(標準)、現(xiàn)場文明生產(chǎn)(整理)、作業(yè)中行為規(guī)范和工程質(zhì)量(安全)、作業(yè)過程中的一言一行(素養(yǎng))六個方面進行了全面細致的考核,并結(jié)合作業(yè)標準、行為規(guī)范、安全操作規(guī)程等內(nèi)容制定了各工種的考評細則,作業(yè)過程中實現(xiàn)班組長、跟班隊干的動態(tài)巡查,黨政正職的定期巡查,班班考核,當日公布,月末排名等一系列巡查考核辦法,使員工每天的工作行為從上崗前的崗前儀式開始到當班工作結(jié)束得到了全方位的過程控制;進一步使《職工行為規(guī)范》、《崗位作業(yè)標準化標準》和《安全操作規(guī)程》細化到員工的日常行為當中,三卡運轉(zhuǎn)、三級巡查的6S管理形式使得員工行為考核更加全面合理,時時提醒員工上標準崗,干放心活,大大強化了員工的時間觀念,安全觀念、標準觀念,員工遲到、早退、違章蠻干等行為得到了有效控制,在管理流程上為提升員工安全行為奠定了扎實的基礎(chǔ)。