獨(dú)立的商業(yè)品牌，還是產(chǎn)品的下水道

馬瑞光　吳亞楠

3年5個億

2005年5月28日，嬌蘭佳人第一家化妝品零售店在廣州開業(yè)。

2008年12月，據(jù)嬌蘭佳人官方網(wǎng)站所說，其在全國設(shè)立8個分公司，連鎖店面多達(dá)300余家，員工隊(duì)伍逾3000人，年銷售額達(dá)5億元，成為中國大陸連鎖門店數(shù)量最多的本土化妝品連鎖企業(yè)。

嬌蘭佳人還計(jì)劃在未來6～9年的時間里，將店鋪數(shù)量拓展到10000家，年銷售300億元。

3年，門店從1家到全國300余家，營業(yè)額5億元，速度令人側(cè)目。嬌蘭佳人憑什么?

1競爭策略選擇得當(dāng)。

外資的屈臣氏在全國一、二線城市有380多家門店，莎莎、絲芙蘭等國際零售巨頭定位于國內(nèi)一線城市的都市白領(lǐng)，而嬌蘭佳人在前兩年的發(fā)展定位是中檔消費(fèi)人群和普通白領(lǐng)，與成熟的屈臣氏錯位經(jīng)營，找到自己的生存空間。

2運(yùn)營策略緊貼目標(biāo)市場。

在選址上，嬌蘭佳人放棄了一線城市的大商場柜臺銷售產(chǎn)品，而是選擇在次級商圈和城鄉(xiāng)結(jié)合部開店。

在拓展方式上，嬌蘭佳人摒棄了原來的經(jīng)銷商加盟制度，以直營門店布點(diǎn)帶動區(qū)域加盟，整合原有的小型化妝品專營店，短時間內(nèi)迅速放大組織，提升渠道流通能力。

3以大帶小的贏利模式。

屈臣氏的貨品管理是75％的知名品牌和25％的自有品牌，而嬌蘭佳人選擇60％的自有品牌為主，40％的知名暢銷品牌(如雅芳、美寶蓮、蘭蔻等高端品牌)，以知名品牌的低折扣率增加客流量，帶動高毛利的自有品牌的銷售，提高單店贏利水平。這就打破了專賣店對產(chǎn)品品牌的依賴。

向左走，向右走

這些優(yōu)勢共同成就了嬌蘭佳人平均每5天就有一家新店開業(yè)的紅火之勢。但這個企業(yè)在盛極之下，卻隱藏著深深的危機(jī)。

1競爭加劇，行業(yè)面臨洗牌。

不僅外資化妝品零售商巨頭“扎堆”中國內(nèi)地市場，諸如深圳千色店、遼寧美程的國內(nèi)區(qū)域連鎖也紛紛崛起。

AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，到2008年上半年，國內(nèi)化妝品專營店已經(jīng)超過10萬家，并以30％的年增長速度快速發(fā)展。不要說屈臣氏、絲芙蘭、莎莎這樣的國際零售巨頭，國內(nèi)區(qū)域的連鎖化妝品店，比如深圳千色店、遼寧美程、珠海美顏坊、四川金甲蟲等也紛紛崛起。

在許多二、三線護(hù)膚品市場，專營店的份額超過了60％?；瘖y品的主戰(zhàn)場也逐漸從原來的商場、超市、零散的零售店中逐漸剝離出來，化妝品零售連鎖逐漸成為主流業(yè)態(tài)。很多與嬌蘭佳人同樣背景的日化制造企業(yè)也蠢蠢欲動，像丁家宜的“悅榕”已經(jīng)形成一定規(guī)模，“心妍”、“舒雪”、“豐婷”也在進(jìn)入，據(jù)說雅倩也在籌劃連鎖店項(xiàng)目。

如今經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬，一方面消費(fèi)者信心不足，市場處于休整期的消費(fèi)下滑，另一方面卻是眾多市場角力者紛紛入場，爭食最后的市場份額，行業(yè)正處在洗牌前夜。

2品牌定位模糊，核心優(yōu)勢缺失。

嬌蘭佳人在前三年的發(fā)展中定位于中檔消費(fèi)人群和普通白領(lǐng)，與屈臣氏錯位，這些曾經(jīng)的定位優(yōu)勢卻成為如今不得不審慎思量的重大課題。

屈臣氏定位為個人護(hù)理商店，“健康、美態(tài)、歡樂”，目標(biāo)人群定是18～35歲的時尚都市白領(lǐng)一族；深圳千色店打出“千色店是時尚生活必需”的概念，定位于城市中高收入女性，演繹小資情懷；嬌蘭佳人的自有品牌也提出“懂你才能讓你更美麗”，連鎖體系的廣告語卻是“買化妝品，到嬌蘭佳人”。

產(chǎn)品名稱和商業(yè)連鎖名稱一樣，定位和口號卻有著明顯的區(qū)別。這是一個明顯的隱患。產(chǎn)品品牌價(jià)值與渠道品牌價(jià)值哪一個才是嬌蘭佳人真心想要的?抑或是，兩者能否兼得?

嬌蘭佳人連鎖品牌的定位一直停滯在低價(jià)、二線品牌繁多的化妝品專營店上，但低價(jià)絕不能成為支撐長期贏利的商業(yè)品牌定位。

據(jù)悉，嬌蘭佳人正在嘗試學(xué)習(xí)深圳千色店模式，面向高端市場走“小資路線”。但小資路線不能與現(xiàn)有普通白領(lǐng)的目標(biāo)消費(fèi)人群相吻合，嬌蘭佳人到底是想換個廣告語，還是徹底換市場?

屈臣氏是先有渠道品牌，再有產(chǎn)品品牌；嬌蘭佳人則相反，先有產(chǎn)品品牌，再有渠道品牌。屈臣氏贏了，嬌蘭佳人卻不得不為抉擇而陷于苦惱。

而想做商業(yè)連鎖的廠家，無不需要面對這個難題。

3單店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)有待提升。

嬌蘭佳人在快速拓展過程中，南京、廈門分公司已無疾而終，其單體店的贏利狀況不容樂觀，不少單店門前冷清，日營業(yè)額少得可憐，甚至連附近的個體化妝品單店都比不上。這里有區(qū)域競爭白熱化的原因，更多的卻是其運(yùn)營系統(tǒng)不夠完善。

一些嬌蘭佳人店面的選址就先天不足，加上總部給予的運(yùn)營提升指導(dǎo)較少，督導(dǎo)乏力，結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)“賣假貨、服務(wù)態(tài)度差”等質(zhì)疑和投訴。如果這些基礎(chǔ)運(yùn)營問題沒有妥善解決，對于一個年輕的連鎖企業(yè)來講，可以說是致命傷。

4難以擺脫制造商陰影。

嬌蘭佳人2005年從化妝品制造企業(yè)分離出來做商業(yè)連鎖，目的是為了最大限度地避開渠道疲軟和競爭壓力，5億元的銷售額也確實(shí)給嬌蘭佳人的自有品牌開辟出一條獨(dú)有的銷售渠道，而且在商業(yè)連鎖內(nèi)，自有品牌對利潤的貢獻(xiàn)高于一線知名品牌。

2008年，嬌蘭佳人基于“大連鎖”思路，叫停專營店加盟計(jì)劃，于2008年下半年啟動結(jié)盟計(jì)劃。

所謂結(jié)盟，即在原有直營店基礎(chǔ)上，與各區(qū)域化妝品零售商進(jìn)行深度結(jié)盟，直供結(jié)盟伙伴，通過擴(kuò)大量產(chǎn)實(shí)現(xiàn)更低的成本、更低的價(jià)格銷售，讓消費(fèi)者與零售店共贏，同時為結(jié)盟體系創(chuàng)造更合理的利潤空間，建立“人無我有”的核心競爭力。

結(jié)盟店由結(jié)盟商投資并管理，保留獨(dú)立店名，獨(dú)立形象，擁有獨(dú)立采購、獨(dú)立營運(yùn)的權(quán)限，與單干唯一不同的是：結(jié)盟商要成為嬌蘭佳人自有品牌的指定銷售商，成為其產(chǎn)品的流通渠道。

如此結(jié)盟，自然拓寬了自有品牌的銷售渠道。但這對嬌蘭佳人的商業(yè)連鎖來說似乎有些不對味。嬌蘭佳人此時叫停加盟，如果是內(nèi)部整合提升、謀求組織優(yōu)化，自然是有眼光的，但如果還停留在把嬌蘭佳人的商業(yè)連鎖當(dāng)做自家產(chǎn)品的一個流通渠道，或者還是停留在賣產(chǎn)品賺錢的層面上，不得不引起我們的反思。

要知道，連鎖企業(yè)的優(yōu)勢在于放大組織規(guī)模，集約各項(xiàng)經(jīng)營成本，打造強(qiáng)勢的商業(yè)品牌，實(shí)現(xiàn)渠道內(nèi)贏利的提升。如果不能以專業(yè)的連鎖經(jīng)營思路來運(yùn)作這個本土連鎖店面數(shù)量最多的化妝品連鎖企業(yè)，嬌蘭佳人的商業(yè)連鎖終將南轅北轍。

鏈接個人護(hù)理品項(xiàng)目盈利模式設(shè)計(jì)

作為中國化妝品企業(yè)自建渠道的一根救命稻草，個人護(hù)理晶連鎖專賣從4年前就開始井噴，至今一片血雨腥風(fēng)。2008年5月的上海美博會，近20家個人護(hù)理品連鎖專賣企業(yè)蜂擁而至，但不論是品牌定位、設(shè)計(jì)風(fēng)格、產(chǎn)品規(guī)劃，甚至背景文化、招商手冊都高度雷同。

上馬一個項(xiàng)目前，如果沒有深入研究市場環(huán)境、競爭對手，找出市場的機(jī)會點(diǎn)，要想通過連鎖專賣來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型之路無異于癡人說夢。

H品牌在進(jìn)入這個領(lǐng)域之前作了3個月的詳細(xì)市調(diào)和研究，決定從品牌定位、產(chǎn)品品類組合、商品和贈品設(shè)計(jì)、促銷推廣等六個環(huán)節(jié)全面創(chuàng)新，完全區(qū)隔于對手(見喪)，在樣板市場檢驗(yàn)成功之后再推出市場，上市以后獲得投資者的追捧，加盟店鋪的贏利能力十分強(qiáng)勁，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)步擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了連鎖專賣模式的漂亮轉(zhuǎn)身。