星巴克：自救還是自殺？

編者按

就在三年前，咖啡巨頭星巴克剛為自己制定了一個雄心勃勃的計(jì)劃，在未來5-5年內(nèi)，美國本土和海外市場均開設(shè)約1.5萬家店鋪，年?duì)I業(yè)收增幅達(dá)到20％，年利潤增幅保持在20％-25％之間。

但是實(shí)際情況比他們設(shè)想的糟糕不知道多少倍。繼2008年7月宣布裁員'12000人關(guān)店600家之后，星巴克發(fā)布的財(cái)務(wù)季報(bào)顯示2008年第三季度星巴克凈虧670萬美元，股價(jià)也遭腰斬，跌破16美元，創(chuàng)下歷史新低。而接下來的第四季度，情況并沒有好轉(zhuǎn)，第四季度盈利從去年同期的1.585億美元急跌至540萬美元，下跌了95％。而2008全年的凈盈余僅為3.155億美元，相比2007年的6.72B億美元也下滑了53％。

在糟糕的景況面前，星巴克積極自救。從2008年7月開始，星巴克放緩了全球擴(kuò)張的腳步，先后關(guān)閉了澳大利亞61家門店及約600家在美國公司經(jīng)營的店鋪，并進(jìn)行了大規(guī)模的裁員。而新的一年，星巴克采取的措施是貫徹平民化路線。

星巴克一向自詡“我們賣的是文化不是咖啡”，而今，星巴克終于要賣“產(chǎn)品”了。這家販賣“體驗(yàn)文化”的貴族咖啡店開始推出不到1美元就可以帶走的速溶咖啡，可以在店里玩游戲，甚至還能在里面吃到充滿中國風(fēng)味的蘑菇卷，喝的是云南咖啡豆磨制的咖啡。今后，將很難估測吸引消費(fèi)者走進(jìn)星巴克的將是環(huán)境氛圍還是產(chǎn)品價(jià)格。

星巴克無度擴(kuò)張釀苦果

星巴克吧連番失意歸因于美國經(jīng)濟(jì)的不景氣。然而，值得注意的是，星巴克就是在美國經(jīng)濟(jì)衰退期崛起的。

和今天一樣，當(dāng)年低迷的經(jīng)濟(jì)也影響著人們的行為，但當(dāng)時(shí)星巴克依然能夠快速發(fā)展，為何?

奧妙僅在于星巴克通過創(chuàng)新的理念，找到了自己與眾不同的定位，也就是說，星巴克將其定位為～種生活方式，而不僅僅只是一個產(chǎn)品。借此獨(dú)特定位，星巴克開始了自己的夢想之旅。

然而，當(dāng)星巴克從西雅圖派克市場里面的一家小店變身為聞名四海的“大腕”后，做著咖啡夢的星巴克開始飄飄然起來。充足的現(xiàn)金流、漂亮的財(cái)報(bào)、一路走高的股價(jià)，在這些成績面前，星巴克毫不猶豫地開始了大踏步擴(kuò)張。甚至開始在食品、影視等領(lǐng)域?qū)で罂缧袠I(yè)發(fā)展。

品牌資產(chǎn)無疑是星巴克最寶貴的資產(chǎn)，對星巴克成功的作用不可估量。品牌延伸，對星巴克而言，既可能是加法，延伸推動發(fā)展，也可能是減法，削弱品牌的整體價(jià)值積累。

星巴克的失敗，主要是由于一味的追求利潤，追求更大規(guī)模的商業(yè)現(xiàn)金流規(guī)模和利潤，加密連鎖店布局所致。而星巴克創(chuàng)始人舒爾茨本人則有著更深入的總結(jié)。舒爾茨認(rèn)為，由于過度追求擴(kuò)張速度，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”平淡化，從而削弱了星巴克獨(dú)有的品牌價(jià)值。

不同的人在不同的地方喝咖啡，因?yàn)槠放撇皇侨f能的，只能賺一部分的錢，不要試圖賺所有人的錢。這一點(diǎn)即使強(qiáng)大如星巴克這樣的品牌，也必須銘記。

滿城盡是美人魚——星巴克品牌泛濫

當(dāng)年的星巴克正是憑借著嚴(yán)格的操守，專業(yè)的態(tài)度，標(biāo)準(zhǔn)化的流程，以及貫穿始終的消費(fèi)定位保持著咖啡帝國的美譽(yù)。但是，在過去的十年，舒爾茨為了將1000家店向13000家店的目標(biāo)拓展，卻背上沉重的包袱?？偨Y(jié)其失敗原因，我們可以歸結(jié)為以下兩點(diǎn)：

一、自以為得終端即得天下，消費(fèi)定位淪喪

的確，在零售界一直流傳著一句話—一得終端者得天下。但是，細(xì)數(shù)起來，我們不難發(fā)現(xiàn)，這句話實(shí)際上只適用于大眾消費(fèi)類店鋪。拿一家普通的超市而言，里面出售的多數(shù)商品均為大眾日常消費(fèi)品。一大盒20多包的雀巢咖啡售價(jià)僅在50人民幣左右，而一杯口感上乘的星巴克咖啡價(jià)格就不低于這一大盒咖啡的價(jià)格。其主要原因就是因?yàn)閮烧叩亩ㄎ徊煌?，決定了其銷售場所與價(jià)格的差異。星巴克其獨(dú)特的中高端定位就決定了它不能像牛肉拉面一樣開的遍地都是。畢竟，星巴克咖啡不是5元一碗的拉面，以犧牲品牌地位為代價(jià)進(jìn)行盲目擴(kuò)張對品牌的危害巨大!

二、快速擴(kuò)張導(dǎo)致管理，企業(yè)文化，人員素質(zhì)滯后

擴(kuò)張并不是錯誤，錯誤就在于星巴克選擇了快速擴(kuò)張。畢竟，星巴克的消費(fèi)定位超不過蘭博基尼跑車，其市場也未達(dá)到飽和。但是，對于星巴克這樣已經(jīng)成形的大品牌，其舉手投足都要非常謹(jǐn)慎。全球i000家店，假如一家店出現(xiàn)了大問題，其品牌形象就可能毀于一旦。

如果非要快速擴(kuò)張，那么必須具備以下條件：①雄厚的資金實(shí)力；②穩(wěn)定的贏利模式；③大量高素質(zhì)的中層管理人員；④標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營管理法則；⑤扎實(shí)、過硬的人員培訓(xùn)課程；⑥得到普遍認(rèn)同的企業(yè)文化；⑦豐厚的薪金、福利。如果不具備這些條件，那么就只能選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打。星巴克在進(jìn)行快速擴(kuò)張后，其成本、店面形象、管理細(xì)節(jié)、企業(yè)文化、人員素質(zhì)、薪金待遇等都不同的出現(xiàn)了斷檔、滯后問題，當(dāng)年引以為豪的“體驗(yàn)式營銷”蕩然無存，這也直接導(dǎo)致了擴(kuò)張后的失敗。

當(dāng)滿城盡是美人魚(星巴克標(biāo)識)時(shí)，也就是星巴克咖啡帝國衰敗的終點(diǎn)。如果不能信守品牌的靈魂，如果不能把控?cái)U(kuò)張中的節(jié)奏與細(xì)節(jié)，那么為人奉行一時(shí)的“星巴克式體驗(yàn)營銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。

平民化：自救還是自殺?

最近關(guān)于星巴克公司的消息不斷，其中一半是裁員關(guān)店業(yè)績下滑的壞消息，另一半則事關(guān)這家咖啡連鎖巨頭為阻止壞消息繼續(xù)發(fā)生所做出的努力。其中最大膽的一個是：星巴克終于決心投入速溶咖啡市場。

星巴克公共事務(wù)高級副總裁Vivek Varma表示，全球170億美元的速溶咖啡市場令星巴克不能置之不理，特別在速溶咖啡占到81％市場份額的英國等海外市場，它是消費(fèi)的主流。

三月份星巴克推出的Starbucks Via的速溶咖啡產(chǎn)品，3袋裝售價(jià)為2.95美元，12袋裝售價(jià)為9.95美元。開賣速溶咖啡，星巴克現(xiàn)在把一些最重量級的對手拉到了臺上。它們是主導(dǎo)速溶咖啡市場的雀巢、卡夫和Smucke(此前收購了寶潔的著名咖啡品牌Folgers)等公司。當(dāng)然，即便星巴克已經(jīng)“自降身價(jià)”，它仍然是“奢侈”的咖啡品牌——沖泡一杯Folgers咖啡大約只需要花費(fèi)0.1美元。

星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨將公司推出速溶咖啡稱為是“公司歷史上具有轉(zhuǎn)折意義的事件”。轉(zhuǎn)折應(yīng)該沒錯，可這是不是個好的轉(zhuǎn)折誰敢肯定?

轉(zhuǎn)變：允許游戲棋入場

像星巴克、兩岸咖啡這類定位商務(wù)、時(shí)尚的咖啡店，玩棋牌游戲一直是被禁止的。商務(wù)休閑型咖啡店里只提供當(dāng)天的報(bào)紙、各類雜志，以及無線上網(wǎng)的服務(wù)，棋牌類游戲容易使顧客情緒激動，影響到其他顧客，因此一般是不允許玩的。

不過今年，這些咖啡店已經(jīng)轉(zhuǎn)變做法。星巴克華東區(qū)的客服人員說，目前華東地區(qū)的星巴克門店對于游戲棋，已經(jīng)采取不反對的態(tài)度。像杭州的湖濱路店、西湖天地店，經(jīng)常有客人自己拿著大富翁強(qiáng)手棋、飛行棋等游戲棋來店里玩。一直拒絕客人在店內(nèi)玩游戲的星巴克，為了留

客人在店里多坐一會、多喝一杯咖啡，主動設(shè)計(jì)了一款益智類游戲棋。

壓縮成本，產(chǎn)品本土化

星巴克中國門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛。今年1月份，星巴克推出了首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡。之前，北京航空食品有限公司成為北京星巴克三明治提供商，其他糕點(diǎn)供應(yīng)商則為東莞黑玫瑰食品有限公司，就連最具星巴克特色的咖啡杯，也由美國進(jìn)口改成中國制造。此次開始使用云南咖啡豆制作綜合咖啡，也被視為是壓縮成本的舉措。

中國本土：星巴克的模式只是下策

被稱為“小咖啡”模式的星巴克，在中國市場的日子并不好過，以上島模式為代表的“大咖啡”模式正在對星巴克形成圍剿，并已成為咖啡連鎖的主流。專家稱，相比星巴克只做咖啡單品和選址商圈高度統(tǒng)一的束縛，上島模式更具備本土市場的生存能力。從長遠(yuǎn)來看，星巴克的“純西式快餐”模式只能是國內(nèi)咖啡連鎖經(jīng)營的下策。

就在星巴克初嘗苦澀的同時(shí)，一批以上島模式為主的咖啡餐飲企業(yè)開始受至Ⅱ投資者的青睞。2007年年末，迪歐餐飲獲得凱雷2100萬美元的投資，并計(jì)劃在5年內(nèi)將店面擴(kuò)張到1000家；2008年4月，擁有75家直營店、400家門店的兩岸咖啡也獲得高盛和華生資本聯(lián)合注資3000萬美金，兩岸咖啡2008年直營店擴(kuò)張到150家左右，更計(jì)劃2010年前開設(shè)1000家門店。

有專家稱，海量的市場和多元化的消費(fèi)需求是上島模式得以迅猛發(fā)展的重要條件。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自1998年起，中國咖啡消費(fèi)市場的年人均消費(fèi)量以30％的速度遞增。預(yù)計(jì)到2020年，中國咖啡市場總消費(fèi)額將達(dá)到500億美元，整個產(chǎn)業(yè)鏈所衍生的市場空間，將有數(shù)千億美元。中國市場已經(jīng)呈現(xiàn)出高速的發(fā)展趨勢，并將成為世界上重要的咖啡消費(fèi)市場。

但同時(shí)，中國市場的多元化狀況也十分明顯，不同區(qū)域的消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣參差不齊，也成為咖啡連鎖企業(yè)必須面臨的問題。

鑒于此，上島模式的企業(yè)從一開始就有意在價(jià)格、服務(wù)等方面與星巴克差別開來，實(shí)現(xiàn)市場區(qū)隔。真鍋選擇了高價(jià)咖啡連鎖店的路線，主要服務(wù)老板級的顧客；迪歐則是強(qiáng)調(diào)服務(wù)的細(xì)膩，要求員工服務(wù)在客人開口之前，提高顧客在店內(nèi)消費(fèi)的尊貴感。

星巴克身上更多的是西式快餐的風(fēng)格，但在消費(fèi)環(huán)境的柔和，以及本土氣息方面，不如上島模式的咖啡店。

誰還在喝星巴克?

八、九年前，喝一杯地道的星巴克咖啡，或許還能稱為一件摩登的事情。如今情形已經(jīng)大有不同。星巴克的快速擴(kuò)張與隨處可見正在成為其扼殺自我的一種慢性疾病。這家標(biāo)榜著“非凡咖啡體驗(yàn)的公司”，正在離非凡兩字越來越遠(yuǎn)。譬如顧客多走一段路，可以去享受某家咖啡一般但甜點(diǎn)出色的小店，在人聲鼎沸的茶餐廳又仿佛可以更輕松隨意些，同樣一杯咖啡的價(jià)錢，可以享受到一杯鴛鴦奶茶外加一個蛋白或蛋黃蛋撻。

星巴克或許已經(jīng)意識到快速擴(kuò)張的政策并非全部明智，因此果斷地關(guān)閉了600家美國直營店。問題是，消費(fèi)者們還會如8年前那么買賬嗎?

人多為患和排隊(duì)等候已經(jīng)或多或少的影響著星巴克粉絲們的決定。等候的同時(shí)，或者就到對面的麥當(dāng)勞咖啡吧買一杯味道還過得去的紙杯咖啡，也不失為一種選擇。如果對咖啡口味挑剔一些，你也可以去Costa。--

配套的食物與服務(wù)也成為影響消費(fèi)者決定的重要因素之一。相比起星巴克的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，特色咖啡館的優(yōu)勢在于味道和氛圍。針對顧客的口味，小咖啡館還經(jīng)常靈活地推出套餐，并且有成堆有趣的書籍與美妙的音樂供享受。這些咖啡館有一些文化的真正意味在里面，客人們或者發(fā)呆或者看書或者寫作，或者一個人躲在角落里要一杯黑咖啡狠狠的吸煙。

當(dāng)然星巴克也并沒有想象中那么落寞，你依然可以看到，大多數(shù)的門店顧客盈門。標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)以外，點(diǎn)咖啡時(shí)服務(wù)生會嘗試著與你搭話，盡管大多數(shù)搭訕都顯得如此突兀與不誠懇，但至少說明，星巴克正在意識到臨近的危機(jī)。有一個較為敏感的問題，那些自稱有品位、判斷力清晰的咖啡愛好者越來越不喜歡給星巴克打高分了，他們寧肯在田子坊的公社消磨時(shí)光也覺得比在星巴克光彩。對于他們來說，星巴克的商業(yè)氣息太過濃厚且缺乏特色。這真是一種不容樂觀的跡象。

好在依然有一部分人繼續(xù)堅(jiān)持星巴克。就連《時(shí)尚女魔頭》里的斯特里普身著PRADA，也一定要求早晨要喝到星巴克的熱咖啡。粉絲們擁護(hù)星巴克的理由很簡單：因?yàn)槭撬?，所以是它。問題是，當(dāng)星巴克自身倡導(dǎo)的“第三空間”色彩正在慢慢褪去，你還會不會死忠于它?