ＡＮＤ１的創(chuàng)業(yè)經(jīng)

Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ａｔ?。祝瑁幔颍簦铮?/p>

專業(yè)細(xì)分讓它迅速發(fā)展，產(chǎn)品線擴(kuò)張讓它陷入困境

賽思·伯杰是AND1的創(chuàng)建者和前任CEO。AND1是一家以籃球鞋和籃球衣為細(xì)分市場(chǎng)的公司，它是伯杰和幾個(gè)同學(xué)于上世紀(jì)90年代初在沃頓上學(xué)的時(shí)候創(chuàng)建的。AND1最初的產(chǎn)品線專門針對(duì)青少年籃球運(yùn)動(dòng)員，后來(lái)將產(chǎn)品線擴(kuò)展到了整個(gè)服裝行業(yè)。在伯杰的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的營(yíng)業(yè)額從1993年的100萬(wàn)美元增加到2001年的2億美元。2005年，伯杰將AND1賣給了位于加利福尼亞州阿納海姆的一家私人鞋品公司——American Sporting Goods。以下是沃頓在線采訪時(shí)，賽思·伯杰對(duì)自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的回顧。

創(chuàng)業(yè)趁年輕

在體育鞋類和服裝行業(yè)有很多公司會(huì)針對(duì)多種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行生產(chǎn)。但當(dāng)時(shí)沒(méi)人只專注于籃球運(yùn)動(dòng)員這一個(gè)領(lǐng)域，所以當(dāng)時(shí)我們覺(jué)得可以在籃球領(lǐng)域找到一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

一開(kāi)始，我們什么經(jīng)驗(yàn)也沒(méi)有。我們中間沒(méi)有一個(gè)人曾在服裝或鞋類領(lǐng)域有過(guò)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)最大的挑戰(zhàn)就是弄清楚到底什么才是我們面臨的最大問(wèn)題。一旦知道了真正的問(wèn)題所在，你就可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的答案。我有兩三個(gè)特別聰明的搭檔，我和我的搭檔們一起分析問(wèn)題并最終找到解決方案。所以我們第一個(gè)需要越過(guò)的障礙就是經(jīng)驗(yàn)的缺乏。

第二個(gè)障礙就是我們太年輕了。當(dāng)時(shí)25歲的我們邁進(jìn)一間屋子開(kāi)口就說(shuō)：“這是一項(xiàng)產(chǎn)自中國(guó)的產(chǎn)品，我們可以在四個(gè)月之內(nèi)到貨?！彼麄兛粗覀?，一般會(huì)說(shuō)：‘不，你做不到，你們還是些孩子。”一旦你沒(méi)了心理障礙就會(huì)回答：“既然我們說(shuō)得出口，就一定做得到”，他們就會(huì)信任你。然后我們就跨越了年輕的障礙。

不過(guò)年輕是一個(gè)挑戰(zhàn)，同時(shí)也是很大的機(jī)遇。我總是告訴后來(lái)者，應(yīng)該現(xiàn)在就開(kāi)始你的事業(yè)一在你擁有很多經(jīng)驗(yàn)之前。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)告訴你的都是哪些是你不能超越的。在21～25歲之間的時(shí)候，你一般都不會(huì)預(yù)設(shè)自己不能做什么，你會(huì)認(rèn)為自己什么都能做。這是創(chuàng)業(yè)的最佳時(shí)刻。當(dāng)你在40歲的時(shí)候回顧往事，往往對(duì)當(dāng)時(shí)的自己能干出那么瘋狂的事情感到不可思議。

熟知消費(fèi)者

我們很了解消費(fèi)者，因?yàn)槲覀冏约壕褪窍M(fèi)者。在設(shè)計(jì)籃球衣和籃球鞋的時(shí)候，我們知道一名籃球運(yùn)動(dòng)員想要什么。當(dāng)時(shí)25歲的我正處在目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)16～18歲的運(yùn)動(dòng)員的邊緣。

對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，了解消費(fèi)者是最重要的事情，然后生產(chǎn)出一種我們覺(jué)得他們想要的產(chǎn)品。第一批貨物在11月份生產(chǎn)出來(lái)，那簡(jiǎn)直就是場(chǎng)災(zāi)難。我們做了紫色、橙綠色的襯衫，賣得并不好。第二年春天我將生產(chǎn)的商品全部下架并嘗試修正顏色。三個(gè)星期之后，我們所有的貨物銷售一空。1994年2月份的時(shí)候我們僅有10個(gè)置物柜，到了6月份就擴(kuò)展到了分布在全國(guó)各地的1500個(gè)。從零開(kāi)始，4個(gè)月之內(nèi)我們就闖進(jìn)了T恤市場(chǎng)并成為了籃球領(lǐng)域的第二大供應(yīng)商。

通過(guò)各種渠道了解消費(fèi)者。然后生產(chǎn)出一種他們最想要的產(chǎn)品，這是最重要的事情

作為一個(gè)預(yù)算有限的小公司，傳遞信息的最佳方式就是產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品必須穿起來(lái)非常舒適，并且能夠讓顧客領(lǐng)略到這樣一種信息：他是一名籃球運(yùn)動(dòng)員。同時(shí)我們還會(huì)實(shí)行焦點(diǎn)小組會(huì)談——帶著我們的產(chǎn)品去各地的籃球場(chǎng)向孩子們提問(wèn)：“你覺(jué)得這些T恤怎么樣?你比較喜歡其中的哪條短褲?哪雙鞋你比較喜歡?”

隨著公司的成長(zhǎng)，我們會(huì)著手為我們的產(chǎn)品和營(yíng)銷領(lǐng)域雇一些年輕的籃球運(yùn)動(dòng)員，通過(guò)他們對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行第一次過(guò)濾。一旦我們的產(chǎn)品過(guò)不了他們的關(guān)，那我們就不會(huì)將其投放市場(chǎng)。然后在將來(lái)(6～9個(gè)月)的某個(gè)時(shí)候會(huì)購(gòu)買到我們產(chǎn)品的那些孩子會(huì)對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行再過(guò)濾。最后，什么是我最喜歡的并不重要——16歲的孩子們喜歡什么才是最重要的。

擴(kuò)張須謹(jǐn)慎

AND1最重要的特質(zhì)是：它就只是一個(gè)籃球運(yùn)動(dòng)品牌。我們感到自己并不能在所有的運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域都獲得顧客的認(rèn)可。我們想要確保他們看到籃球的第一個(gè)念頭就是AND1——我們沒(méi)必要在他們想到橄欖球或足球的同時(shí)聯(lián)想到我們的牌子。

是市場(chǎng)細(xì)分讓我們走上了正軌并得到了持續(xù)的發(fā)展。實(shí)際上，之后當(dāng)我們改變方向的時(shí)候。公司受到了重創(chuàng)。當(dāng)你的生意變得越來(lái)越好時(shí)，你就很想讓它持續(xù)增長(zhǎng)，并獲得盡可能多的利潤(rùn)。這就與你最初的定位矛盾了，你也很難再為同樣的客戶服務(wù)。

作為一個(gè)針對(duì)青少年的籃球品牌，我們逐漸感覺(jué)到我們所能達(dá)到的程度也就只有這些了。所以我們開(kāi)始嘗試做一些其他的產(chǎn)品。我們開(kāi)發(fā)了便鞋、訓(xùn)練鞋以及便服。然后我們就改動(dòng)了一下Logo，以便看上去不要只是籃球的感覺(jué)。當(dāng)時(shí)的出發(fā)點(diǎn)其實(shí)是“我們需要讓更多的顧客感受到他們可以購(gòu)買我們的產(chǎn)品”。

這樣做的結(jié)果是公司品牌形象弱化。我們本應(yīng)該說(shuō)：“也許要花費(fèi)10年的時(shí)間變成3億，4億或5億的公司，那是我們竭盡所能可以達(dá)到的程度?！睂?duì)于我們的客戶來(lái)說(shuō)，這比起“為了在2年內(nèi)變成5億的公司，我們需要擴(kuò)展我們的產(chǎn)品線”更加地道。我們不應(yīng)該忘記顧客為什么會(huì)喜歡我們。

我覺(jué)得錯(cuò)誤在于我們?cè)J(rèn)為“可以成為盈利3個(gè)億的公司是很棒的，讓我們朝著這個(gè)目標(biāo)去努力。要想成長(zhǎng)就必須購(gòu)買其他針對(duì)不同顧客的品牌?！彼?，與嘗試擴(kuò)展ANDI品牌相反的是，我們采取了購(gòu)買一個(gè)慢跑品牌的錯(cuò)誤策略。這成為公司陷入困境的重要原因，最終，我們不得不賣掉了這家公司。

實(shí)質(zhì)上在我經(jīng)營(yíng)的后期，這個(gè)行業(yè)的活力已經(jīng)減弱了很多，我相信很難有人再做成像耐克或銳步那樣成功的廠商。我相信在未來(lái)，網(wǎng)絡(luò)、零售和制造業(yè)的聯(lián)手將會(huì)變成潮流，耐克等品牌運(yùn)營(yíng)商會(huì)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)新開(kāi)上千家自己的專賣店，而不是通過(guò)傳統(tǒng)渠道接近顧客。這樣一來(lái)，企業(yè)與消費(fèi)者的溝通會(huì)越來(lái)越方便。