于淼：讓下屬成卓越舞者

邵海燕

聚光燈下看到的應(yīng)是團(tuán)隊(duì)的風(fēng)采，而不是領(lǐng)導(dǎo)者

“這是一個(gè)安全網(wǎng)，你在跳舞，很多雙眼睛在默默地看著你，做很多幕后的工作?！?/p>

我們都知道，在舞臺(tái)中央萬眾矚目的大多是主角。同樣在公司不斷上演的“大戲”中，我們已經(jīng)習(xí)慣了管理層葉自點(diǎn)江山的表演，控制權(quán)牢牢掌握在他們手中。而陶氏化學(xué)大中華區(qū)人力資源總監(jiān)于淼對(duì)此有不同的見解，“我會(huì)花更多的時(shí)間來給團(tuán)隊(duì)更大的機(jī)會(huì)，聚光燈下看到的是他們的風(fēng)采，而不是我的風(fēng)采?！?/p>

陶氏化學(xué)是一家多元化的化學(xué)公司，是全球化工業(yè)界的“可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者”，2008年銷售額達(dá)580億美元。2004年8月，上海正式成為陶氏大中華區(qū)的總部。四年左右的時(shí)間，大中華區(qū)由幾百人發(fā)展為現(xiàn)有雇員2500人，并且構(gòu)建了相對(duì)完整的人力資源管理體系。

于淼2007年9月出任大中華區(qū)人力資源總監(jiān)，她稱自己的團(tuán)隊(duì)是可以像秋風(fēng)掃落葉一樣解決問題的團(tuán)隊(duì)，這可以是她以上管理理論的最好證明。但問題是把舞臺(tái)讓給經(jīng)驗(yàn)不足的下屬，怎樣保證如期高效地完成公司的目標(biāo)，自己的權(quán)威感又如何建立呢?

在舞臺(tái)周圍搭建“安全網(wǎng)”

在于淼的團(tuán)隊(duì)里，大學(xué)畢業(yè)一年生就統(tǒng)籌了陶氏的校園招聘工作?！澳愀嬖V我你需要什么資源，我盡量幫你解決，但這個(gè)場(chǎng)面是由你控制，計(jì)劃由你來做，這是你的責(zé)任?！痹谶@樣的鍛煉下，畢業(yè)三年的員工基本就成為挑大梁的人力資源管理中層，他們接受的挑戰(zhàn)很大，但的確獲得了高速成長(zhǎng)。

事實(shí)上，這種成長(zhǎng)更多得益于圍繞在他們周圍的“安全網(wǎng)”。在操作層面上要讓員工感到有百分之百的授權(quán)，但一旦發(fā)生問題，管理層隨時(shí)會(huì)介入。但介入的方式不是不信任他中止他的工作，而是給他建議和提供補(bǔ)救的辦法，如果說發(fā)現(xiàn)哪些資源不夠，需要錢，需要人力，或者需要相關(guān)的知識(shí)，團(tuán)隊(duì)一起想辦法解決?！斑@個(gè)安全網(wǎng)，在設(shè)計(jì)和定位的時(shí)候就已經(jīng)搭建好了。你在跳舞，很多雙眼睛在默默地看著你，知道哪里會(huì)發(fā)生問題，在發(fā)生問題之前給你建議，在背后做很多推動(dòng)工作。搭好了這樣一個(gè)平臺(tái)，就可以保證公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的錯(cuò)誤造成公司的損失?！?/p>

讓跳舞的人怎樣安全的跳舞，如何搭建組織結(jié)構(gòu)才更有可行性呢?在于淼看來，每個(gè)人都應(yīng)該是全能型人才，讓每個(gè)人都有向各個(gè)方向發(fā)展的可能性，把每個(gè)人的角色分為好幾部分。比如做校園招聘的人，他還要做某一個(gè)部門的人力資源策略咨詢師，這兩條線一個(gè)對(duì)內(nèi)，一個(gè)對(duì)外，對(duì)內(nèi)的工作就不僅僅關(guān)注招聘，還要看人才發(fā)展、管理團(tuán)隊(duì)的后備培養(yǎng)、培訓(xùn)等方方面面的問題，可以說是業(yè)務(wù)部門的HR合作伙伴。除了最基本的兩個(gè)角色，員工還可以根據(jù)自己的興趣參加相關(guān)的項(xiàng)目。于淼把人力資源的很多工作都做成項(xiàng)目，比如與保險(xiǎn)公司談醫(yī)療保險(xiǎn)作為一個(gè)項(xiàng)目來運(yùn)作，通常來講這是由做薪酬的人來做，但團(tuán)隊(duì)成員面向全部門的人招募，團(tuán)隊(duì)里的任何人都可以看到現(xiàn)在有什么項(xiàng)目在執(zhí)行，自己雖然不是做這方面的，但也可以申請(qǐng)加入這個(gè)項(xiàng)目組，成為兩份主線以外的工作。這種人員調(diào)配，使員工可以在自己想發(fā)展的領(lǐng)域發(fā)展，為他們創(chuàng)造一個(gè)很好的學(xué)習(xí)環(huán)境。這個(gè)過程中也會(huì)培養(yǎng)出全面而靈活的人才，而且打破了角色的硬性分割之后，每件事都需要跟別人合作，就習(xí)慣了相互支持，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力就大大加強(qiáng)。有這樣一批人，很多事情都可以在很短的時(shí)間里做到。

這種架構(gòu)的建立，得益于她的老板亞太區(qū)總裁麥健銘先生的一個(gè)重要觀點(diǎn)，“我作為管理者能做的最大的貢獻(xiàn)是把權(quán)力下放給我的下屬，我走到一邊去，不要在中間礙事?！边@似乎跟很多管理理念相悖，但與中國傳統(tǒng)文化中的“無為而治”卻有相通之處，于淼很認(rèn)可。

權(quán)威來自勇于承擔(dān)責(zé)任

在舞臺(tái)上發(fā)光發(fā)亮的是下屬，自己權(quán)威感如何建立呢?“管理到了一定階段，作為個(gè)人要意識(shí)到我不可能是專家，我的工作是找到專家找到最優(yōu)秀的人把事情做好，管理者的角色是資源的配置。不管你有多大能耐，都不能把所有HR內(nèi)部的東西全學(xué)得非常透徹。什么事情讓一個(gè)管理者驕傲?那就是下面的所有人都比我強(qiáng)，他在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我，這樣我就是最成功的。”

找到優(yōu)秀的人，需要資源的時(shí)候幫助他們找到資源，下屬犯了錯(cuò)誤自己能夠去承擔(dān)責(zé)任，于淼認(rèn)為做到這三件事，威信就會(huì)自然而然地建立。遇到問題，老板比誰跑得都快，員工怎么去信任他?建立人跟人之間的信任，與員工同舟共濟(jì)，這是很重要的。

2008年于淼積極推動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升和彈性工作制取得了很大的進(jìn)展，于淼的夢(mèng)想之一是在五年到十年之內(nèi)把陶氏大中華區(qū)的“領(lǐng)導(dǎo)力論壇”做成一個(gè)品牌，像GE和IBM一樣，培養(yǎng)很多杰出的管理人才。