留住高績(jī)效員工！

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人人都能成為高績(jī)效員工

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，究竟應(yīng)該如何發(fā)掘、培養(yǎng)員工的潛力，讓員工的能力得以發(fā)揮?首先，你要常常給予員工正面的評(píng)價(jià)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)良時(shí)就要不吝惜地給予明確的回饋，讓大家知道，你期望的行為是什么。其次，要思考用什么新方式，延伸員工現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。你要常常思考員工經(jīng)具有的能力有哪些，這些能力如何轉(zhuǎn)成需要的技巧。要發(fā)掘員工潛力，你還必須詢問員工喜歡做什么事。如果沒有率先了解員工的期望，反而可能讓所有相關(guān)人士都備感挫折。幾年來，企業(yè)界興起了“新型工作合約”，其主題是員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)、晉升等各種機(jī)會(huì)。但無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工來說，這種合約都沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)如何在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期留住高績(jī)效員工知之甚少。留住高績(jī)效員工變得日益復(fù)雜

留住高績(jī)效員工本身就是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，而下述四個(gè)附加理由又使情況變得更加復(fù)雜起來：在“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)工作的榮譽(yù)感降低、收入與貢獻(xiàn)往往不成正比、晉升機(jī)會(huì)不斷減少、專業(yè)功底深厚的員工的影響力加大。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克很早就提出，在現(xiàn)代企業(yè)中，專業(yè)技術(shù)員工的重要性將會(huì)越來越明顯。但遺憾的是，管理者們并不能很好地將這一觀點(diǎn)運(yùn)用到自己的管理活動(dòng)中去。比爾·蓋茨曾表示：微軟將盡一切可能吸引并留住全世界最優(yōu)秀的軟件開發(fā)人才。

許多以創(chuàng)新著稱的高科技公司，如太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)等，就一直采用支付員工高額紅利的方法吸引高素質(zhì)人才。隨著現(xiàn)代社會(huì)的進(jìn)一步發(fā)展，由高素質(zhì)員工構(gòu)成的“智力資本”將成為絕大多數(shù)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)因素，而“智力資本”價(jià)值的不斷提高也使得企業(yè)之間爭(zhēng)取高素質(zhì)人才的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈。

留住高素質(zhì)人才的七大步驟

領(lǐng)導(dǎo)者們不能再任由變幻無(wú)常的人才市場(chǎng)決定企業(yè)人才的去留了。企業(yè)必須像管理資產(chǎn)資本那樣嚴(yán)肅、認(rèn)真地對(duì)待人力資本。具體行動(dòng)可包括以下七個(gè)步驟：

明確企業(yè)想留住哪些人才。近幾年，企業(yè)在人才去留問題上的普遍做法是明確列出想要解雇的員工而非想要留住的人才。在減少員工數(shù)目時(shí)，企業(yè)往往對(duì)資歷相同的員工制定毫無(wú)差別的離職條件。這樣做導(dǎo)致的結(jié)果是，最終離開企業(yè)的往往是高績(jī)效、高影響力的員工，因?yàn)楸绕鸬涂?jī)效員工來說，他們更容易找到好的工作。

讓這些人才知道企業(yè)想留住他們。當(dāng)被問到離職原因時(shí)，許多高績(jī)效員工的回答可謂令人震驚：“我離開是因?yàn)閺膩頉]有人叫我留下啊!”的確，許多企業(yè)出于平衡員工心理等各種考慮，往往會(huì)刻意避免突出高績(jī)效員工。長(zhǎng)此以往，企業(yè)留下的都是績(jī)效平平的員工，高績(jī)效員工只會(huì)離開得越來越頻繁。

充分認(rèn)可高績(jī)效人才的貢獻(xiàn)。多項(xiàng)研究表明，薪酬是留住高績(jī)效人才的重要因素，但并不是最關(guān)鍵的因素。實(shí)際上，許多高績(jī)效人才之所以離職，很大程度是因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)的認(rèn)可和足夠的歸屬感。最近，一家通信業(yè)龍頭企業(yè)開展了一項(xiàng)留住高績(jī)效人才的創(chuàng)新之舉一每個(gè)季度，各部門總經(jīng)理都會(huì)向上級(jí)呈報(bào)該季度表現(xiàn)突出的員工名單。公司總裁會(huì)根據(jù)名單與這些員工進(jìn)行一對(duì)一的電話溝通，以感謝他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)為提高企業(yè)效率而努力。公司總裁相信，通過這樣的方式不僅能有效留住高級(jí)人才，而且還能為公司的持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

許多高新技術(shù)企業(yè)推行寬松的企業(yè)文化，不僅增加了員工的創(chuàng)造性，還提高了工作績(jī)效

為員工提供充足的培訓(xùn)機(jī)會(huì)與發(fā)展空間。近日，全球最大一家會(huì)計(jì)及咨詢事務(wù)所開展了一項(xiàng)新計(jì)劃，目的是選拔并培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的優(yōu)秀員工。作為這項(xiàng)計(jì)劃的一個(gè)環(huán)節(jié)，新選拔的優(yōu)秀員工就企業(yè)面臨的實(shí)際問題提出解決方案。這樣的計(jì)劃無(wú)疑大大增加優(yōu)秀員工的鍛煉機(jī)會(huì)，同時(shí)也能有效提高企業(yè)解決實(shí)際問題的能力。更關(guān)鍵的是，員工對(duì)企業(yè)的歸屬感與使命感也得到了增強(qiáng)。對(duì)此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出，如果在早幾年，公司開展這樣的計(jì)劃是不可想象的，因?yàn)檫@有可能會(huì)影響到員工的集體士氣。但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)只有努力留住優(yōu)秀人才，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

制定并實(shí)施績(jī)效導(dǎo)向的薪酬體系。不愿意用績(jī)效導(dǎo)向代替資歷導(dǎo)向薪酬體系的企業(yè)將面臨越來越嚴(yán)重的高級(jí)人才流失威脅，年輕人才占多數(shù)的企業(yè)則更是如此。近日，一家位列財(cái)富500強(qiáng)的工業(yè)企業(yè)否決了實(shí)施差別化績(jī)效薪酬制的提議，其原因是半數(shù)以上的員工對(duì)此持反對(duì)意見。

該企業(yè)并沒有調(diào)查是哪一半員工表示反對(duì)，但據(jù)我猜測(cè)不外乎是那些績(jī)效平平或低下的員工。差別化績(jī)效薪酬制的實(shí)施會(huì)使高績(jī)效員工獲得遠(yuǎn)超出低績(jī)效員工的收入，而“社會(huì)主義”的薪酬體制和低潛力的晉升政策只會(huì)使組織績(jī)效變得越來越平庸。推行寬松的企業(yè)文化。許多高新技術(shù)企業(yè)，如美國(guó)網(wǎng)景公司、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司、美國(guó)電話電報(bào)公司等，不僅經(jīng)營(yíng)績(jī)效突出，而且還十分重視在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)層級(jí)的同時(shí)，推行寬松的企業(yè)文化，如允許員工自由著裝、取消上班時(shí)間的硬性規(guī)定、提供各種生活方式的選擇，等等。寬松的企業(yè)文化有效地增加了員工的創(chuàng)造性，使得員工更加努力工作，用高績(jī)效來回報(bào)公司。

提供“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的機(jī)會(huì)?！皟?nèi)部創(chuàng)業(yè)(intrapreneur)”一詞的創(chuàng)始人Gifford Pinchot告訴我們，大型企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部提供自我管理與發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過允許杰出領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，企業(yè)不僅能獲得新的發(fā)展，同時(shí)也能有效地激勵(lì)、鼓舞員工，留住高績(jī)效人才。

過去，高績(jī)效員工的跳槽率并不高，但現(xiàn)在不同，企業(yè)員工尤其是高績(jī)效員工跳槽的可能性大大增加。在全球競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)必須盡快實(shí)施新型的動(dòng)態(tài)人才管理體系，才有可能在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。