供應(yīng)鏈在亞洲成功之“七招鮮”

羅伯特．伊斯頓　張?zhí)毂?/p>

亞洲是世界上最有活力、最多樣化的市場之一，從供應(yīng)鏈的觀點(diǎn)來看，它也是最富挑戰(zhàn)性的市場之一。在亞洲改善供應(yīng)鏈并非易事，本研究報告列舉了7種機(jī)遇，在亞洲運(yùn)作的企業(yè)可以通過抓住這些機(jī)遇大大提高他們供應(yīng)鏈的效率和競爭力。這7種機(jī)遇是：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)功能最佳、整合需求和供應(yīng)、整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架、針對供應(yīng)鏈的效率進(jìn)行組織和考評、靈活獲取各項(xiàng)能力、延伸供應(yīng)鏈。

機(jī)遇一：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化

亞洲的企業(yè)往往在缺少一種有協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的情況下開展多個供應(yīng)鏈項(xiàng)目。事實(shí)上，在這個地區(qū)，有這樣一個區(qū)域性戰(zhàn)略的企業(yè)很少。這種做法的問題是，它所產(chǎn)生的改善效應(yīng)是很有限的。如果不在一個比較廣泛的、明確界定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下執(zhí)行供應(yīng)鏈的改善計劃，那么，它們的影響就會被沖淡，被局部化，而且很容易消失。然而當(dāng)有一個比較廣泛的戰(zhàn)略進(jìn)行指導(dǎo)時項(xiàng)目就會碩果累累，例如，從庫存成本的減少、庫存可見度和控制程度的改善，到運(yùn)輸結(jié)構(gòu)的大大優(yōu)化。再者，一個比較戰(zhàn)略化的供應(yīng)鏈處理方式可以導(dǎo)致稅收和關(guān)稅的優(yōu)化，并改善對周期末產(chǎn)品的管理，從而減少庫存的過時。這在亞洲可能意義重大。但是，迄今為止，人們很少為此作出大規(guī)模的努力。在亞洲，有些企業(yè)注意制定戰(zhàn)略和優(yōu)化自己的網(wǎng)絡(luò)，他們在網(wǎng)絡(luò)和庫存方面實(shí)現(xiàn)了10％－40％的節(jié)約。更重要的是，這些企業(yè)通過調(diào)整和優(yōu)化他們的供應(yīng)鏈，使收益和市場份額增加了2％－5％。

為了實(shí)現(xiàn)這些好處，亞洲的企業(yè)必須判定什么東西能夠真正使供應(yīng)鏈發(fā)揮優(yōu)勢，什么東西能夠使他們的客戶得到真正的利益，并按照這個思路安排他們的供應(yīng)鏈。作為這項(xiàng)努力的一部分，他們必須根據(jù)總的戰(zhàn)略調(diào)整所有的能力、流程和結(jié)構(gòu)。應(yīng)當(dāng)在總的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、配送和補(bǔ)貨等方面的計劃，以保證資源和資產(chǎn)的優(yōu)化配置并降低服務(wù)費(fèi)用。因稅收體制的差異造成計算的困難，及因制度不同對自制和外購的決定產(chǎn)生了影響，從而證明利用有效的優(yōu)化工具是必要的。然而，迄今為止，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工具在亞洲的使用非常有限。

鑒于地理、語言、文化、風(fēng)俗習(xí)慣、規(guī)章制度和稅收關(guān)稅體制等方面的差異，大多數(shù)泛亞供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵組成部分是“延遲”。事實(shí)上，由于缺乏在各個當(dāng)?shù)厥袌龅陌b、貼牌的能力，多地區(qū)部件和多語種文件編制給在生產(chǎn)地完成這些配置的企業(yè)的供應(yīng)鏈增加了費(fèi)用和復(fù)雜性，并使庫存膨脹。實(shí)施延遲戰(zhàn)略的亞洲企業(yè)節(jié)約庫存10％－30％。更多的節(jié)約來自備貨率的提高和報廢率的減少。

機(jī)遇二：實(shí)現(xiàn)功能最佳

在亞洲運(yùn)作的企業(yè)有許多機(jī)會來提高供應(yīng)鏈各核心流程的效率。在這些方面實(shí)現(xiàn)功能最佳，也可以為改善其他方面奠定基礎(chǔ)。下面這些例子說明在這些供應(yīng)鏈核心流程里存在的機(jī)遇。

采購：從財務(wù)角度和生產(chǎn)率角度來說，那些在采購方面管理良好、關(guān)系順暢的企業(yè)會勝過其他企業(yè)。

制造：在亞洲，廉價勞動力非常豐富，制造業(yè)占主導(dǎo)地位。因此，這里散布著許多具有出色制造能力的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)。跨國企業(yè)照例推行先進(jìn)的原則，如“精益制造”和“六西格瑪法”。但是，也有許多當(dāng)?shù)氐拇笮推髽I(yè)和國營企業(yè)，它們的制造流程水平較低，有大量改進(jìn)的余地。

運(yùn)輸：對許多亞洲企業(yè)來說，降低成本的最大機(jī)會是同物流和配送系統(tǒng)聯(lián)系在一起的。以韓國為例，那里的運(yùn)輸、儲存、裝卸和包裝的成本占該國國內(nèi)生產(chǎn)總值的16．3％，而美國為9．9％，日本為9．6％。實(shí)際上，在亞洲的大部分地區(qū)，配送中心的生產(chǎn)率、布局和運(yùn)營都處于低級水平。

銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供應(yīng)鏈的對策，一些企業(yè)的收入增加了3％－5％不等。但是，在亞洲通行的做法是一刀切。如果企業(yè)能夠了解為每個客戶提供服務(wù)的成本、客戶需要什么具體的服務(wù)、客戶準(zhǔn)備為什么樣的服務(wù)掏錢，他們就有很大機(jī)會來增加收入和市場份額。市場的領(lǐng)先者然后根據(jù)他們了解的這些情況，使他們的供應(yīng)鏈文化、能力、基礎(chǔ)設(shè)施和人員迎合他們的最佳客戶的特殊需要。亞洲的一些企業(yè)采取措施，從比較全面的、把銷售和供應(yīng)鏈整合起來的服務(wù)成本觀點(diǎn)出發(fā)，細(xì)化供應(yīng)鏈的反應(yīng)措施，使之適應(yīng)顧客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效顯著。

機(jī)遇三：整合需求和供應(yīng)

像沃爾瑪和戴爾公司這樣一些居領(lǐng)先地位的企業(yè)已經(jīng)表明，成功管理需求和供應(yīng)要求對企業(yè)實(shí)行徹底的整合。遺憾的是，亞洲的許多企業(yè)內(nèi)部各自為政，沒有專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)需求供應(yīng)的一體化規(guī)劃流程。再者，即使有少數(shù)企業(yè)實(shí)施了某種程度的整體規(guī)劃，由于缺少衡量全面整合的績效標(biāo)準(zhǔn)或者未能圍繞整合流程而進(jìn)行結(jié)構(gòu)改組，結(jié)果往往退回到起點(diǎn)。最后，在亞洲，預(yù)測的準(zhǔn)確性和庫存管理普遍很差，因而使得事情進(jìn)一步復(fù)雜化。

機(jī)遇四：整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架

居領(lǐng)先地位的企業(yè)認(rèn)識到，把規(guī)劃調(diào)度技術(shù)同他們的ＥＲＰ系統(tǒng)以及客戶和供應(yīng)商的系統(tǒng)聯(lián)系起來，從而建立端對端供應(yīng)鏈視窗是很重要的。不過，在亞洲，特別是在發(fā)展中國家，許多企業(yè)尚未實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)。其弊端不僅是需要花大成本來管理不同的、往往是陳舊的系統(tǒng)，更在于沒有能力集成和優(yōu)化更新的技術(shù)，包括那些在管理和營銷部門的技術(shù)。如果沒有集成的系統(tǒng)，這些企業(yè)無法做出較好的決定，減少整個運(yùn)營費(fèi)用，也無法進(jìn)一步利用資源和信息。

機(jī)遇五：針對供應(yīng)鏈的效率進(jìn)行組織和考評

為提升供應(yīng)鏈競爭力而努力的企業(yè)必須首先從組織著手提高效率。這意味著，必須使整個供應(yīng)鏈優(yōu)化，而不僅僅是一些組成部分。然而，亞洲的企業(yè)組織歷來的做法正好相反：他們圍繞當(dāng)?shù)氐氖袌雎毮芎蜆I(yè)務(wù)單位來組織其供應(yīng)鏈，結(jié)果留下了一份根深蒂固的遺產(chǎn)：重復(fù)的、低效的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、動作方式、流程和人員。

機(jī)遇六：靈活獲取各項(xiàng)能力

許多機(jī)遇只光顧那些懂得如何獲得關(guān)鍵性供應(yīng)鏈能力的企業(yè)。有4種不同的方法、可以獲得這些能力，每種方法各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)。戴爾計算機(jī)公司是一個非常好的例子，說明一個企業(yè)如何成功地把獲得供應(yīng)鏈能力的過程變成一種藝術(shù)形式。當(dāng)戴爾要在馬來西亞和中國建立兩個組裝廠的時候，他們用幾種不同的方法獲得了許多供應(yīng)鏈能力。

首先，戴爾購買了現(xiàn)成的軟件應(yīng)用系統(tǒng)。為了克服其員工在能力方面的差距該企業(yè)聘用了一位主要的供應(yīng)鏈經(jīng)理，并使用了一些顧問來幫助影響巨大的項(xiàng)目（借用），從而加速了短期項(xiàng)目的實(shí)施。與此同時，該企業(yè)投入巨資，培訓(xùn)供應(yīng)鏈人力，以保證強(qiáng)大的管理能力。為了縮小當(dāng)?shù)毓?yīng)商在技術(shù)能力方面的差距，戴爾讓他們通過網(wǎng)絡(luò)獲得需求信息。最后，該企業(yè)認(rèn)識到它的物流基礎(chǔ)設(shè)施存在基本限制，所以，它把它的一些運(yùn)輸和配送業(yè)務(wù)外包給第三方供應(yīng)商。

結(jié)果是，戴爾成功地在整個亞洲實(shí)現(xiàn)了它的直接銷售模式。戴爾在中國和馬來西亞的工廠能夠在嚴(yán)格控制的時限范圍內(nèi)向商業(yè)客戶發(fā)送定制的個人電腦?，F(xiàn)在，戴爾的工廠利用率達(dá)到90％，生產(chǎn)計劃周期時間壓縮到2小時。

戴爾顯然懂得，能夠運(yùn)用最佳的供應(yīng)鏈能力比擁有這些能力更加重要。事實(shí)上，外包已經(jīng)成為在美國和歐洲的企業(yè)獲得供應(yīng)鏈能力的主流方法，這可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經(jīng)濟(jì)的反應(yīng)。

機(jī)遇七：延伸供應(yīng)鏈

在整個亞洲存在著許多機(jī)遇來建立橫跨多個實(shí)體的合作性供應(yīng)鏈能力。如果有關(guān)信任、數(shù)據(jù)能力及非輸即贏心態(tài)的問題得到解決的話，那么，一些企業(yè)的區(qū)域性和全國性供應(yīng)鏈的競爭力和成本效益就可能大大提高。

首先，延伸傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，是指同供應(yīng)商和客戶進(jìn)行合作。這個戰(zhàn)略演繹出3個主要模式：產(chǎn)業(yè)合作、針對分散生產(chǎn)的供應(yīng)鏈進(jìn)行合作、協(xié)同規(guī)劃和供應(yīng)鏈同步化。不過，在任何情況下，對許多亞洲企業(yè)來說，協(xié)同是一種新的思維方式，它還涉及到一些必要條件企業(yè)必須在參與合作活動以前改組和整合他們內(nèi)部供應(yīng)鏈規(guī)劃的流程和技術(shù)。他們還必須保證其各個供應(yīng)鏈技術(shù)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的協(xié)同意味著共享需求信息，各企業(yè)必須形成一種以信任為基礎(chǔ)的雙贏觀點(diǎn)。當(dāng)這些條件具備時，貿(mào)易伙伴就有可能理解各自的基本運(yùn)作機(jī)制，從而形成一種統(tǒng)一的流程，以便壓低雙方的成本和提高雙方的效益。

其次，要擴(kuò)大到傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈以外，就涉及到通過用新的或者不那么常規(guī)的方法進(jìn)行互動，以創(chuàng)建新的收入渠道和減少成本的機(jī)會。具體有這樣四種方式：貿(mào)易樞紐、物流供應(yīng)商聯(lián)盟、電子集市和橫向集團(tuán)企業(yè)。