校長(zhǎng)，您事事都拍板嗎

鄭貴玖

周校長(zhǎng)從參加工作到現(xiàn)在，就一直在同一所學(xué)校工作。他為人開朗、熱情，樂于幫助別人，在學(xué)校里人緣很好，在不同的工作崗位上都干得有聲有色。一年前，他被提拔為學(xué)校的校長(zhǎng)。

擔(dān)任校長(zhǎng)后，他深信，校長(zhǎng)要管理好學(xué)校，必須深入基層，多方了解實(shí)際情況。為此，他發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常深入備課組、教研組和年級(jí)組，多方了解教育教學(xué)的實(shí)際情況。在這些時(shí)候。一些教師就會(huì)向他反映自己工作上出現(xiàn)的一些問題，并提出一些要求。周校長(zhǎng)覺得作為一校之長(zhǎng)，就要隨時(shí)解決教師提出的問題，這樣才能提高管理的效率。于是，他經(jīng)常當(dāng)場(chǎng)就給教師一個(gè)明確的答復(fù)。很多時(shí)候，周校長(zhǎng)深入基層了解情況的場(chǎng)景更像是一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)，而且氣氛非常熱烈。時(shí)間一長(zhǎng)，教師們開始主動(dòng)找周校長(zhǎng)反映問題，提出要求，而且人數(shù)越來越多，“有問題找校長(zhǎng)”逐漸成為教師們的共識(shí)。在這個(gè)過程中。一些教師提出的問題很快得到了解決，對(duì)周校長(zhǎng)更加敬重。教師們認(rèn)為周校長(zhǎng)很務(wù)實(shí)，很有效率，沒有領(lǐng)導(dǎo)架子。這樣，周校長(zhǎng)在教師中的威信更高了，他自己也覺得很自豪。

可是，這樣一來，學(xué)校中層干部的工作狀態(tài)卻在逐漸發(fā)生變化：首先是工作不主動(dòng)、不積極，凡事都等校長(zhǎng)的指示；其次是在日常管理中對(duì)教師討好的多了，批評(píng)的少了，總是把很多自己職責(zé)范同的事情推給校長(zhǎng)，遇到矛盾都是請(qǐng)校長(zhǎng)出面解決。

這樣，周校長(zhǎng)也變得越來越忙，每天都有很多事情需要他處理和決策，他每天都被教師和中層干部提出的問題“牽著走”。這時(shí)候，他突然意識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式出了問題，在深入基層時(shí)一不小心犯了越級(jí)指揮的錯(cuò)誤。面對(duì)教師，他現(xiàn)場(chǎng)辦公、隨意評(píng)說、直接下結(jié)論，突出了個(gè)人的威信，卻淡化了組織的層級(jí)管理，削弱了中層干部的權(quán)威，好心辦了壞事。

如何解決這個(gè)問題?周校長(zhǎng)通過深入思考后，給自己深入基層立了兩條規(guī)矩：第一，多聽少說，凡事不在現(xiàn)場(chǎng)直接表態(tài)；第二，對(duì)教師反映的問題和提出的要求，要認(rèn)真記錄，并在每周一次的校長(zhǎng)工作會(huì)上提出來，和學(xué)校其他領(lǐng)導(dǎo)和中層干部共同商量后決定，最后的決定由該教師的直接上級(jí)傳達(dá)下去。同時(shí)，周校長(zhǎng)在教師大會(huì)上就教師向上反映問題提出了3條規(guī)矩：第一，教師有問題，首先應(yīng)該找自己的直接上級(jí)反映和解決；第二，教師反映的問題，學(xué)校中層干部在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有權(quán)做出決策；第三，學(xué)校中層干部做出的決策要經(jīng)過校長(zhǎng)辦公會(huì)的審議通過。

這樣一來，學(xué)校中層干部工作的積極性、主動(dòng)性大大提高，對(duì)工作越來越負(fù)責(zé)，在教師中威信也提高了。同時(shí)。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力也不斷增強(qiáng)，學(xué)校管理越來越順暢、有效。周校長(zhǎng)自己也把更多的時(shí)間和精力用在思考和探索學(xué)校宏觀發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期發(fā)展上了，他覺得自己在管理方式上經(jīng)歷了一次飛躍。

這個(gè)案例是關(guān)于校長(zhǎng)與學(xué)校中層干部的權(quán)責(zé)關(guān)系問題。按照組織行為學(xué)理論，任何一個(gè)組織都包括決策層、管理層、操作層二三個(gè)層級(jí)。在學(xué)校，校長(zhǎng)是決策層，負(fù)責(zé)學(xué)校重大事務(wù)的決策；副校長(zhǎng)和中層干部是管理層，負(fù)責(zé)具體事務(wù)的管理；教師是操作層，負(fù)責(zé)具體工作。一個(gè)組織良好運(yùn)行的關(guān)鍵，是各個(gè)層級(jí)各司其職、各負(fù)其責(zé)，同時(shí)在組織內(nèi)部上傳和下達(dá)都按照組織的層次依次進(jìn)行。

早在20世紀(jì)初，管理學(xué)大師法約爾提出的14條管理原則中，就有3條是關(guān)于組織層次之間的權(quán)責(zé)關(guān)系的：“統(tǒng)一指揮”原則是指一名成員只能接受一個(gè)管理者的命令，遵守這一原則可以避免行使職權(quán)和執(zhí)行紀(jì)律方面的失??；“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”原則是指同一個(gè)單獨(dú)目標(biāo)的各種相似的行動(dòng)應(yīng)該集中于同一個(gè)管理者之下，個(gè)人利益或者小團(tuán)體利益不應(yīng)該被置于組織的整體利益之上，遵守這一個(gè)原則可以避免由此引發(fā)的矛盾和沖突，保證組織的整體利益；“指揮鏈”原則是指從最高領(lǐng)導(dǎo)者到最低級(jí)別的管理者應(yīng)連成一個(gè)權(quán)力和指揮的鏈條，而且在任何時(shí)候都不能越位。

這個(gè)案例中，一開始，周校長(zhǎng)在深入基層時(shí)進(jìn)行了越級(jí)指揮，實(shí)際上是破壞了學(xué)校組織三個(gè)層次的定位和運(yùn)行規(guī)律，沒有遵守“統(tǒng)一指揮”“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”和“指揮鏈”原則。后來，周校長(zhǎng)給自己深入基層提出的兩條規(guī)矩，以及在教師大會(huì)上提出的教師反映問題的3條規(guī)矩，則維護(hù)了組織的三個(gè)層次和運(yùn)行規(guī)律，遵守了“統(tǒng)一指揮”“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”和“指揮鏈”原則。這個(gè)案例給我們的啟示是：

首先，作為一校之長(zhǎng)，校長(zhǎng)的管理觀念和立場(chǎng)很重要，校長(zhǎng)要有全局觀念，要站在學(xué)校的立場(chǎng)實(shí)施管理，要圍繞學(xué)校發(fā)展的全局做事。校長(zhǎng)要有所為有所不為，校長(zhǎng)不可能也沒有必要去事必躬親。

其次，在學(xué)校管理過程中，校長(zhǎng)和學(xué)校中層干部要互相溝通、互相支持，只有在教師面前保持一致，才能使學(xué)校管理各項(xiàng)措施在實(shí)踐中得到落實(shí)。在這個(gè)案例中，由于沒有及時(shí)與學(xué)校中層干部進(jìn)行溝通，周校長(zhǎng)開始時(shí)的越級(jí)指揮把中層干部給“掛”起來了，使他們無(wú)所適從，嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。

最后，校長(zhǎng)要理清組織層次之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，要善于授權(quán)。既然不同的組織層次都有各自的管理職責(zé)，也就需要被授予相應(yīng)的管理權(quán)力，這樣才能保證組織層次管理職責(zé)的履行。校長(zhǎng)在授權(quán)時(shí)要明確每個(gè)管理人員的工作職責(zé)范圍，允許他們?cè)谧约郝氊?zé)范圍內(nèi)做出決策。在本案例中，周校長(zhǎng)開始時(shí)的越級(jí)指揮行為，實(shí)際上剝奪了作為管理層的學(xué)校中層干部的管理權(quán)力，使得中層干部無(wú)法履行自己相應(yīng)的職責(zé)，只能把管理事務(wù)的決策權(quán)推給校長(zhǎng)。后來，周校長(zhǎng)給自己深入基層立的規(guī)矩和在教師會(huì)上給教師立的規(guī)矩，實(shí)際上就是明確了授權(quán)。

讓我們?cè)賮碜x讀《留個(gè)缺口給別人》的故事。

一位著名的企業(yè)家正在做報(bào)告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請(qǐng)問，對(duì)你來說，最重要的是什么?”企業(yè)家沒有直接回答，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是沒有畫圓滿，留了一個(gè)缺口。他反問到：“這代表了什么?”“零”“圈”“未完成的事業(yè)”“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單，我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

留個(gè)缺口給下屬，并不說明企業(yè)家的管理能力不強(qiáng)，這恰好是一種管理的智慧，是一種更高層次的“圓滿”。當(dāng)然，這里的管理“缺口”有別于管理“漏洞”。管理“漏洞”是管理上的缺失、疏忽，甚至是一種失職，有時(shí)是無(wú)意識(shí)存在的；而缺口管理是一種管理策略，充滿了管理智慧，是一種有意識(shí)的管理行為。管理學(xué)校，何嘗不需要運(yùn)用這個(gè)方法呢?

要做一個(gè)好校長(zhǎng)，一定需要具有全面的組織、管理和協(xié)調(diào)能力，要像那位企業(yè)家一樣學(xué)會(huì)在管理上留下一個(gè)“缺口”。

校長(zhǎng)管理留了“缺口”，才能充分發(fā)揮學(xué)校中層干部的智慧和才能。常言道：一個(gè)巴掌拍不響，眾人拍掌聲震天。校長(zhǎng)是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的核心，把握著學(xué)校的辦學(xué)方向，學(xué)校的發(fā)展與校長(zhǎng)管理密不可分，但校長(zhǎng)在管理上不能包攬全局，要給學(xué)校中層干部留有“缺口”。這樣。他們有了責(zé)任，才會(huì)有工作的動(dòng)力和激情，才不會(huì)亦步亦趨地實(shí)施已有的規(guī)則，才不會(huì)像案例中那樣遇事推委、抱好人主義，而會(huì)主動(dòng)出擊，根據(jù)學(xué)校的具體情況，做出正確的判斷和分析，調(diào)整出切實(shí)可行的管理辦法，為學(xué)校的管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，為校長(zhǎng)“減負(fù)”，為校長(zhǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、決策騰讓時(shí)空，從而形成學(xué)校管理合力、管理特色。

校長(zhǎng)管理留了“缺口”，才有利于學(xué)校管理創(chuàng)新。事物是在矛盾中不斷發(fā)展變化的。學(xué)校管理也是一個(gè)逐步發(fā)展、完善的過程。如果校長(zhǎng)采取的是霸權(quán)式管理，事事皆是一人說了算，事事都由自己去做，學(xué)校的管理就只會(huì)按固有的模式進(jìn)行，久而久之，校長(zhǎng)管理思維僵化，學(xué)校的發(fā)展也會(huì)因此受到阻礙。案例中開始的周校長(zhǎng)本是服務(wù)群眾的公仆，卻因遇事當(dāng)即拍板忽略了管理集體的作用，造成了管理的尷尬。校長(zhǎng)如果在管理上留下一個(gè)“缺口”，中層干部、教師在“填補(bǔ)”它的過程中，就必然會(huì)產(chǎn)生一些新問題、新矛盾，這恰好為校長(zhǎng)提供了創(chuàng)新管理的契機(jī)。如果校長(zhǎng)及時(shí)合理開發(fā)利用這些鮮活的、寶貴的管理資源，學(xué)校管理就會(huì)生成一個(gè)又一個(gè)的精彩。

有人說得好：校長(zhǎng)最大的才能在于能發(fā)揮班子和教師的才能；校長(zhǎng)最大的本事不在于自己做了多少事，而在于有多少人在做事。在新課程改革的事業(yè)中，在探索學(xué)校管理特色的進(jìn)程中，校長(zhǎng)應(yīng)解放思想、解放身體，勇于開拓，大膽改革，致力于辦學(xué)個(gè)性化、特色化、品味化，追求高層次的校長(zhǎng)，高水平的學(xué)校。