企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工程結(jié)構(gòu)配置與優(yōu)化研究

吳江龍

摘要：戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨的突出問題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)將財(cái)務(wù)運(yùn)營管理與系統(tǒng)工程有效結(jié)合，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理，搭建財(cái)務(wù)工程“大廈”，在明確大廈之“脊”之標(biāo)、“梁”之巧、“柱”之效和“基”之續(xù)等主要功能的同時(shí)，合理配置各功能資源，并持續(xù)優(yōu)化把握各層功能作用關(guān)系，形成經(jīng)濟(jì)循環(huán)態(tài)勢(shì)，以不斷改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境，及時(shí)信息與溝通、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，保證以價(jià)值為導(dǎo)向的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)工程；經(jīng)濟(jì)循環(huán)；創(chuàng)新管理；企業(yè)戰(zhàn)略；系統(tǒng)工程

當(dāng)前，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理面臨一個(gè)突出問題。就是企業(yè)總體戰(zhàn)略及目標(biāo)與分子公司分戰(zhàn)略實(shí)施運(yùn)營不能有效同步，有的甚至相差較大。其實(shí)質(zhì)是缺乏一種以價(jià)值為導(dǎo)向、緊扣戰(zhàn)略目標(biāo)、循環(huán)有效的財(cái)務(wù)管理工程保障體系。進(jìn)而使企業(yè)總體戰(zhàn)略難以順利貫徹落實(shí)。因此，企業(yè)須在總會(huì)計(jì)師直接領(lǐng)導(dǎo)下，以價(jià)值為導(dǎo)向。以現(xiàn)有的企業(yè)管理技術(shù)應(yīng)用為基礎(chǔ)。以企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效循環(huán)為主體，在企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新搭建一種有效融合多種管理技術(shù)，確保企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)模式就顯得十分迫切和必要。

一、財(cái)務(wù)工程體系的構(gòu)架及功能關(guān)系

財(cái)務(wù)工程體系猶如一個(gè)功能齊全的“大廈”，分別由基礎(chǔ)各層、頂梁支柱、框架橫梁和屋脊構(gòu)成。

1，大廈之脊。清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)工程“大廈”之脊。

2，大廈之梁，合理的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)經(jīng)營管理者的素質(zhì)和權(quán)利定位以及會(huì)計(jì)委派方式等是構(gòu)建財(cái)務(wù)工程“大廈”之梁。組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)濟(jì)循環(huán)的最基本的保障。

3，大廈之柱，科學(xué)管理工具的應(yīng)用和有效的管理程序的實(shí)施是支撐財(cái)務(wù)工程“大廈”之柱，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)。必須具有相應(yīng)的管控體系。同時(shí)在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，往往存在著多種管理手段，如預(yù)算管理、經(jīng)營者和財(cái)務(wù)總監(jiān)派出制、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)、平衡計(jì)分卡管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和信息技術(shù)等。企業(yè)必須有效融合現(xiàn)有的各種管理工具，以保證經(jīng)濟(jì)循環(huán)體系的順暢運(yùn)行。

4，大廈之基，優(yōu)秀核心經(jīng)營循環(huán)業(yè)務(wù)程序和嚴(yán)格的內(nèi)控制度是構(gòu)筑財(cái)務(wù)工程“大廈”之基。按照母子公司以及國際化公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。分別從企業(yè)戰(zhàn)略、策略和運(yùn)營層面建立全面、完整的經(jīng)濟(jì)循環(huán)流程，如投資、研發(fā)循環(huán)流程；采購、制造和銷售循環(huán)流程；資金、成本費(fèi)用管理流程等等。完善的經(jīng)濟(jì)循環(huán)流程應(yīng)該涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)。

二、公司經(jīng)營理財(cái)與公司財(cái)務(wù)

紐約大學(xué)教授達(dá)摩達(dá)蘭認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)所做的每一個(gè)決定都有其財(cái)務(wù)上的含義，而任何一個(gè)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響的決定就是該企業(yè)的財(cái)務(wù)決策。因此，從廣義上講。一個(gè)企業(yè)所做的任何事情都屬于公司理財(cái)?shù)姆懂牎薄Ｒ虼?，利用?cái)務(wù)工程學(xué)理論，搭建企業(yè)運(yùn)營廣廈，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的有效保障。

三、財(cái)務(wù)“大廈”的內(nèi)在關(guān)系

1，以戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，以預(yù)算管理為主線。企業(yè)要想取得成功，一方面必須要有正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面企業(yè)的戰(zhàn)略要在業(yè)務(wù)層面得到有效的實(shí)施還必須借助一定的手段，“預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”。因此企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)要基于戰(zhàn)略同時(shí)以預(yù)算管理為主線有效地組織企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動(dòng)。

2，以業(yè)務(wù)循環(huán)為基本，以全面循環(huán)為關(guān)鍵。戰(zhàn)略的執(zhí)行比戰(zhàn)略的制定更加重要。在戰(zhàn)略既定的前提下，企業(yè)要有效地開展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)如采購、制造、銷售、投資、研發(fā)等等，而且業(yè)務(wù)層面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)只有得到全面、完整的循環(huán)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能貫徹，企業(yè)的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

3，以活動(dòng)經(jīng)濟(jì)為優(yōu)先，以高效節(jié)約為追求。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)包含兩層涵義，一層涵義是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是一種周而復(fù)始的循環(huán)活動(dòng)：另一層涵義是企業(yè)的這種經(jīng)濟(jì)循環(huán)應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)的，所謂經(jīng)濟(jì)就是以較小的耗費(fèi)來取得較大的收益，只有這樣，企業(yè)才能不斷地創(chuàng)造價(jià)值、積累財(cái)富。實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

4，以信息技術(shù)為手段，以嚴(yán)格考核為保障。集團(tuán)母公司應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌規(guī)劃信息技術(shù)的應(yīng)用，建立便捷高效的集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)，徹底消除信息孤島。確保信息流轉(zhuǎn)順暢；同時(shí)通過層次分明的目標(biāo)考核體系。加大對(duì)各級(jí)人員的考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、激勵(lì)與約束并重，確保經(jīng)濟(jì)循環(huán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、搭建財(cái)務(wù)大廈“橫梁”，巧架工程大廈

1，合理權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集團(tuán)對(duì)分子公司的控制不外乎集權(quán)與分權(quán)兩種形式。兩種模式各有特點(diǎn)也各有利弊。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于管理層次簡(jiǎn)單、管理跨度大，而且由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各分子公司以及各個(gè)層級(jí)的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是容易出現(xiàn)盲目臆斷、決策錯(cuò)誤，同時(shí)也不利于調(diào)動(dòng)各分子公司以及各個(gè)管理層級(jí)的積極性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變和靈活性。分權(quán)型管理模式正好相反。但無論是集權(quán)還是分權(quán)都是相對(duì)的。都要基于環(huán)境的約束和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性來考慮。

2，明確母公司功能定位，建立相應(yīng)的控股模式。在企業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展階段要建立與之相應(yīng)的控股模式，如財(cái)務(wù)控股、戰(zhàn)略控股、服務(wù)控股和管理控股模式。一般而言，集團(tuán)母公司作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者、指揮者，要保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，無論是集權(quán)還是分權(quán)模式下，母公司都要具備戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制、人力資源管理、監(jiān)督考核等核心功能。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，母子公司都要量身制定一套合理的組織結(jié)構(gòu)。

3，強(qiáng)化內(nèi)部契約關(guān)系，明確劃分各層級(jí)職責(zé)和權(quán)利?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，公司制企業(yè)是一系列“契約關(guān)系”的集合。只有通過契約關(guān)系明確各自的權(quán)利和義務(wù)，才能適當(dāng)?shù)丶s束對(duì)抗、形成合力。因此在集團(tuán)母公司與各分子公司之間、在企業(yè)各個(gè)層級(jí)之間。要逐級(jí)建立不同的契約關(guān)系，合理劃分職權(quán)，明確各自的權(quán)利和義務(wù)，形成既有激勵(lì)又有約束的有機(jī)統(tǒng)一、健全完善的內(nèi)部契約體系，確保資源分配、崗位設(shè)置與工作效率的最佳結(jié)合。

五、夯實(shí)財(cái)務(wù)大廈“基礎(chǔ)”，持續(xù)“百年”之計(jì)

1，側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略層面的經(jīng)濟(jì)循環(huán)。投資、新產(chǎn)品研發(fā)是集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，戰(zhàn)略層面的循環(huán)是否經(jīng)濟(jì)有效不僅決定了企業(yè)能否有效地避免短期行為，更決定了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。

戰(zhàn)略層面的經(jīng)濟(jì)循環(huán)主要包括企業(yè)投資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)和研發(fā)與試制業(yè)務(wù)循環(huán)。是企業(yè)長(zhǎng)期投資計(jì)劃的反映。投資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)主要是對(duì)外權(quán)益性合資、購并、投資和撤資，對(duì)內(nèi)固定資產(chǎn)、在建工程投入、維護(hù)和保養(yǎng)，及各種處置作業(yè)。研發(fā)與試制業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括產(chǎn)品方向的不斷改進(jìn)、新產(chǎn)品新技術(shù)的適時(shí)推出、成本、服務(wù)、價(jià)格、性能的不斷優(yōu)化。

(1)明確劃分母子公司的職權(quán)：如投資循環(huán)中對(duì)外投資、撤資、購并、合資、預(yù)算計(jì)劃；研發(fā)與試制循環(huán)中品牌管

理方案和產(chǎn)品方向調(diào)整等必須經(jīng)過母公司批準(zhǔn)并納入相應(yīng)的考核激勵(lì)指標(biāo)。

(2)要建立和完善全面的循環(huán)流程：投資業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括投資論證，預(yù)算環(huán)節(jié)，計(jì)劃實(shí)施環(huán)節(jié)，資產(chǎn)取得環(huán)節(jié)。投資收益及資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)；研發(fā)與試制循環(huán)主要包括預(yù)算環(huán)節(jié)。新產(chǎn)品研發(fā)試制環(huán)節(jié)，老產(chǎn)品優(yōu)化改進(jìn)環(huán)節(jié)，工藝優(yōu)化改進(jìn)環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)控制和評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)等等。

2，側(cè)重于企業(yè)策略層面的經(jīng)濟(jì)循環(huán)。策略層面的經(jīng)濟(jì)循環(huán)主要包括籌資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)和成本與費(fèi)用管理業(yè)務(wù)循環(huán)。它是聯(lián)系戰(zhàn)略層面和日常運(yùn)營層面的紐帶，很大程度上影響著日常運(yùn)營的效率和效果。

(1)明確劃分母子公司的職權(quán)：如貸款的申請(qǐng)與發(fā)放，籌資政策的制定，債券的發(fā)放，成本核算方法的選擇與確定，成本中心的劃分等等應(yīng)經(jīng)過母公司批準(zhǔn)并結(jié)合實(shí)際情況納入考核激勵(lì)指標(biāo)。

(2)籌資業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)循環(huán)主要包括：最佳資本結(jié)構(gòu)的確定。資金預(yù)算需求環(huán)節(jié)，籌資渠道及方式確定環(huán)節(jié)，協(xié)議簽定環(huán)節(jié)，籌資取得及日常管理，信息處理與跟蹤評(píng)價(jià)反饋環(huán)節(jié)等。

(3)成本與費(fèi)用業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括：責(zé)任中心劃分，成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制訂，成本管理控制方法的應(yīng)用(如目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、價(jià)值鏈分析與流程再造等)，財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)等等。成本與費(fèi)用循環(huán)更多地側(cè)重于管理業(yè)務(wù)循環(huán)。

3，側(cè)重于企業(yè)日常運(yùn)營層面的經(jīng)濟(jì)循環(huán)。運(yùn)營層面的經(jīng)濟(jì)循環(huán)主要包括：資金業(yè)務(wù)循環(huán)，采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)，生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)循環(huán)。存貨業(yè)務(wù)循環(huán)和銷售與收款業(yè)務(wù)循環(huán)。日常運(yùn)營層面的經(jīng)濟(jì)循環(huán)主要應(yīng)放權(quán)給分子公司進(jìn)行操作，母公司不應(yīng)過多地干涉。

(1)資金業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括：資金的收付款與日常管理款環(huán)節(jié)，資金預(yù)算環(huán)節(jié)。資金內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，會(huì)計(jì)作業(yè)，檢查與分析等等。其中資金管理流程和資金預(yù)算需經(jīng)過母公司批準(zhǔn)。

(2)采購與付款業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括：物資供求計(jì)劃的確定。供應(yīng)商的選擇，合同談判、簽定(包括價(jià)格、時(shí)間、采購方式等)，發(fā)出訂單、運(yùn)輸、交貨、驗(yàn)收，處理購貨退回。議定折扣折讓事項(xiàng)，單據(jù)流轉(zhuǎn)，款項(xiàng)結(jié)算，檢查分析與評(píng)價(jià)等。

(3)生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括：生產(chǎn)計(jì)劃與預(yù)算，生產(chǎn)作業(yè)(人員與物資配備)。生產(chǎn)技術(shù)配備，委托加工，生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)，質(zhì)量控制，成本控制，倉儲(chǔ)管理控制，成本差異分析等。

(4)存貨業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括：預(yù)算計(jì)劃，存貨的取得。存貨的存儲(chǔ)和盤點(diǎn)，存貨的驗(yàn)收入庫，存貨的發(fā)出，存貨的處置，會(huì)計(jì)核算。內(nèi)部控制的建立等。

(5)銷售與收款業(yè)務(wù)循環(huán)主要包括：銷售計(jì)劃與預(yù)算，訂單處理，銷售發(fā)貨，發(fā)票開具與收款，客戶投訴與退貨，內(nèi)外部責(zé)任追究與索賠。會(huì)計(jì)處理。內(nèi)部控制的建立，銷售與收款的管理制度建立等等。

六、科學(xué)財(cái)務(wù)大廈連接“支柱”，提升工程價(jià)值

1，建立經(jīng)濟(jì)循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與財(cái)務(wù)預(yù)警體系。建立企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)循環(huán)過程中的問題、并及時(shí)解決。從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)控，將財(cái)務(wù)過程中的不良因素解決在萌芽之中，或做出一定的準(zhǔn)備，應(yīng)付可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。包括三方面的功能：

第一是基本監(jiān)測(cè)系統(tǒng)：主要對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)情況、企業(yè)適用稅收政策的預(yù)測(cè)分、利率變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)分析、行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況分析、企業(yè)目標(biāo)變化進(jìn)行分析。掌握這些，可以采取更加積極主動(dòng)的財(cái)務(wù)政策，在外部的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好的環(huán)境下適當(dāng)增加負(fù)債的比率，這時(shí)企業(yè)不會(huì)出現(xiàn)問題；而宏觀環(huán)境不利時(shí)，采取同樣的政策可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境。

第二是適時(shí)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行適時(shí)監(jiān)視。主要包括：現(xiàn)金流量監(jiān)測(cè)、獲利能力監(jiān)測(cè)、應(yīng)收賬款監(jiān)測(cè)、資產(chǎn)運(yùn)營能力監(jiān)測(cè)、存貨監(jiān)測(cè)、負(fù)債能力監(jiān)測(cè)、成本費(fèi)用監(jiān)測(cè)、銷售收入監(jiān)測(cè)。根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的時(shí)時(shí)變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)出預(yù)警警報(bào)，并采取相應(yīng)的措施。

第三是跟蹤監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型。對(duì)可能引起企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策進(jìn)行監(jiān)控，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化一般是一個(gè)漸進(jìn)的過程，有一些財(cái)務(wù)決策可能一時(shí)沒有給公司帶來不利影響，而是公司以后財(cái)務(wù)狀況惡化的根源。因此。這種長(zhǎng)期的跟蹤監(jiān)控更加重要。

2，預(yù)算管理技術(shù)。著名學(xué)者戴維·奧利(David Otley，1999)認(rèn)為。預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。[美]齊默爾曼認(rèn)為，預(yù)算并不只是為企業(yè)經(jīng)營決策提供幫助的一種機(jī)制，同時(shí)還是一種管理控制的手段及在管理人員之間分?jǐn)倹Q策責(zé)任的依據(jù)。事實(shí)上。制定和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。

在企業(yè)的全面經(jīng)濟(jì)循環(huán)體系中，預(yù)算管理起著舉足輕重的作用。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)循環(huán)必須要借助一定的方法和技術(shù)，這種方法和技術(shù)應(yīng)能夠涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面各個(gè)環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理正是這樣一種工具。因此預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的主線，企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都必須通過預(yù)算體現(xiàn)出來。

3，組織協(xié)同與平衡計(jì)分卡管理。平衡計(jì)分卡(BalanceScore Card。BSC)是20世紀(jì)90年代初期由羅伯特，卡普蘭與其合作伙伴戴維·諾頓創(chuàng)建的。它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)各有側(cè)重又相互影響方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，來溝通目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益與整體利益的均衡，追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

為保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，更好地協(xié)同各種活動(dòng)，企業(yè)集團(tuán)在使用平衡計(jì)分卡管理時(shí)，首先關(guān)注的是出資者的期望是什么?如何用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量?接下來從顧客角度設(shè)定能夠保證實(shí)現(xiàn)出資者期望的指標(biāo)和目標(biāo)，然后選擇能夠?qū)崿F(xiàn)出資者和顧客目標(biāo)的內(nèi)部流程及作業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)，最后是選擇能夠管理、實(shí)施先進(jìn)流程與作業(yè)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)出資者和顧客期望的員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)。

4，信息管理技術(shù)。企業(yè)內(nèi)部尤其是企業(yè)集團(tuán)各個(gè)分子公司內(nèi)部往往存在著多種信息技術(shù)，如美國四班的MRPⅡ系統(tǒng)、Oracle公司的ERP系統(tǒng)、用友的ERP系統(tǒng)、各種OA辦公系統(tǒng)等，但在企業(yè)內(nèi)部這些技術(shù)往往是孤立、分散的。各種信息管理工具之間甚至一個(gè)信息工具內(nèi)部的各個(gè)模塊之間都未能實(shí)現(xiàn)有效地融合，企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)形成了一個(gè)個(gè)信息孤島，不僅提高了管理成本，更人為地拉長(zhǎng)了信息鏈，嚴(yán)重影響了母公司的決策速度和下屬企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。因此為了確保信息的順暢、提高企業(yè)的應(yīng)變能力。集團(tuán)母公司應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度統(tǒng)籌規(guī)劃信息技術(shù)的應(yīng)用，建立便捷高效的集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)。及時(shí)了解掌握各種經(jīng)營管理信息，確保經(jīng)濟(jì)循環(huán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

5，各種管理工具的有效融合。全面預(yù)算、價(jià)值管理、財(cái)務(wù)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、內(nèi)部審計(jì)等一系列的管理方法與手段必須有效融合，才能全面提升整個(gè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略的能力，保證經(jīng)濟(jì)循環(huán)體系的順暢運(yùn)行。

(1)價(jià)值管理與預(yù)算管理的融合。價(jià)值管理以尋求企業(yè)的價(jià)值增值作為企業(yè)的總體目標(biāo)，借助于預(yù)算管理可以更好地實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理目標(biāo)。①全面預(yù)算管理從價(jià)值管理(VBM)的角度分析。就是通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來進(jìn)行資源配置管理。企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式與方法，建立以價(jià)值增值為目標(biāo)的預(yù)算機(jī)制。重點(diǎn)放在年度目標(biāo)分解、資源配置，計(jì)劃執(zhí)行等匹配工作上。②把影響經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵指標(biāo)作為預(yù)算的主要指標(biāo)。直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵指標(biāo)有資本回報(bào)率、稅后凈營業(yè)利潤(rùn)、資本周轉(zhuǎn)率等。③根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)，從企業(yè)運(yùn)營的角度找到所有的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素。如將稅后凈營業(yè)利潤(rùn)分解為主營業(yè)務(wù)收入、銷售毛利、管理費(fèi)用等要素，通過不斷地改善價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理目標(biāo)。

(2)預(yù)算考核與平衡計(jì)分卡考核的融合。平衡計(jì)分卡是一種綜合性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，在利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)與年度預(yù)算考核的順利對(duì)接。①堅(jiān)持平衡計(jì)分卡原理，從多維的層次來綜合考核管理者業(yè)績(jī)。②在進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核中。加大財(cái)務(wù)維度方面的權(quán)重。因?yàn)樽鳛橐蚬P(guān)系鏈，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬弦押w了其他非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。③為了強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理在企業(yè)管理中的地位，將平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為預(yù)算的主要指標(biāo)，同時(shí)用年度預(yù)算考核替代年度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

(3)風(fēng)險(xiǎn)管理與價(jià)值管理的融合。價(jià)值管理中一個(gè)最重要的理念就是風(fēng)險(xiǎn)理念，風(fēng)險(xiǎn)直接影響到企業(yè)的價(jià)值。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)過程中，只有充分地把握風(fēng)險(xiǎn)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。①在價(jià)值管理中堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)管理理念。避免管理者盲目行動(dòng)，促使經(jīng)營者在風(fēng)險(xiǎn)和收益追求上尋求最佳平衡。比如投資決策時(shí)要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)。②通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來控制經(jīng)營活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。如銷售增長(zhǎng)率、營業(yè)毛利率具體反映了產(chǎn)品生產(chǎn)、定價(jià)、廣告、分銷：營運(yùn)資本投資、固定資產(chǎn)投資反映了存貨的上升、生產(chǎn)能力的擴(kuò)張；資本成本反映了企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)，等等。③把價(jià)值管理中影響經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵指標(biāo)作為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的主要指標(biāo)。如資本回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率、資本周轉(zhuǎn)率等。