我國企業(yè)集團財務管理探究

王榆瑋

摘要:我國經(jīng)濟體制改革,使企業(yè)集團已經(jīng)成為我國經(jīng)濟建設中的主力軍 ,但企業(yè)集團在發(fā)展過程中,財務管理方面存在的問題阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展,本文根據(jù)企業(yè)集團在財務管理的問題,提出了加強我國企業(yè)管理的方法。

關鍵詞:企業(yè)集團 財務管理 原則

企業(yè)集團一詞起源于第二次世界大戰(zhàn)后的日本。企業(yè)集團是適應社會主義有計劃商品經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結構的經(jīng)濟組織。企業(yè)集團是以現(xiàn)代公有制為基礎,以實力雄厚的大型企業(yè)為核心 ,以母公司為主體 ,以資本聯(lián)結為紐帶 ,以集團章程為共同行為規(guī)范 ,由母公司、 子公司、 參股公司及其他成員或機構共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

財務管理又是企業(yè)管理中一個非常重要的組成部分 ,良好的財務管理是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提。

一 企業(yè)集團財務管理應遵循的原則

1、堅持以資本為核心的原則

集團對其成員企業(yè)的財務管理,應以資本為核心,根據(jù)各自的特點,調(diào)整管理內(nèi)容、形式和方法,采取不同的措施,達到提高資本運營效率的唯一目的。

2、體現(xiàn)集權與分權相結合的原則

在財務管理上就要適時地運用集權與分權的方法,根據(jù)形勢與任務的變化,靈活地調(diào)整集團財務管理的具體方式和方法,一切要以能夠更好地完成企業(yè)集團的目標、任務,取得最佳效益為準則。

3、充分體現(xiàn)財務管理戰(zhàn)略思想的原則。

財務管理體制是集團戰(zhàn)略的重要組成部分 ,財務管理體制的設計應充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想。應從集團整體的高度對企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略進行定位 ,財務管理體制的構建應配合企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。

二 我國企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀

1、企業(yè)集團財務體制不適應企業(yè)集團治理的需要

集團財務人員的觀念比較滯后,尚未建立時間價值、 風險價值、 邊際成本、 機會成本等科學管理的概念,反映在財務管理實踐中,便是滋生了許多不科學的做法。把成員企業(yè)當作沒有法人地位的附屬工廠或車間,整個集團被看作一個大企業(yè)管理;要么過度分權,大量的財務控制權下放到子公司,母公司控制協(xié)調(diào)能力削弱。

2、我國企業(yè)集團的收益分配不合理

分配是否合理 ,影響各成員企業(yè)的積極性和主動性 ,關系到企業(yè)集團鞏固和發(fā)展。我國企業(yè)集團在這些方面存在諸多問題 ,從而產(chǎn)生了一系列的矛盾與沖突 ,主要表現(xiàn)在:缺乏合理的收益分配制度 ,分配方法缺乏科學性 ,平均主義嚴重。

3、我國企業(yè)集團的財務控制不完善

主要表現(xiàn)在企業(yè)集團的財權過度分散;經(jīng)理人行為不規(guī)范 ,監(jiān)事會職權不明確 ,企業(yè)產(chǎn)權缺乏約束人、 出資人缺位等問題 ,甚至出現(xiàn)有些經(jīng)營者相互勾結 ,通過多種渠道向外轉移國有資產(chǎn) ,或披著合法的外衣 ,肆意將國有資產(chǎn)量化到個人 ,造成國有資產(chǎn)的大量流失;在企業(yè)集團具體實施的控制方法上 ,問題主要表現(xiàn)在缺乏全程性的財務控制。結果造成了整個企業(yè)集團的內(nèi)部凝聚力被大大削弱 ,進而影響到集團整體優(yōu)勢和綜合功能的有效發(fā)揮。

4、財務部門得不到重視

大部分企業(yè)集團只重視生產(chǎn)技術的提高 ,而往往忽視了財務管理的提高 ,忽略了財務部門的重要地位 ,導致企業(yè)的財務控制落后 ,財務控制的作用沒有得到充分發(fā)揮。另外 ,由于受到所處的時代環(huán)境影響 ,企業(yè)集團的財務問題也容易受到上級部門和企業(yè)領導的影響和干預 ,使得企業(yè)的財務目標短期化。

三 加強我國企業(yè)集團財務管理措施

1、加強應收賬款的管理,杜絕新的不良資產(chǎn)和不良負債的發(fā)生

企業(yè)集團要加強各成員單位應收賬款和其他應收款的管理,各成員單位的財務人員都要在主要領導的帶領下參與應收賬款和其他應收款的對賬和債權認定工作,保證債權不過時效。會計人員要隨時提醒銷售人員,并下達催款通知書促使其追要款項,認定債權。

2、制定合理的收益分配政策

我國企業(yè)集團內(nèi)部各子公司的收益政策必須與母公司協(xié)調(diào)一致。企業(yè)集團的收益政策制定必須從整個集團利益出發(fā) ,以優(yōu)化集團資本結構 ,保證集團的發(fā)展壯大為立足點。確定分配對象和分配順序以及合理的分配方式。企業(yè)集團是一種復雜的經(jīng)濟聯(lián)合體 ,集團公司與成員企業(yè)的聯(lián)結方式主要以產(chǎn)權紐帶為主要方式 ,因此 ,企業(yè)集團的利益分配方式應強化平等原則 ,不得發(fā)生相互侵占的行為 ,應當采用按股權比例法。同時 ,我國企業(yè)集團處于初創(chuàng)期 ,許多集團公司與成員企業(yè)的聯(lián)結方式還不僅是以產(chǎn)權紐帶 ,所以 ,我認為集團在以股權比例分配法為主進行利潤分配的同時 ,還應分別不同情況綜合采取下面的分配方式來輔助分配 ,這樣分配比較適合于我國企業(yè)集團。

3、采取 “集中決策、 適當分權” 的投資管理方式

企業(yè)集團應規(guī)范子公司的投資決策權 ,即子公司擁有一定程度的投資決策權 ,而重大的投資決策權應在集團公司。通過對一些成功的企業(yè)集團進行分析 ,我們可以發(fā)現(xiàn)它們有一個共同的特點 ,那就是企業(yè)集團的母公司作為集團的投資中心 ,實現(xiàn)投資決策的集中統(tǒng)一 ,這樣可以始終把集團的整體發(fā)展目標放在首位 ,并把集團的發(fā)展戰(zhàn)略具體落實到投資活動中 ,而避免重復建設。子公司在投資數(shù)額上有一定限制 ,當投資額超過限制時 ,子公司不能實行投資決策權。在投資限額內(nèi)子公司自行行使投資決策權時 ,要報集團公司備案 ,這樣既有利于集團公司的控制力 ,又有利于增強了成員企業(yè)自我發(fā)展的積極性。

4、建立以網(wǎng)絡為基礎的財務信息系統(tǒng)

財務控制是一個動態(tài)的控制過程 ,要確保實現(xiàn)集團的財務目標 ,必須對各子公司進行跟蹤監(jiān)控 ,并不斷調(diào)整偏差。通過在集團內(nèi)部建立大型的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng) ,可將各子公司的資金流轉和預算執(zhí)行等都集中在計算機網(wǎng)絡上 ,母公司可隨時了解子公司的財務狀況 ,實時監(jiān)控各個子公司的經(jīng)營情況 ,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題 ,提高控制的效率和效果。

5、建立財務總監(jiān)制度

有條件的企業(yè)集團應向成員單位派出財務總監(jiān)或總會計師,代表集團總部對成員單位的資本運營過程進行指導、監(jiān)督,參與管理工作。財務總監(jiān)的職權有下列主要幾條:第一、參與重大經(jīng)營決策,制定管理制度;第二、參與擬定籌資方案, 簽批資金收支事項等;第三、擬定年度財務預自、決算方案,審核財務報告;第四、組織開展財務會計管理活動;第五、擬定利潤分配方案;第六、審核投資項目的可行性報告,同時,財務總監(jiān)對成員單位的經(jīng)濟運行結果承擔相應的責任。

企業(yè)集團的財務管理,直接影響企業(yè)生產(chǎn)的效率 ,制約企業(yè)集團的整體競爭能力,加強企業(yè)的競爭力,加強優(yōu)化財務管理是很重要的。

參考文獻:

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[2]王月欣.現(xiàn)代企業(yè)集團財務控制研究 [M ]. 北京:經(jīng)濟科學出版社,2004.