戰(zhàn)略重組后影響集團(tuán)文化建設(shè)的癥結(jié)及對(duì)策

趙高偉

(焦作新東工貿(mào)有限公司;河南 焦作 454002)

中圖分類(lèi)號(hào):F276.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1673-0992(2009)12-090-02

摘要:當(dāng)幾個(gè)具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體戰(zhàn)略重組為集團(tuán)后,若要建立與自身發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的企業(yè)文化,就必然需要經(jīng)過(guò)文化整合和融合的過(guò)程。由于集團(tuán)下屬成員企業(yè)在文化建設(shè)上的差異性,影響了集團(tuán)層面企業(yè)文化建設(shè)的順利推進(jìn)。要消除這些既有的文化障礙因素,就必須以集團(tuán)所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀統(tǒng)率集團(tuán)下屬成員企業(yè)的文化建設(shè),以此推進(jìn)集團(tuán)文化的深度融合。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略重組;集團(tuán);文化建設(shè)

任何集團(tuán)都是眾多具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體按照經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈組成的集合體。對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略重組后的集團(tuán)企業(yè)而言,其集團(tuán)文化不同于聚變和裂變型的集團(tuán)文化模式,而是屬于重組型的企業(yè)文化形態(tài)。在集團(tuán)文化形成之前,戰(zhàn)略重組內(nèi)部的各個(gè)成員實(shí)際上均有著自己獨(dú)立的企業(yè)文化體系,相對(duì)成熟的企業(yè)文化建設(shè)成果,并在員工中形成了一定認(rèn)知和認(rèn)同度。而集團(tuán)組建后要建立與自身發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的企業(yè)文化,就必然需要經(jīng)過(guò)文化整合和融合的過(guò)程。那么,戰(zhàn)略重組后集團(tuán)文化建設(shè)應(yīng)以怎樣的思路來(lái)消除下屬成員企業(yè)的文化障礙因素,切實(shí)以集團(tuán)的核心價(jià)值觀促進(jìn)集團(tuán)文化的全面形成,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各成員企業(yè)的深度融合,是集團(tuán)公司文化建設(shè)工作中必須解決的課題。

一、戰(zhàn)略重組后影響集團(tuán)文化建設(shè)的主要癥結(jié)

不可否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)是,實(shí)施戰(zhàn)略重組后,對(duì)于集團(tuán)下屬各成員企業(yè)而言,在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中,已各自形成了相對(duì)完善的文化模式,對(duì)外呈現(xiàn)出具有鮮明特色的外顯文化,并在推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了強(qiáng)大的感召力和影響力。也正是基于這樣的現(xiàn)實(shí),影響了戰(zhàn)略重組后集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的有效推進(jìn)。其癥結(jié)主要表現(xiàn)為:

(一)集團(tuán)下屬成員單位在集團(tuán)文化站位上的差異性。集團(tuán)下屬的成員單位,大多數(shù)是曾經(jīng)作為獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的企業(yè)。在發(fā)展過(guò)程中,這些企業(yè)無(wú)不把企業(yè)文化建設(shè)作為持續(xù)發(fā)展的精神支柱和動(dòng)力源泉。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的運(yùn)作和文化積淀,形成了與各自企業(yè)發(fā)展個(gè)性符合的文化體系。建立在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)上的集團(tuán)文化,必然與這些企業(yè)原有的文化定位不同。由于下屬企業(yè)的文化慣性,加上管理內(nèi)容、方式等與集團(tuán)的不同,在文化站位上也就有所不同。原有的企業(yè)文化常常會(huì)成為集團(tuán)文化建設(shè)中的惰性力量,直接阻礙集團(tuán)文化在下屬企業(yè)內(nèi)的貫徹,阻礙集團(tuán)文化在企業(yè)更深層次的落地生根。

(二)集團(tuán)下屬成員單位在集團(tuán)文化融入管理上的差異性。集團(tuán)企業(yè)文化,是建立在集團(tuán)層面的文化。作為集團(tuán)下屬成員,合并之前,不僅管理手段、管理方式、管理理念存在一定差異,而且在內(nèi)部還存在一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。不僅如此,集團(tuán)內(nèi)部成員單位在集團(tuán)文化貫徹設(shè)計(jì)上、文化建設(shè)的推動(dòng)上、軟硬件文化的投入上也會(huì)有一定的不同。正是這些差異,必然導(dǎo)致集團(tuán)下屬成員單位在文化融入管理上存在差異。如何讓集團(tuán)文化融入到下屬成員單位的管理之中,真正成為的推動(dòng)企業(yè)管理的精神動(dòng)力,需要一個(gè)較長(zhǎng)的內(nèi)化過(guò)程。

(三)集團(tuán)下屬成員單位在集團(tuán)文化認(rèn)知上的差異性。企業(yè)文化不是集團(tuán)與生俱來(lái)的,而是在集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中隨著需求而建立起來(lái)的。其進(jìn)程與集團(tuán)形成與發(fā)展有著密切的聯(lián)系。對(duì)于戰(zhàn)略重組后集團(tuán)企業(yè)而言,維系集團(tuán)的資本紐帶、產(chǎn)品紐帶、文化紐帶都有一個(gè)形成的過(guò)程。特別是文化紐帶的強(qiáng)化、固化,都需要較長(zhǎng)時(shí)期的磨合。企業(yè)原有的文化內(nèi)涵和外延不可能對(duì)變化的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)全面的包容,需要依照集團(tuán)的文化框架進(jìn)行更新和完善。而集團(tuán)內(nèi)部成員之間企業(yè)文化的厚度不同,在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式、工作作風(fēng)、活動(dòng)安排等文化外顯方式不同,客觀上制約著內(nèi)部成員單位對(duì)全局性的認(rèn)識(shí),因而成員單位之間在對(duì)集團(tuán)文化的認(rèn)同和認(rèn)知上也就會(huì)存在一定的差異。

二、造成影響集團(tuán)文化建設(shè)癥結(jié)的成因分析

可以說(shuō),造成影響集團(tuán)文化建設(shè)癥結(jié)的原因是多方面的。既有來(lái)自成員單位內(nèi)部的原因,也有來(lái)自成員單位外部的原因。

(一)集團(tuán)下屬成員單位歷史傳統(tǒng)不同導(dǎo)致的文化差異性。一個(gè)企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中,總是帶著自己文化的印記。集團(tuán)內(nèi)部成員單位,大多數(shù)經(jīng)歷長(zhǎng)期了獨(dú)立法人經(jīng)營(yíng)時(shí)代。在其多年的發(fā)展歷程中,必然形成較為深厚的歷史傳統(tǒng)。而這些傳統(tǒng)由于具有穩(wěn)定的文化內(nèi)核,甚至內(nèi)化成為一定行為和管理的慣性,在短期內(nèi)不會(huì)因?yàn)榻M織構(gòu)建、管理體系的大變革而立刻消亡,在企業(yè)發(fā)展中依然會(huì)起著潛移默化的作用。企業(yè)不同的傳統(tǒng),必然導(dǎo)致文化的差異。

(二)集團(tuán)下屬成員單位地域文化影響的差異性。地域環(huán)境為培育企業(yè)某些個(gè)性文化提供了土壤。企業(yè)在地域中生存發(fā)展必然適應(yīng)那里的地域環(huán)境。而企業(yè)只有與地域文化相融合,才能成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主體角色,在競(jìng)爭(zhēng)中開(kāi)創(chuàng)發(fā)展空間。由于集團(tuán)所轄企業(yè)分布相對(duì)較散,基本位于不同的文化圈層,特別是隨著的集團(tuán)的戰(zhàn)略擴(kuò)張,企業(yè)的地域性更加明顯,受地域文化影響也將會(huì)更深。這種地域文化的差異性會(huì)在企業(yè)文化的風(fēng)貌上呈現(xiàn)著不同的特點(diǎn)。

(三)集團(tuán)下屬成員單位領(lǐng)導(dǎo)者文化思維不同導(dǎo)致的文化差異性。文化思維是一種高層次的管理思維。文化思維的活躍程度,既表現(xiàn)處企業(yè)的管理水平,又體現(xiàn)著企業(yè)文化推進(jìn)的廣度和深度。企業(yè)文化主要體現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化和管理思想,特別是主要領(lǐng)導(dǎo)者的文化思維、文化自覺(jué),實(shí)際上影響甚至塑造著企業(yè)文化。在不同地域和文化環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),不僅文化結(jié)構(gòu)不同、文化資源不同、思維方式不同,管理方式也不同。加上不同地域、不同文化背景下每一個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工又有著不同的文化共振行為,在集團(tuán)內(nèi)部,企業(yè)文化管理的模式也必然存在差異性。

三、消除影響集團(tuán)文化建設(shè)癥結(jié)的解決對(duì)策

集團(tuán)文化建設(shè)過(guò)程中的工作癥結(jié),在一定程度上制約了集團(tuán)文化建設(shè)的深度,成為集團(tuán)文化建設(shè)的阻礙力量。要消除這種影響,就要從集團(tuán)文化建設(shè)的關(guān)鍵入手,善于抓住重點(diǎn),進(jìn)行突破。

(一)要善于抓好集團(tuán)文化建設(shè)中的切入點(diǎn)。集團(tuán)文化是建立在集團(tuán)下屬成員個(gè)性文化基礎(chǔ)上共性文化,是站立在集團(tuán)的角度和高度所構(gòu)建的體系。集團(tuán)文化不是簡(jiǎn)單總結(jié)下屬成員單位文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn),多種文化成分簡(jiǎn)單混合和疊加,也不是下屬成員單位文化建設(shè)的簡(jiǎn)單歸納和概括。集團(tuán)文化是在多種文化要素相互作用、相互貫通的過(guò)程中,經(jīng)過(guò)反復(fù)吸收提煉、加工改造,最終整合而成的反映集團(tuán)特色的價(jià)值觀和理念。集團(tuán)文化對(duì)下屬成員企業(yè)的文化建設(shè)具有主導(dǎo)性。是在集團(tuán)核心價(jià)值觀主導(dǎo)下的有機(jī)統(tǒng)一體。

(二)要善于找準(zhǔn)集團(tuán)文化建設(shè)中的關(guān)鍵點(diǎn)。任何企業(yè)的兼并重組過(guò)程,都是從硬件開(kāi)始逐步深入到軟件的。特別是在資產(chǎn)重組起始過(guò)程中,往往只注重“物”,而忽視“人”的因素。集團(tuán)文化建設(shè)就是為了彌補(bǔ)硬件整合的不足。建設(shè)集團(tuán)文化的根本目的就在于通過(guò)文化整合,促進(jìn)集團(tuán)的健康持續(xù)快速發(fā)展。在集團(tuán)文化建設(shè)中,要發(fā)揮企業(yè)文化的作用,要克服文化與管理分離、理念與實(shí)踐脫節(jié)的現(xiàn)象,就必須找準(zhǔn)集團(tuán)文化建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn),善于把文化力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,把文化融入到管理實(shí)踐之中。由于文化建設(shè)具有漸進(jìn)性、連續(xù)性、和積淀性的特點(diǎn),在文化建設(shè)上,就要善于把剛性的制度約束與柔性的文化約束相結(jié)合,使制度與文化相互結(jié)合,通過(guò)建設(shè)集團(tuán)文化,創(chuàng)新管理方式,規(guī)范員工行為,強(qiáng)化員工認(rèn)知,并形成系統(tǒng)性的集團(tuán)文化建設(shè)考核評(píng)價(jià)體系,以確保集團(tuán)文化推進(jìn)過(guò)程中良性循環(huán),持續(xù)攀升,

(三)要善于把握集團(tuán)文化建設(shè)中的著力點(diǎn)。在集團(tuán)內(nèi)部,企業(yè)文化建設(shè)的著力點(diǎn)就應(yīng)該放在管控下屬單位及其管理層的思想和文化認(rèn)同上。管理層的對(duì)集團(tuán)文化認(rèn)同,具有導(dǎo)向作用,在很大程度上決定著集團(tuán)文化推廣接受的深度和廣度,甚至決定著集團(tuán)文化融合的時(shí)間長(zhǎng)度。對(duì)于員工的微觀文化建設(shè)任務(wù),則要依靠成員單位按照集團(tuán)文化體系的要求,豐富內(nèi)容。在強(qiáng)調(diào)成員單位文化建設(shè)的有效執(zhí)行上,必須高度尊重成員企業(yè)在文化建設(shè)中的實(shí)踐與創(chuàng)新主體地位,必須充分發(fā)揮成員企業(yè)在文化建設(shè)與實(shí)施中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。因?yàn)閯?chuàng)新可以為集團(tuán)文化建設(shè)注入新的生機(jī)和活力。只有把集團(tuán)文化的主導(dǎo)性和成員單位企業(yè)文化建設(shè)的主動(dòng)性結(jié)合起來(lái),兩者相互補(bǔ)充,相互促進(jìn),才能共同構(gòu)建集團(tuán)文化的生命力。

(四)要善于調(diào)整集團(tuán)文化建設(shè)中的平衡點(diǎn)。集團(tuán)文化形成的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、形象識(shí)別構(gòu)成了集團(tuán)文化的個(gè)性形象,具有強(qiáng)大的輻射功能,可以增強(qiáng)人們對(duì)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)。集團(tuán)文化具有戰(zhàn)略性、主導(dǎo)性、整合性,為各成員單位文化建設(shè)提供了指導(dǎo)和規(guī)范。集團(tuán)在推進(jìn)共性文化建設(shè)中,必然會(huì)引發(fā)集團(tuán)文化與下屬各成員單位文化之間的碰撞和沖突。這個(gè)問(wèn)題客觀存在,而且不容回避。集團(tuán)文化整合的任務(wù)就是要調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部文化差異,擴(kuò)大和提升文化的共性。在集團(tuán)文化的構(gòu)建上,就要善于調(diào)整文化建設(shè)中的平衡點(diǎn),兼收并蓄,突出共性,發(fā)展個(gè)性,注重融合內(nèi)部的企業(yè)文化,努力增加集團(tuán)文化的包容性、涵蓋力和兼收并蓄能力,在形成集團(tuán)文化個(gè)性的同時(shí),也能夠使集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的歷史形成的個(gè)性文化在集團(tuán)文化的大框架下,保持其中與集團(tuán)文化沒(méi)有沖突的部分,成為集團(tuán)文化的有益的補(bǔ)充。?

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