中小股份制商業(yè)銀行并購的戰(zhàn)略思考

曹　彤

摘要：國內(nèi)外銀行業(yè)的并購實(shí)踐表明，明確的并購戰(zhàn)略和正確的并購策略是銀行提高經(jīng)營效率、增強(qiáng)競爭力的有效途徑，未來通過并購增強(qiáng)自身的綜合經(jīng)營與國際化經(jīng)營能力也將成為越來越多的國內(nèi)商業(yè)銀行的必然選擇。為了使并購達(dá)到預(yù)期的效果，選擇正確的并購戰(zhàn)略和操作方法就顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；并購；戰(zhàn)略；策略

中圖分類號：F830文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1003－854X(2009)03－0018－04

近年來，隨著銀行內(nèi)部改革的不斷深化和境外戰(zhàn)略投資者的引入，我國銀行業(yè)的效率不斷提高，盈利能力顯著增強(qiáng)。然而，與國外優(yōu)秀銀行相比。國內(nèi)銀行仍然存在業(yè)務(wù)種類單一、創(chuàng)新能力弱、經(jīng)營管理水平不高等問題。從根本上制約了我國銀行業(yè)效率的進(jìn)一步改善和提高。如何通過并購進(jìn)一步提升我國銀行業(yè)的效率，是一個(gè)既有重要理論意義又有重要現(xiàn)實(shí)意義的重大課題。

一、國內(nèi)外銀行業(yè)的并購與發(fā)展

國內(nèi)外銀行業(yè)的并購實(shí)踐表明，明確的并購戰(zhàn)略和正確的并購策略是銀行提高經(jīng)營效率、增強(qiáng)競爭力的有效途徑。翻開世界銀行發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，幾乎任何一家知名銀行，無不是通過不斷地并購擴(kuò)張經(jīng)營規(guī)模、拓展經(jīng)營范圍、增強(qiáng)競爭實(shí)力。從而躋身世界先進(jìn)銀行之列的(參見表1)。在20世紀(jì)90年代以來的銀行并購浪潮中，更是誕生了諸如花旗集團(tuán)、匯豐集團(tuán)、美洲銀行、摩根大通這樣資產(chǎn)超過一萬億美元的巨型跨國金融集團(tuán)。與并購前相比，這些銀行不僅規(guī)模急劇擴(kuò)張。而且盈利能力和經(jīng)營效率顯著增強(qiáng)。除了大型銀行以外，很多中小銀行也紛紛涉足并購，整個(gè)銀行業(yè)的效率呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢。

隨著中國銀行業(yè)全面對外資開放，國內(nèi)商業(yè)銀行終究將會(huì)與其參股的國外戰(zhàn)略投資者以及其它外資銀行展開直接競爭。在完成注資、引入戰(zhàn)略投資者、上市的“三部曲”改造后，過去壞賬累累、資本薄弱的中資銀行財(cái)務(wù)面貌煥然一新。已經(jīng)具備了并購的自身?xiàng)l件，有能力結(jié)合國內(nèi)外市場環(huán)境開展并購，以提高效率，增強(qiáng)競爭力。而從銀行業(yè)未來的發(fā)展趨勢來看，在國內(nèi)銀行通過引入國外戰(zhàn)略投資者改善公司治理結(jié)構(gòu)、提高經(jīng)營管理水平以后，通過并購增強(qiáng)自身的綜合經(jīng)營與國際化經(jīng)營能力也將成為越來越多的國內(nèi)商業(yè)銀行的必然選擇。

二、我國商業(yè)銀行并購的戰(zhàn)略選擇——綜合經(jīng)營和差異化經(jīng)營的戰(zhàn)略相結(jié)合

隨著我國銀行業(yè)經(jīng)營管理能力以及外部監(jiān)管水平的不斷提高，銀行業(yè)的綜合經(jīng)營將是大勢所趨。在國外，主營批發(fā)業(yè)務(wù)的銀行兼并主營零售的銀行或者銀行聯(lián)合投資銀行和保險(xiǎn)公司，是為了努力為公眾提供更廣泛的服務(wù)項(xiàng)目，從而降低銀行因?yàn)榉?wù)面太狹窄而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此。并購可以使合并以后的銀行現(xiàn)金流和收益來源多樣化，從而經(jīng)受得住經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和業(yè)內(nèi)激烈的競爭0。目前，國際上知名的跨國銀行大多通過并購實(shí)現(xiàn)了綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行同樣應(yīng)將通過并購實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營作為未來的主要發(fā)展方向，這既是適應(yīng)市場發(fā)展的需要，也是適應(yīng)未來國際化競爭的需要。

需要指出的是，綜合經(jīng)營并不是要求每一家銀行都發(fā)展成為同時(shí)經(jīng)營銀行、證券、保險(xiǎn)、信托等多種金融業(yè)務(wù)的金融百貨公司，而是指不同類型的商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)靈活地選擇并購對象，充分發(fā)揮多元化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)和自身的比較優(yōu)勢。國外銀行業(yè)的并購實(shí)踐表明，即便是那些綜合經(jīng)營的銀行，也都有各自的比較優(yōu)勢和核心競爭力，并注重通過并購進(jìn)一步發(fā)揮和鞏固其核心競爭力，如花旗集團(tuán)基于其優(yōu)勢業(yè)務(wù)——消費(fèi)者零售業(yè)務(wù)開展的并購。大通曼哈頓銀行基于其優(yōu)勢的信息技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)開展的并購，這就啟示國內(nèi)銀行應(yīng)在觀念上形成與核心競爭力培育相適應(yīng)的并購思維，并購時(shí)應(yīng)更多地考慮自身的資源和能力，在自己擁有一定優(yōu)勢的領(lǐng)域開展并購活動(dòng)，而不是簡單地考慮市場份額和短期利益，盲目地進(jìn)入與自身核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。相反，對與銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突的多元化產(chǎn)業(yè)和不相關(guān)業(yè)務(wù)及時(shí)進(jìn)行剝離，以突出主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢和核心競爭能力。在這方面，國外銀行并購的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們學(xué)習(xí)和總結(jié)。例如花旗集團(tuán)剝離其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)而將并購的重心放在零售和投資銀行業(yè)務(wù)，瑞銀集團(tuán)收縮保險(xiǎn)業(yè)務(wù)加大自身具有比較優(yōu)勢的私人銀行和資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)的投入。因此，在綜合經(jīng)營的前提下，根據(jù)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢確立自己的核心業(yè)務(wù)，并以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和核心競爭力為目標(biāo)實(shí)施必要的差異化并購戰(zhàn)略應(yīng)成為我國商業(yè)銀行并購的戰(zhàn)略選擇。銀行從核心競爭力出發(fā)制定并購戰(zhàn)略包含兩個(gè)層面的含義：一是基于核心競爭力優(yōu)勢展開并購：二是通過并購強(qiáng)化銀行的核心競爭力。核心競爭力的強(qiáng)化和銀行的并購活動(dòng)之間具有一種互動(dòng)的關(guān)系，這種互動(dòng)關(guān)系可以從并購行為對銀行核心競爭力的作用，以及核心競爭力對銀行并購行為發(fā)生和成功的促進(jìn)兩個(gè)方面來討論。首先，已經(jīng)具備一定核心競爭力的銀行，通過對被并購銀行的并購，使原有的核心競爭力得以擴(kuò)展和外溢，為并購的成功提供內(nèi)在保證；其次，并購銀行通過獲取被并購銀行的資源、知識和技能，使原有的核心競爭力得到強(qiáng)化。

三、我國商業(yè)銀行并購的操作策略

首先，并購對象的選擇策略。就并購的對象而言，本文認(rèn)為我國商業(yè)銀行并購應(yīng)遵循如下操作策略：(1)選擇合適的并購對象。銀行并購應(yīng)當(dāng)吸取一般企業(yè)海外并購的教訓(xùn)，即由于并購的多半是奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù)，從而不但不能提高企業(yè)自身的價(jià)值，反而使自身陷入困境。并購對象的選擇應(yīng)著眼于并購銀行未來的發(fā)展，真正通過并購來實(shí)現(xiàn)品牌、技術(shù)和效益的提升。(2)堅(jiān)持漸進(jìn)式的并購目標(biāo)和策略。并購是銀行實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)競爭力的有效手段。但是，在具體個(gè)案中，并購規(guī)模較大的銀行因?yàn)樯婕暗膯栴}較多，面臨的風(fēng)險(xiǎn)較大，因此往往進(jìn)展速度較慢。與國外大銀行具備雄厚的資金實(shí)力、先進(jìn)的經(jīng)營理念和經(jīng)營方式以及豐富的并購整合經(jīng)驗(yàn)，并購后通過重組整合能激發(fā)釋放出更多的贏利潛力不同，國內(nèi)銀行特別是中小股份制商業(yè)銀行綜合實(shí)力不強(qiáng)且普遍缺乏并購經(jīng)驗(yàn)。再加上相關(guān)法律法規(guī)比較欠缺，很難在短期內(nèi)并購規(guī)模較大的銀行。并購追求的最終目的是整合后整體經(jīng)營效率的提高，這與銀行自身的綜合實(shí)力和并購經(jīng)驗(yàn)密切相關(guān)。因此，國內(nèi)銀行在開始階段應(yīng)該以并購中小銀行為主，通過有限規(guī)模、逐步并購的方式，不斷總結(jié)并購經(jīng)驗(yàn)，提高自身的綜合經(jīng)營水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。(3)針對發(fā)達(dá)國家與新興市場國家的不同特點(diǎn)，采取靈活的地區(qū)策略。由于歐美發(fā)達(dá)國家的銀行業(yè)代表了當(dāng)今銀行業(yè)發(fā)展的最先進(jìn)水平，加上這些國家銀行市場的利潤豐厚，因此從加強(qiáng)與國際市場接軌、把握全球金融發(fā)展態(tài)勢、提高金融信息服務(wù)水平、學(xué)習(xí)國際銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的角度出發(fā)，應(yīng)把歐美發(fā)達(dá)國家作為海外并購的主要區(qū)域。相對于成熟的歐美市場而言，新興市場國家雖然存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，但是發(fā)展?jié)摿Υ?，而且銀行業(yè)競爭壓力相對較小，從拓展

利潤來源、分散風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，新興市場國家同樣應(yīng)納入我國銀行海外并購的戰(zhàn)略之中。對于以綜合經(jīng)營為未來發(fā)展目標(biāo)、海外并購經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的中國銀行業(yè)來說，利用香港在國際銀行業(yè)中的特殊地位，通過并購實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營具有特殊重要的意義。香港是銀行體系最發(fā)達(dá)的國際金融中心之一，全球最大的50家銀行中有90％在香港設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，這里匯聚了各國銀行的管理模式、管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源和產(chǎn)品創(chuàng)新方式。由于香港允許綜合經(jīng)營，通過金融控股公司可以比較容易地進(jìn)入股票市場、債券市場、外匯市場、衍生產(chǎn)品市場、基金市場和保險(xiǎn)市場等等，從而實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營。在國內(nèi)仍然實(shí)行分業(yè)經(jīng)營的情況下，內(nèi)地銀行可以通過收購香港的銀行構(gòu)筑對外的平臺，繞開分業(yè)經(jīng)營的限制，探索綜合經(jīng)營的發(fā)展路徑。(4)將并購目標(biāo)確定為某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或某一細(xì)分市場。國外銀行并購的實(shí)踐表明，并購目標(biāo)的選擇應(yīng)服務(wù)于銀行的并購戰(zhàn)略和整體發(fā)展戰(zhàn)略，注重自身核心競爭力的鞏固和發(fā)揮。例如，2005年美洲銀行并購世界最大的獨(dú)立信用卡發(fā)行商美信銀行，目的是為了擴(kuò)大信用卡業(yè)務(wù)。通過并購美信銀行，美洲銀行不僅實(shí)現(xiàn)了其在信用卡市場和花旗集團(tuán)以及摩根大通銀行平起平坐的目標(biāo)，而且成為全美規(guī)模最大的金融服務(wù)零售商，極大地提高銀行銷售的效率。同樣在2005年，渣打銀行并購韓國第一銀行，目的在于利用第一銀行的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)打人韓國的零售銀行市場，到2006年末，渣打銀行在韓國零售銀行業(yè)務(wù)取得了很好的業(yè)績。而2007年，以蘇格蘭皇家銀行牽頭的財(cái)團(tuán)收購荷蘭銀行的動(dòng)機(jī)則源于對荷蘭銀行不同業(yè)務(wù)的青睞：為首的蘇格蘭皇家銀行看中了荷蘭銀行的包括LaSalle銀行在內(nèi)的美洲業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)，西班牙國家銀行看中了荷蘭銀行位于意大利和拉丁美洲的相關(guān)業(yè)務(wù)，而富通銀行感興趣的則是德國的零售銀行業(yè)務(wù)和倫敦的投資銀行業(yè)務(wù)。對我國銀行業(yè)而言，通過并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高經(jīng)營效率，增強(qiáng)競爭實(shí)力是銀行未來發(fā)展的主要目標(biāo)。但是，亟希望在短時(shí)間內(nèi)通過并購提高綜合競爭力并不現(xiàn)實(shí)，而通過在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或某一細(xì)分市場的并購獲得局部技術(shù)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，積局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢，不斷壯大自己更為實(shí)際。(5)選擇合適的并購時(shí)機(jī)。貝恩咨詢公司對美國共110家從1986年到2001年15年間做過20次以上并購活動(dòng)的公司，做了跟蹤調(diào)查，發(fā)現(xiàn)從收購的時(shí)機(jī)角度，收購者可以分為四種類型——持續(xù)收購，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)周期內(nèi)不斷地進(jìn)行收購；經(jīng)濟(jì)衰退型收購，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)加大購買規(guī)模；經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張型收購，主要在經(jīng)濟(jì)膨脹時(shí)期進(jìn)行收購：經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇型收購，在經(jīng)濟(jì)蕭條和增長交替期進(jìn)行購買。研究結(jié)果表明，持續(xù)收購者的成功率最高，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇型和經(jīng)濟(jì)衰退型收購者的業(yè)績其次，經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張型收購效果最差。就未來我國銀行業(yè)的并購尤其是海外并購而言，并購時(shí)機(jī)的選擇至關(guān)重要。國際金融市場高度的波動(dòng)性、聯(lián)動(dòng)性要求海外投資經(jīng)驗(yàn)并不豐富的中資銀行必須通盤考慮各種風(fēng)險(xiǎn)，不能不計(jì)代價(jià)、盲目投資。一般而言，銀行并購的最佳時(shí)機(jī)是在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，因?yàn)榇藭r(shí)并購的定價(jià)較低，而且在經(jīng)歷外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對銀行的沖擊后，可以分辨出市場上哪些銀行具有較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力和發(fā)展?jié)摿?，防止被?jīng)濟(jì)繁榮時(shí)的虛假表面現(xiàn)象所蒙蔽。

其次，并購主體的操作策略。與國有商業(yè)銀行相比，中小股份制商業(yè)銀行依照現(xiàn)代企業(yè)制度建立，擁有完善的法人治理結(jié)構(gòu)。在資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、研發(fā)水平、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制的建立等方面具有一定的優(yōu)勢。而且，中小股份制商業(yè)銀行注重企業(yè)文化的培養(yǎng)和經(jīng)營理念的確立，在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌推廣以及員工能力的培養(yǎng)方面都優(yōu)于四大國有商業(yè)銀行。與城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行相比，中小股份制商業(yè)銀行在規(guī)模方面明顯高于數(shù)以百計(jì)的城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行。然而，中小股份制商業(yè)銀行的弱勢同樣明顯，那就是既沒有大型國有商業(yè)銀行那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場控制力，也沒有城市商業(yè)銀行那樣的地區(qū)優(yōu)勢和靈活性，在產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)理念方面與外資銀行也存在一定的差距。隨著國內(nèi)銀行業(yè)競爭的日趨激烈，本文認(rèn)為，以綜合經(jīng)營和國際化發(fā)展為目標(biāo)的中小股份制商業(yè)銀行唯有通過并購才能突破規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，否則極有可能在多方夾擊中陷入進(jìn)退維谷的境地。具體而言，中小股份制商業(yè)銀行的并購可以從兩個(gè)方面展開：一是通過對國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)城市商業(yè)銀行的并購，繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效率，提高市場控制力。我國城市商業(yè)銀行在成立伊始就與地方經(jīng)濟(jì)同步發(fā)展，其規(guī)模增長和市場份額與地方經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，擁有特色的服務(wù)和自己的客戶群，具有其它各類銀行不可比擬的地區(qū)優(yōu)勢。根據(jù)加入世貿(mào)承諾，2006年底，中國已經(jīng)向外資銀行開放全部銀行業(yè)務(wù)。在未來的10年中，外資銀行進(jìn)入中國金融市場的步伐將進(jìn)一步加快，尤其是沿海開放城市和一些中心城市，將成為外資銀行發(fā)展的重點(diǎn)。這些城市商業(yè)銀行的盈利能力和資產(chǎn)質(zhì)量較好，往往會(huì)成為外資銀行并購的潛在重點(diǎn)目標(biāo)。在這種情況下，股份制商業(yè)銀行需要積極主動(dòng)地同外資銀行展開競爭，通過搶先并購鞏固國內(nèi)市場地位，提高市場控制力。二是從強(qiáng)化自身的核心競爭力和彌補(bǔ)自身的劣勢出發(fā)，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的銀行業(yè)市場展開并購。我國中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模的限制，在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大，在無法從整體實(shí)力上和國內(nèi)外大型銀行抗衡的條件下，中小股份制商業(yè)銀行更應(yīng)該突出自身的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力。爭取首先在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或某一市場獲得競爭優(yōu)勢。因此，中小股份制銀行應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，通過有選擇性地并購發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的銀行，獲取被收購對象的市場地位、品牌價(jià)值、產(chǎn)品優(yōu)勢以及服務(wù)經(jīng)驗(yàn)等，進(jìn)一步強(qiáng)化核心競爭力，彌補(bǔ)自身發(fā)展的短腿，擴(kuò)張規(guī)模，待到條件成熟的時(shí)候，再通過混業(yè)并購，全面提高自身的綜合競爭力。2007年4月27日，中信銀行實(shí)現(xiàn)了在上海和香港兩地的同步上市。資本實(shí)力空前增強(qiáng)。在英國《銀行家》雜志2008年全球1000強(qiáng)銀行排名中，更是進(jìn)入以一級資本排名的全球銀行100強(qiáng)，位列全球77位，成為中國第六大銀行。強(qiáng)大的資本實(shí)力既給中信銀行帶來了難得的發(fā)展機(jī)遇。也帶來了挑戰(zhàn)。因?yàn)楦鶕?jù)國際資本市場的通行標(biāo)準(zhǔn)，銀行股東要求的資本回報(bào)率在15％以上，作為上市銀行。如果不能為國內(nèi)外股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定的合理回報(bào)，會(huì)承受員工、社會(huì)、機(jī)構(gòu)投資者等更多的壓力。正如陳小憲行長所說，資本實(shí)力空前提高的中小股份制商業(yè)銀行如何花好這些錢，給股東帶來優(yōu)異的回報(bào)，是下一步發(fā)展必須破解的難題。這其中，適時(shí)穩(wěn)健地開展包括并購在內(nèi)的資本運(yùn)作，無疑是全面提高中信銀行核心競爭力，實(shí)現(xiàn)“走在競爭前列”戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)。因此，未來中信銀行的發(fā)展應(yīng)著眼于在依靠內(nèi)部成長的同時(shí)，適時(shí)地通過并購鞏固和發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身的弱勢。在招商銀行、民生銀行等其他中小股份制商業(yè)銀行紛紛開展并購的情況下，中信銀行應(yīng)加快做好并購的各項(xiàng)研究準(zhǔn)備工作，緊密跟蹤國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢的變化，靜待并購的有利時(shí)機(jī)!

責(zé)任編輯陳孝兵