試論集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)象\\目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)機(jī)制

[摘要]企業(yè)要想發(fā)展，就要提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，而競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自科學(xué)的管理。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理體系中的核心而備受關(guān)注。但是大部分企業(yè)都把注意力放在財(cái)務(wù)管理的模式和方法上，忽視了財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)管理的思想，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)首先確定目標(biāo)。本文對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)象和管理目標(biāo)進(jìn)行研究。提出了以本金流高效有序的運(yùn)動(dòng)為財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)這一觀點(diǎn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，影響企業(yè)的發(fā)展的因素越來(lái)越復(fù)雜，財(cái)務(wù)預(yù)算和內(nèi)部控制可以有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)乃至企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；監(jiān)控對(duì)象；財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)；本金流；高效有序；內(nèi)部控制

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194(2009)23-0041-05

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)最顯著的特征是全球化，一個(gè)國(guó)家要想在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，就必須努力提升跨國(guó)公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展好大型企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的過(guò)程中，優(yōu)秀的管理無(wú)疑處于中心地位，其中財(cái)務(wù)管理更是重中之重。國(guó)內(nèi)外的研究和實(shí)證也表明，擁有完善的財(cái)務(wù)管控體系的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)效益方面有明顯優(yōu)勢(shì)，更具有生命力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。作為企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理的實(shí)施比單個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理面臨著更多的問(wèn)題，最突出的就是如何保持各子公司分公司或其他成員之間的協(xié)調(diào)一致，涉及怎樣盡量減少財(cái)務(wù)管理的實(shí)施者的理解與制定者的意圖之間的差異和各成員的利己主義等問(wèn)題，這就要求財(cái)務(wù)管理的過(guò)程被監(jiān)控。于是“監(jiān)控對(duì)象”和“財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)”的概念被提出。以目標(biāo)指導(dǎo)一個(gè)公司前進(jìn)，“領(lǐng)導(dǎo)者能從目標(biāo)中自然規(guī)劃出愿景。建立起使命并總結(jié)出價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)”，這種情況下，公司不再需要?jiǎng)谏褓M(fèi)心地去“協(xié)調(diào)一致”。因?yàn)槟繕?biāo)本身已經(jīng)對(duì)成員產(chǎn)生了凝聚力。

企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向縱深方向發(fā)展的產(chǎn)物。日本學(xué)者全森久雄在其1986年主編的《經(jīng)濟(jì)詞典》中將企業(yè)集團(tuán)定義為“多數(shù)企業(yè)互相保持獨(dú)立性并互相持股，在金融關(guān)系、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體”。用科斯的交易成本理論來(lái)解釋，不同類型企業(yè)集團(tuán)形成是因?yàn)橛胁煌膭?dòng)因。為了獲得規(guī)模效益，所以有了單一行業(yè)企業(yè)集團(tuán)；為了降低交易成本，所以有了縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)；為了共享關(guān)鍵資源，所以有了橫向一體化的企業(yè)集團(tuán)；為了分散投資風(fēng)險(xiǎn)，所以有了非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)。這是從供應(yīng)鏈視角——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)分類的。此外，由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的重要性，可根據(jù)母公司持有子公司的股權(quán)比重不同，分為全資子公司、控股子公司、重大影響子公司、參股子公司和關(guān)聯(lián)性公司。本文研究對(duì)象為基于供應(yīng)鏈的企業(yè)集團(tuán)，狹義上來(lái)看，即縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)——從供應(yīng)商到制造商、分銷商、零售商直到最終用戶一個(gè)整體的功能價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)象

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控是指在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生。為確保企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)施的統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與監(jiān)管活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)同單一企業(yè)相比存在著較復(fù)雜的多層次委托代理關(guān)系。代理關(guān)系是一種契約，在這種契約下，委托人授權(quán)代理人為他們的利益而從事某些活動(dòng)，代理人在進(jìn)行受托活動(dòng)中得到一定的報(bào)酬。在一個(gè)信息不完備的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，委托雙方擁有的各種信息是不對(duì)稱的，而且二者的目標(biāo)有時(shí)是不一致的。從經(jīng)濟(jì)人的角度出發(fā)。代理人并不總是以委托人的最大利益作為自己的行為準(zhǔn)則。因此有必要對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，防止下屬公司偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的既定目標(biāo)而使企業(yè)遭受損失。確保集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，從而保證其抗風(fēng)險(xiǎn)能力。集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控還是其內(nèi)部控制的一個(gè)重要方面，影響著企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力。

一直以來(lái)，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)只注重財(cái)務(wù)方法而忽視了財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控對(duì)象。面對(duì)眾多的財(cái)務(wù)管理方法，如果實(shí)施過(guò)程中要監(jiān)控的對(duì)象不明確，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的失效。

一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致。都是集團(tuán)價(jià)值最大化。即監(jiān)控對(duì)象是其價(jià)值。集團(tuán)以企業(yè)集團(tuán)價(jià)值作為監(jiān)控對(duì)象，最大的問(wèn)題是計(jì)量問(wèn)題。按照拉帕波特的價(jià)值理論：

不難看出，企業(yè)總價(jià)值TV。與自由現(xiàn)金流量FCE同方向變化，與加權(quán)資本成本W(wǎng)ACC反方向變化。也就是說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)價(jià)值與預(yù)期收益正相關(guān)，與預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)負(fù)相關(guān)。只有在風(fēng)險(xiǎn)和收益達(dá)到均衡時(shí)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)，首先，由于其多層次多方面的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這個(gè)模型中現(xiàn)金流量的確定比較困難。其次，集團(tuán)公司必定擁有不同行業(yè)、不同主營(yíng)業(yè)務(wù)的子公司、分公司。各個(gè)行業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)的差異使得必要報(bào)酬率(加權(quán)資本成本)肯定存在差異，若采用單一的必要報(bào)酬率來(lái)計(jì)算，則得出的企業(yè)價(jià)值一定不準(zhǔn)確；若將各子公司的價(jià)值相加得出企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值，那么又忽視了集團(tuán)作為一個(gè)整體的協(xié)同效應(yīng)，還可能導(dǎo)致各子公司、分公司搶奪財(cái)務(wù)資源，追求自身價(jià)值最大化，置集團(tuán)利益于不顧。因此。集團(tuán)價(jià)值作為監(jiān)控對(duì)象可操作性不強(qiáng)，而且屬于事后控制。

從廣義上來(lái)理解，企業(yè)是社會(huì)的，所以其價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)本身增值的作用上，還表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)利益的貢獻(xiàn)上，于是出現(xiàn)了“相關(guān)利益者利益最大化”這一概念，“這樣說(shuō)無(wú)異于推卸責(zé)任，將這個(gè)目標(biāo)放到一個(gè)只能在理論上討論而在現(xiàn)實(shí)中無(wú)法應(yīng)用的地步”[3]。對(duì)于“相關(guān)者利益”這一監(jiān)控對(duì)象，王化成博士提出了“薪息稅前盈余”的指標(biāo)。該指標(biāo)充分體現(xiàn)了“相關(guān)利益者”的利益，包括職工、債權(quán)人、企業(yè)所有者。在理論上可以理解，在實(shí)踐中也有確定的數(shù)字，具有可操作性。然而。單純的薪息稅和凈利相加得出的“薪息稅前盈余”同樣受到風(fēng)險(xiǎn)程度不同的制約。它沒(méi)有考慮各種利益相關(guān)者與企業(yè)相關(guān)程度的差異以及各成員所冒風(fēng)險(xiǎn)的大小的差異(對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)也是如此，甚至存在的差異更為復(fù)雜)。這就是將相關(guān)利益者作為監(jiān)控對(duì)象的不足之處。

其實(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理監(jiān)控對(duì)象由“利潤(rùn)”、“股東財(cái)富”、“企業(yè)價(jià)值”到“相關(guān)者利益”，一直在不斷地?cái)D壓利潤(rùn)空間，無(wú)法尋求改變和突破。更何況，“價(jià)值”本身離不開整個(gè)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，這涉及消費(fèi)者心理等主觀因素，帶有很大的隨意性，并非企業(yè)所能控制的。把不可控因素納入目標(biāo)體系中顯然是不合理的。

為此，筆者認(rèn)為可以繞開利潤(rùn)利益層面，從價(jià)值鏈的角度來(lái)確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控對(duì)象。整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值鏈與本金流互相依附。本金運(yùn)動(dòng)應(yīng)當(dāng)是周而復(fù)始并且不斷增值的。本金流的運(yùn)動(dòng)是企業(yè)的生命力所在。故本文認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以本金流作為企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)象。本金流結(jié)合信息流反映的是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流，它以物資流為載體和表現(xiàn)形式，貫穿于集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈的始終。郭復(fù)初教授論述，從本金所有看，資本金、借入本金和內(nèi)部積累本金之間要有恰當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，才能使籌資成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)較好地統(tǒng)一。從本金運(yùn)用看，對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資之間、長(zhǎng)期投資與短，期投資之間、固定資金與流動(dòng)資金之間都必須保持恰當(dāng)?shù)谋壤２拍苓_(dá)到“本金的內(nèi)部綜合平衡”。

集團(tuán)通過(guò)對(duì)子公司籌資、投資、利潤(rùn)分配活動(dòng)中本金的管控，能夠從源頭上對(duì)子公司進(jìn)行控制，因?yàn)樽庸镜娜魏呜?cái)務(wù)活動(dòng)都離不開資金的支持。以集團(tuán)公司的本金流為監(jiān)控對(duì)象，了解動(dòng)態(tài)完整的資金信息，可以控制委托代理雙方目標(biāo)的一致性，使委托人的利益得到保證；有利于避免有限資源的浪費(fèi)；有利于集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，從根本上控制風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)：本金流的高效有序

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控更應(yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)協(xié)同。畢竟企業(yè)集團(tuán)以生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理和資產(chǎn)為紐帶把眾多的企業(yè)聯(lián)系在一起，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)的要求，其本身是個(gè)復(fù)雜的聯(lián)合體。要使企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行的“組合效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、放大效應(yīng)和整體效應(yīng)”得以發(fā)揮，完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系十分重要。“完善”在這里是指能夠統(tǒng)一調(diào)撥集團(tuán)資金。減少沉淀資金。杜絕資金短缺，使集團(tuán)資源在橫向各機(jī)構(gòu)和縱向各業(yè)務(wù)間實(shí)現(xiàn)最優(yōu)籌集、最優(yōu)配置和最優(yōu)循環(huán)。并且要能通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)計(jì)調(diào)整集團(tuán)整體稅負(fù)。通過(guò)透明化的資金運(yùn)行提升管理水平，防范風(fēng)險(xiǎn)。澳大利亞的約翰·加托納教授提出了“動(dòng)態(tài)協(xié)同的供應(yīng)鏈”這一概念，他認(rèn)為，產(chǎn)品并不是在一開始就可以在供需兩端完美移動(dòng)的。本金也是如此，它不會(huì)自發(fā)地在企業(yè)集團(tuán)的整個(gè)價(jià)值鏈上連續(xù)、繼起地運(yùn)動(dòng)，我們要通過(guò)有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理使其“完美”地流轉(zhuǎn)，將有限的資源管理拓展成高度集成的價(jià)值鏈，塑造集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。整體競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證集團(tuán)平衡持續(xù)地發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)同效應(yīng)。構(gòu)成價(jià)值鏈的成員越多，“偏離合作的可能性就越大，有效的合作活動(dòng)就變得越困難”；然而，可能達(dá)到的協(xié)同程度也越大，發(fā)展的空間也越大。

為此，本文認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)應(yīng)當(dāng)定位于本金流的高效有序的運(yùn)動(dòng)。資金是企業(yè)的血液，分布于企業(yè)集團(tuán)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)，滲透至企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面，資金運(yùn)作貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。其運(yùn)動(dòng)的高效有序是集團(tuán)得以生存發(fā)展的保證。而在資金中，除去無(wú)增值性的基金，可增值的本金無(wú)疑是企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的源泉。郭復(fù)初教授等人認(rèn)為“本金為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而墊支”，墊支的含義是本金本身不隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)消耗而消耗，它按耗用的多少計(jì)入成本費(fèi)用，并隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收入的取得而得以補(bǔ)償，從而全部收回。本金流轉(zhuǎn)貫穿于企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，是資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益變動(dòng)的最終表現(xiàn)形式。財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容即資本管理。企業(yè)集團(tuán)由于財(cái)務(wù)主體多、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣、內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜、本金流量大。本金管理更具復(fù)雜性。本金的運(yùn)動(dòng)與企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理狀況密切相關(guān)，使本金保持在高效有序、動(dòng)態(tài)平衡的狀態(tài)至關(guān)重要。有學(xué)者指出，“本金流是本金以不同形態(tài)在企業(yè)連續(xù)、繼起的不間斷周轉(zhuǎn)所形成的一種運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和過(guò)程”。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)只有在每個(gè)繼起的時(shí)點(diǎn)獲得更加充裕的本金——本金的保全和增值，才能獲得持續(xù)發(fā)展的生命力。

“高效有序的本金流”是個(gè)抽象的概念，看不見也摸不著。但是筆者試圖通過(guò)本金流的載體將其具體化。本金運(yùn)動(dòng)體現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)成員的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，更具體地說(shuō)就是在物資運(yùn)動(dòng)中。我們可以通過(guò)管理好物資而從根本上控制好本金流。財(cái)務(wù)管理中注重資金的充分利用——保持適當(dāng)?shù)馁Y金頭寸。縮小閑置資金的規(guī)模。前者可以保證企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)偶然事項(xiàng)和進(jìn)行一些投機(jī)活動(dòng)的能力。后者是從貨幣時(shí)間價(jià)值的角度摒棄浪費(fèi)。在投入本金時(shí)，還要考慮到投入的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，不僅要關(guān)注本金在各經(jīng)濟(jì)主體間的比例。還要關(guān)注本金在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的分配，在平衡好各子公司關(guān)系的同時(shí)也要協(xié)調(diào)好各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，把握好優(yōu)先權(quán)。對(duì)基于供應(yīng)鏈的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客整條價(jià)值鏈的各方面都要予以關(guān)注。因?yàn)椤澳就霸怼备嬖V我們。集團(tuán)承受風(fēng)險(xiǎn)的能力取決于最薄弱的環(huán)節(jié)。

筆者認(rèn)為，可以用一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞來(lái)描述這種理想的本金流運(yùn)動(dòng)狀態(tài)——高效有序。即“帕累托效率”。在對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行配置時(shí)，若資源的重新配置在使一部分人境況變得更好的同時(shí)使得另一部分人境況變壞，則原有的資源配置是最佳狀態(tài)。以“帕累托效率”為衡量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的本金在整條供應(yīng)鏈上運(yùn)行，如果改變某個(gè)環(huán)節(jié)的資金占用量將會(huì)使一部分成員的利益變大、另一部分成員的利益變小，那么集團(tuán)原來(lái)的本金流就是“高效有序”的(鑒于這有種“事后”的意味，管理中的假設(shè)和模擬是必要的)。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)從構(gòu)建動(dòng)態(tài)協(xié)同的供應(yīng)鏈角度創(chuàng)造自身價(jià)值鏈，利用經(jīng)濟(jì)杠桿和信息杠桿追求本金流的高效有序運(yùn)動(dòng)。有效的財(cái)務(wù)治理是不可或缺的。威廉姆森對(duì)組織的一體化尤其是縱向一體化(基于供應(yīng)鏈)進(jìn)行了詳細(xì)的論證分析，在他構(gòu)建的基本體系中，有限理性，交易環(huán)境的不確定性，機(jī)會(huì)主義傾向，可供選擇的廠商數(shù)目過(guò)少和專用性資產(chǎn)的存在等5個(gè)因素導(dǎo)致“交易成本”頑固地存在于企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈中。在對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理的過(guò)程中，降低交易成本是一個(gè)重要的方向。此外，降低協(xié)調(diào)成本是與之相當(dāng)?shù)牧硪粋€(gè)要點(diǎn)。用湯普森的觀點(diǎn)來(lái)描述企業(yè)集團(tuán)下屬各成員間互相聯(lián)系互相依賴的關(guān)系，有無(wú)依賴(pooled)，順序依賴(sequential)和復(fù)雜依賴(reciprocal)。就基于供應(yīng)鏈的企業(yè)集團(tuán)而言，橫向來(lái)看，資源共享；縱向來(lái)看，上游供應(yīng)商的產(chǎn)出是下游購(gòu)買方的輸入，資源由價(jià)值鏈的一方向另一方轉(zhuǎn)移。更深層次來(lái)看，集團(tuán)各成員為了實(shí)現(xiàn)更有效的研發(fā)和創(chuàng)新，成員間的活動(dòng)互為輸入，資源多方向流動(dòng)，依賴關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致繁重的協(xié)調(diào)成本。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理是通過(guò)選擇和使用特定的治理機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)的過(guò)程。因此，要獲得高效有序的本金流，就要對(duì)本金流所依附的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效治理。國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究支持以下兩種價(jià)值鏈(包括供應(yīng)鏈)治理機(jī)制：基于契約的正式治理機(jī)制和基于信任的社會(huì)治理機(jī)制。契約注重個(gè)體間的相互監(jiān)督和控制，信任則更多地關(guān)注依賴和合作。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)這樣的大型組織，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)以信任為基礎(chǔ)，以契約為保障的財(cái)務(wù)治理機(jī)制(強(qiáng)調(diào)“私人秩序”(private order)和“自我加強(qiáng)”(self-enforcing)，以“第三方權(quán)威”為控制底板)。“日本汽車制造企業(yè)所構(gòu)建的供應(yīng)鏈幾乎達(dá)到了只有在完全信息條件下零交易成本的狀態(tài)”。其主要原因就是上游供應(yīng)商積極地向下游企業(yè)提供了自身完整的信息，這無(wú)疑發(fā)生在ERP系統(tǒng)的支持下，但是剖開技術(shù)層，一定是密實(shí)的信任基石鋪墊在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)角落。我們需要充分的信任，卻不可訂立完備的契約。契約存在的必要性在于經(jīng)濟(jì)人的“有限理性”和環(huán)境的不斷變化。有效的治理機(jī)制會(huì)構(gòu)建出健康的供應(yīng)鏈，促進(jìn)達(dá)到本金流的高效有序這一集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)。

1，以集團(tuán)ERP系統(tǒng)建設(shè)為平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理涉及的一個(gè)重要方面就是集團(tuán)資源的整合和優(yōu)化。集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要高度的信息化，ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的實(shí)施提供了一個(gè)良好的平臺(tái)。ERP由MRP(物料需求計(jì)劃)和MRPⅡ發(fā)展而來(lái)。是一種可以提供跨部門跨地區(qū)甚至跨公司整合實(shí)時(shí)信息的管理信息系統(tǒng)。由于ERP實(shí)施的是以客戶為中心的戰(zhàn)略，故ERP的基本思想應(yīng)該是將企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程看作是包括供應(yīng)商、生產(chǎn)者、分銷商和客戶在內(nèi)的高度集成、緊密連接的供應(yīng)鏈，將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，監(jiān)視各部分的業(yè)務(wù)流程情況，反映到財(cái)務(wù)層面上，即本金流狀態(tài)。

ERP系統(tǒng)充分體現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)物形態(tài)和價(jià)值形態(tài)的必然聯(lián)系。ERP的建設(shè)有助于集成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈，優(yōu)化資源配置，為企業(yè)集團(tuán)與外部相關(guān)者建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、與銀行直接對(duì)接等系統(tǒng)管理奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。ERP是個(gè)實(shí)時(shí)(realtime)系統(tǒng)，它能快速高效整合集團(tuán)內(nèi)部資源，大大提高財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能，快速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，避免反應(yīng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)給財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的負(fù)面影響。ERP是財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)控制一體化重要平臺(tái)，最直接的表現(xiàn)就在于對(duì)物流、資金流、信息流的一體化控制。其應(yīng)用有助于企業(yè)集團(tuán)建立決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制，可以有效防止信息孤島現(xiàn)象，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)外資源的整合，獲得協(xié)同效應(yīng)，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。如果失去ERP系統(tǒng)這個(gè)優(yōu)質(zhì)管理平臺(tái)，那么由于信息管理的時(shí)滯性，財(cái)務(wù)管理缺乏強(qiáng)有力的控制，信息的不透明和不對(duì)稱將嚴(yán)重阻礙本金流“高效有序”地流轉(zhuǎn)。

2，以集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算為實(shí)現(xiàn)工具

韓穎以預(yù)算管理拯救了亞信，當(dāng)選為2000年度“亞洲最佳CFO”。從縱向角度，預(yù)算通過(guò)增設(shè)費(fèi)用明細(xì)科目，把費(fèi)用管理精細(xì)化；從橫向角度，預(yù)算將費(fèi)用歸口落實(shí)到部門，設(shè)置“部門項(xiàng)目輔助核算”。它是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要工具。企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)關(guān)系到資金來(lái)源、資金投向及資金分配等問(wèn)題。在投資方向的選擇上，財(cái)務(wù)管理要評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目的可行性和經(jīng)濟(jì)效益以及投資主體可承受的風(fēng)險(xiǎn)程度，為決策提供依據(jù)：在日常運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被細(xì)化為一定期間的財(cái)務(wù)計(jì)劃，預(yù)算就在這兩者的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了。對(duì)已選定的投資方案和日常財(cái)務(wù)計(jì)劃統(tǒng)一以貨幣的形式進(jìn)行綜合和概括。借以綜合反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和任務(wù)。另外，本金的“內(nèi)部綜合平衡”也要求財(cái)務(wù)管理要貫徹計(jì)劃性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)，呈現(xiàn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)公司有機(jī)統(tǒng)合各個(gè)體的財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)，發(fā)揮較大協(xié)同效應(yīng)，以高效有序的本金流提升競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)預(yù)算管理。就是將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)及其資源配置加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)和過(guò)程。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行預(yù)算管理，進(jìn)行短、中、長(zhǎng)期的資金預(yù)測(cè)和資金調(diào)度，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)預(yù)算直接服務(wù)于企業(yè)管理層，協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行管理決策達(dá)成財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)。

3，以內(nèi)部控制為管理重心

安然帝國(guó)夢(mèng)的破滅。巴林銀行的破產(chǎn)以及“中航油事件”，缺乏強(qiáng)有力的內(nèi)部控制是其主要原因?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無(wú)控則亂”。2002年7月26日。美國(guó)國(guó)會(huì)以絕對(duì)多數(shù)通過(guò)了《薩班斯一奧克斯利法案》(“Sarbanes-Oxley Act”)。此法案的核心條款404強(qiáng)調(diào)了管理層對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估。企業(yè)要想有效監(jiān)管自身的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況，一定要建立一套完善的內(nèi)部控制制度。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是有限的，對(duì)資源的控制和保護(hù)對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)循環(huán)的順利進(jìn)行和持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。從這一點(diǎn)出發(fā)，內(nèi)部控制是一種治理，這種治理需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、管理層特性、市場(chǎng)環(huán)境、資源優(yōu)勢(shì)。來(lái)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、溝通信息和監(jiān)控。推廣到企業(yè)集團(tuán)。筆者認(rèn)為這10個(gè)內(nèi)部控制要素的內(nèi)涵體現(xiàn)在：(1)責(zé)任和權(quán)利相結(jié)合管理。確保子公司和其他機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明晰；(2)企業(yè)集團(tuán)(母公司)的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)公司各下屬成員的不同背景和特性考慮其風(fēng)險(xiǎn)承受能力。不能一味采取“冒進(jìn)”或“謹(jǐn)慎”態(tài)度；(3)聯(lián)系行業(yè)現(xiàn)狀、國(guó)家政策、法律規(guī)定進(jìn)行相關(guān)管控活動(dòng)；(4)集中利用關(guān)鍵資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，適度外包(outsourcing)其他業(yè)務(wù)；(5)將內(nèi)部控制目標(biāo)與各子公司的任務(wù)或預(yù)期相聯(lián)系，并同集團(tuán)總的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持一致；(6)“事項(xiàng)是源于內(nèi)部或外部的影響戰(zhàn)略實(shí)施或目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事故或事件”_8J，其影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的，這就需要實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)關(guān)注并透徹分析各成員所受的影響以及事項(xiàng)對(duì)集團(tuán)公司未來(lái)的持續(xù)性影響；(7)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模、結(jié)構(gòu)、性質(zhì)、所屬行業(yè)等多個(gè)層次上的復(fù)雜性要求其對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量和定性的分析，考慮風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部成員間的相互抵消或增長(zhǎng)，從整體上評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)明確并實(shí)施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制活動(dòng)，管理好集團(tuán)各個(gè)層面上的風(fēng)險(xiǎn)；(8)管理各子公司包括下屬公司資金借貸規(guī)模和負(fù)債比率的業(yè)務(wù)活動(dòng)，控制各種實(shí)體安全，比較各成員業(yè)績(jī)，進(jìn)行合理的職責(zé)分工；(9)與供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者等和供應(yīng)鏈之外價(jià)值鏈之內(nèi)的政府機(jī)關(guān)、外部審計(jì)人員等進(jìn)行有效的溝通，促進(jìn)各種資料轉(zhuǎn)換成正確有用的信息，在ERP系統(tǒng)的支持下保證及時(shí)的信息源，獲得盡可能完整的信息；(10)所有的制度不執(zhí)行就不會(huì)有結(jié)果，執(zhí)行卻沒(méi)有監(jiān)控就不會(huì)有很好的作用。企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)控應(yīng)當(dāng)是持續(xù)的、全方位的。成員間的彼此監(jiān)控和對(duì)“缺陷”的報(bào)告也能提高內(nèi)部控制的效果。

4，以本金流管理為關(guān)鍵控制點(diǎn)

美國(guó)COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》中指出，風(fēng)險(xiǎn)管理各要素來(lái)自管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式。并融入管理過(guò)程本身。“內(nèi)部控制與經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)融合才是內(nèi)部控制的最終目標(biāo)，以業(yè)務(wù)流程為線索的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)促使內(nèi)部控制在全局上系統(tǒng)上的功能發(fā)揮”。企業(yè)集團(tuán)各子公司的業(yè)務(wù)過(guò)程和業(yè)務(wù)性質(zhì)都不同，其風(fēng)險(xiǎn)控制必然有差異，“然而，業(yè)務(wù)的邏輯順序，資源配置重點(diǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)行舞弊頻發(fā)點(diǎn)都有共同的規(guī)律”。科學(xué)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)可以使企業(yè)內(nèi)部控制事半功倍，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大提高。這樣分析，不難得出，業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering，BPR)是企業(yè)內(nèi)部控制的有效方式，IBM、Kodak、PG、GM都是業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施成功的典范。有學(xué)者提出，業(yè)務(wù)流程再造的財(cái)務(wù)層面即本金流再造。得益于這一思想，從財(cái)務(wù)的視角分析，筆者認(rèn)為，將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)嵌入(embedded)到業(yè)務(wù)活動(dòng)控制將會(huì)得到很好的效果。深入一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別焦點(diǎn)可以從業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)中轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)管理(本金運(yùn)動(dòng)狀況)系統(tǒng)中來(lái)。這樣，通過(guò)資源是否在集團(tuán)各成員間合理配置，資金頭寸是否適合企業(yè)發(fā)展需要，閑置資金是否得到有效控制等與可增值的本金的流程、流量、流向、流速有關(guān)的信息可以直接有效分析現(xiàn)狀，進(jìn)而實(shí)施管理控制使本金流“高效有序”，而這一財(cái)務(wù)監(jiān)控目標(biāo)是服務(wù)于資本持續(xù)增值的總目標(biāo)的，可以有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。