論ERP系統(tǒng)實施過程中的軟管理

[摘要]本文對EKP實施中的軟管理及所存在的問題進行了分析，提出了加強軟管理建設(shè)的建議。

[關(guān)鍵詞]EKP；項目管理；軟管理

[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194(2009)23-0075-02

1 引 言

近年來，ERP系統(tǒng)在多個行業(yè)得到了推廣應(yīng)用，并且已經(jīng)取得了較好的成效，但是，由于ERP的應(yīng)用過程中存在種種風險，項目實施成功率并不是很高。隨著項目管理技術(shù)在IT行業(yè)的深入應(yīng)用。一些知名的軟件企業(yè)在各自產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。將項目管理方法和多年的實踐經(jīng)驗相結(jié)合，形成了一套規(guī)范的項目實施方法論。實施方法論為ERP系統(tǒng)實施提供了科學(xué)的理論依據(jù)，規(guī)范了ERP系統(tǒng)的實施過程，有效地解決了項目實施中的流程和工具問題，即項目管理中的硬管理。

作為現(xiàn)代企業(yè)的大型信息系統(tǒng)，ERP的實施不僅涉及對企業(yè)原有管理模式、流程、方法和工具的改造，對企業(yè)管理意識也是一次徹底的變革。實施方法論更多關(guān)注于項目的流程和工具問題，對項目組織和人員管理、項目績效和激勵管理的研究還很膚淺，從而導(dǎo)致在項目過程中，盡管采用了先進的產(chǎn)品和實施方法，還是存在許多問題無法得到徹底解決。本文對ERP實施中的軟管理及所存在的問題進行了分析。并對如何加強軟管理建設(shè)提出了具體建議。

2 ERP實施項目中的“軟”管理及存在的問題

根據(jù)管理學(xué)的觀點，能夠采用數(shù)學(xué)的方法進行解決的(通常指對物的管理)，歸屬管理中“硬”的部分；而確定性差。受大量的人文社會因素和其他權(quán)變性環(huán)境因素的影響(通常指對人的管理)，則歸屬于管理中“軟”的部分，大量復(fù)合有對物和對人的“管理”。則程度不同地呈現(xiàn)不同的軟硬性。對于ERP實施項目而言，最硬的部分是實施流程和工具的管理，而項目組織和人員管理、績效和激勵管理則屬于軟管理。在許多ERP實施項目中，盡管選用了先進的軟件產(chǎn)品，遵循了實施方法論，制定了制度文件和工具模板，也就是說項目的硬管理并不存在大的問題。項目仍然以失敗告終，這與項目軟管理上的失控不無關(guān)系。ERP系統(tǒng)實施過程中，項目軟管理的不足主要表現(xiàn)在：

(1)配套的組織體系不健全，機構(gòu)設(shè)計不合理。如項目組織設(shè)立在一個業(yè)務(wù)部門下，而不是直接在高層領(lǐng)導(dǎo)范圍，增加了協(xié)調(diào)和執(zhí)行難度，實施效果卻不理想。ERP項目組與企業(yè)常設(shè)部門之間的責權(quán)劃分不清。項目成員在部門和項目組的雙重領(lǐng)導(dǎo)下。

(2)意識觀念的落后，ERP實施特別強調(diào)管理方法和思想觀念的變革。企業(yè)卻往往缺乏對ERP理論的認知和對項目管理過程的理解，認為ERP系統(tǒng)的實施是純技術(shù)問題，是技術(shù)人員的任務(wù)，而與管理人員無關(guān)；有的則認為ERP系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況。是對原管理方式的計算機化。

(3)復(fù)合型人才匱乏，人才流失嚴重。ERP實施是一個智力密集型項目。需要選用和培養(yǎng)既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合人才。但許多企業(yè)雖然注重培養(yǎng)內(nèi)部人才。卻忽視了內(nèi)外部的發(fā)展空間和薪酬的差異。從而造成招募不到有水平的人才或者有水平的人才流失。

(4)缺少具體的考核指標，考核體系不完善。項目組有權(quán)對項目人員進行考核，但是最終績效工資和收入由業(yè)務(wù)部門發(fā)放，導(dǎo)致激勵措施根本不到位。在激勵措施上。許多企業(yè)往往采取“定期發(fā)放，平均主義”的做法，不僅沒有起到激勵效果，還會挫傷項目成員的積極性。

3 ERP實施中“軟管理”建設(shè)的具體建議

3，1 加強ERP理念培訓(xùn)。強化信息化意識

培養(yǎng)信息化意識，強化ERP理論概念是成功實施ERP的先行保障。信息化工程是一把手工程，ERP項目是自上而下的項目，要加強ERP系統(tǒng)實施項目的軟管理，必須從意識抓起。首先，通過參觀考察和實證案例，采用多種形式的宣傳，培養(yǎng)信息化意識，明確信息化目標，讓企業(yè)中高層認識到信息化項目與企業(yè)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一。認識到在項目中的作用與發(fā)展機遇；其次將業(yè)務(wù)流程重組和ERP理論相結(jié)合，培養(yǎng)變革意識，敢于打破常規(guī)。用信息化眼光解決ERP實施中的問題：然后，還應(yīng)當加強項目管理方法和工具的培訓(xùn)，熟悉階段任務(wù)和交付成果。實施過程中，項目管理者需要引導(dǎo)和啟發(fā)用戶提出合理需求。吸納客戶的建議和抱怨，尊重項目現(xiàn)實環(huán)境，充分理解用戶的需求和期望。只有具有了信息化意識，人們才能改變傳統(tǒng)的管理觀念和工作習(xí)慣，適應(yīng)新的工作方式和業(yè)務(wù)流程。

3，2 完善組織外部環(huán)境，營造和諧項目氛圍

建設(shè)和完善項目軟管理。需要配套性的變革組織管理環(huán)境。首先，從企業(yè)層面上應(yīng)當建立與ERP實施配套的組織體系，加強對項目組織的支撐，完善項目組與各業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)。比如ERP項目組應(yīng)當設(shè)立在企業(yè)高層直轄下，地位稍高于企業(yè)的常設(shè)部門，這樣才可以保證項目的執(zhí)行力度。企業(yè)的崗位職責說明書應(yīng)當及時調(diào)整，以滿足ERP實施和應(yīng)用的需要。其次，ERP項目經(jīng)理在推行實施方法論時，不僅需要高智商，更需要高情商，運用溝通策略和人際關(guān)系技能，營造和諧的項目氛圍，增強項目必然成功的信心，促使項目成員為共同的目標努力。ERP實施項目涉及面廣。人際關(guān)系錯綜復(fù)雜，ERP實施項目管理人員應(yīng)當關(guān)注情商對項目的影響，善于察言觀色，及時發(fā)現(xiàn)實施過程中的不利因素。在項目實施到一定階段，特別在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備時，項目成員疲于加班加點工作。易出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，此時，應(yīng)當多肯定項目成員的工作成果。給項目成員更多的信心和鼓勵。必要情況下，可以進行階段性總結(jié)，開展一些慶?；顒?，把長期處于壓抑狀態(tài)下的項目成員解脫出來，采用比如聚餐、郊游活動、帶薪短假的形式，既放松了緊張的心情，也增進了項目組成員之間的理解和友誼，有利于增強團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

3，3 注重績效考評，健全激勵機制

ERP實施績效管理的第一步是制定合理的考評指標，考核指標應(yīng)當涵蓋工作職責、工作內(nèi)容、工作績效、工作創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等要素，按照不同權(quán)重確定考核標準。ERP關(guān)鍵用戶、使用人員、管理人員進行互評打分，得分的結(jié)果作為獎金發(fā)放的依據(jù)。ERP績效考評應(yīng)當將項目成員和部門人員區(qū)分，對不同角色設(shè)置不同的考核內(nèi)容。項目成員的考核和激勵應(yīng)當授權(quán)給項目經(jīng)理，部門人員的考核和激勵則由部門內(nèi)部安排。ERP的成功實施依靠的是團隊協(xié)作，激勵的目的不是促使團隊內(nèi)部相互競爭，而是努力培養(yǎng)一個自我提升的氛圍。所以，在實行嘉獎時應(yīng)當以團隊為單位，如果有必要對突出的個人進行獎勵，則采取綜合評價指標和部門推選的方式。有效避免部門之間的競爭。