中小企業(yè)中危機(jī)激勵效用控制體系探析

[摘要]隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟，中小企業(yè)競爭越來越激烈，管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而采用各種激勵方法。危機(jī)激勵作為激勵方法中較為有效的一種，在現(xiàn)代中小企業(yè)中運用較多，但理論研究較少。本文從危機(jī)激勵與企業(yè)績效的關(guān)系，員工個體對危機(jī)激勵的承受能力兩方面討論，提出管理者可根據(jù)現(xiàn)有的或未來可能出現(xiàn)的危機(jī)情境，通過控制危機(jī)激勵強(qiáng)度的大小。正確高效地達(dá)到組織的預(yù)定目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；危機(jī)激勵；效用控制；企業(yè)績效；激勵強(qiáng)度

[中圖分類號]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194(2009)23-0083-04

一、引言

MD是一家中小型民營企業(yè)，有十幾年的發(fā)展歷史，企業(yè)規(guī)模在逐漸擴(kuò)大，員工人數(shù)逐漸增多?？墒切б嬖鲩L卻明顯放慢。一些員工私下議論企業(yè)成立初期時員工工作是多么積極，現(xiàn)在卻是得過且過。MD老總感覺自己已經(jīng)忙得焦頭爛額，大事小事都要自己親自抓，企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，各種問題也隨之出現(xiàn)：各個分店的業(yè)績平平，員工的工作熱情不高。MD老總開始將員工組織起來開會，進(jìn)行績效評估，發(fā)獎金、對有些員工進(jìn)行職位晉升以示激勵。想以此來提起員工的干勁，恢復(fù)往日朝氣蓬勃的氣氛。但令他苦惱的是，獎金發(fā)過后看到的卻是大家各自不同的表現(xiàn)：有的高興一時，不久又恢復(fù)原樣，剛剛提起的干勁又像氣球沒了氣；有的員工根本沒有反應(yīng)，發(fā)與沒發(fā)一個樣：還有幾個得力的員工悄無聲息地走了。MD老總思前想后，認(rèn)為是這種傳統(tǒng)的物質(zhì)、精神激勵方式對員工所起的作用不大了。

兩年后，MD老總開始探索性的采取危機(jī)激勵的方式。MD老總根據(jù)現(xiàn)有的或未來可能出現(xiàn)的一些危機(jī)情境，對員工施以強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的信息反饋，激發(fā)其樹立避免或擺脫危機(jī)的信念，發(fā)揮創(chuàng)造潛能，努力工作。如每年通過考核確定最后5％的員工可能要被淘汰。如果員工恰恰在這5％之內(nèi)，就會感覺到一種威脅和壓力的存在，就會迫使自己進(jìn)步。同時采用“在崗監(jiān)控制度。三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度”等，對于員工發(fā)展及整體素質(zhì)的提升有了很大幫助，企業(yè)績效也得到了很大的提高。于是MD老總加大了危機(jī)激勵的力度，想進(jìn)一步提升企業(yè)績效。但是效益增長卻又明顯放慢，又有很多員工悄悄離開。令他百思不得其解。問題到底出在哪里呢?

二、原因分析

MD企業(yè)開始一味地沿用傳統(tǒng)的正向激勵機(jī)制，即物質(zhì)和精神激勵來不斷提高員工的工作積極性，這種激勵措施在一定時期內(nèi)確實對員工起到了一定的激勵作用，體現(xiàn)了“以人為本”的管理理念。但事實上。隨著時間的推移，員工的物質(zhì)、精神需求是逐漸上升的，如果一味地沿用傳統(tǒng)的激勵機(jī)制(物質(zhì)和精神)來激勵員工，長此以往。這種過高的激勵成本會使企業(yè)不堪重負(fù)，員工也會對這種激勵模式習(xí)以為常，激勵的效果也會越來越弱。危機(jī)激勵作為激勵方法中較為有效的一種，雖然理論研究較少。但在現(xiàn)代中小企業(yè)中運用較多，那么在MD企業(yè)中的運用出現(xiàn)水土不服的原因何在呢?

1，危機(jī)激勵機(jī)制對企業(yè)績效的影響分析

隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟，中小民營企業(yè)競爭越來越激烈，從而面臨著各種危機(jī)，尤其是人才危機(jī)。如何有效地化解危機(jī)并予以利用。值得企業(yè)管理者們思考。心理學(xué)研究表明。適度的危機(jī)感有助于刺激個體，增強(qiáng)個體的反應(yīng)能力。使個體的工作做得更好、更快，更有工作激情和主動性。在恰當(dāng)?shù)奈C(jī)激勵強(qiáng)度范圍內(nèi)，危機(jī)激勵會對員工績效的提高產(chǎn)生良好的作用。

危機(jī)性刺激、危機(jī)激勵與企業(yè)績效關(guān)系模型如圖1所示。

在沒有危機(jī)性刺激時，工作缺乏挑戰(zhàn)性，績效偏低，隨著危機(jī)性刺激強(qiáng)度的增加，危機(jī)激勵的強(qiáng)度隨之增加，績效也會隨之上升，危機(jī)激勵將幫助一個人盡心竭力，全力以赴去戰(zhàn)勝危機(jī)。圖1中a--b段隨著危機(jī)性刺激的增加，對員工的危機(jī)激勵強(qiáng)度也在逐漸增加，這是促使員工迎接挑戰(zhàn)的有益刺激，企業(yè)績效會隨之增加；但在危機(jī)激勵上升一段時間后，績效增加趨于緩和。當(dāng)危機(jī)激勵強(qiáng)度為M時，企業(yè)績效達(dá)到最大值，在績效達(dá)到最大值MAX時，危機(jī)性刺激的增加雖然還能提高危機(jī)激勵強(qiáng)度的相對量，但危機(jī)激勵強(qiáng)度的效益已經(jīng)不再隨之增加。也就是說危機(jī)激勵強(qiáng)度已經(jīng)達(dá)到上限——在危機(jī)激勵的消極情緒產(chǎn)生并給績效造成不良影響前員工所能承受的危機(jī)性刺激的水平(頻率和大小)。如果此時繼續(xù)提高危機(jī)激勵強(qiáng)度，危機(jī)性刺激將超過個體所能承受的最大限度。它將起到破壞性作用，績效從最大值MAX點開始下降，當(dāng)危機(jī)激勵增加到某個臨界點時，績效將等于零。

2，危機(jī)激勵機(jī)制對個人績效的影響分析

危機(jī)激勵究竟應(yīng)運用在什么范圍內(nèi)較為合適?危機(jī)激勵好比小提琴上的弦，弦上用力過大或過小，都不能奏出美妙的音樂，危機(jī)激勵過小拉不起弦，不足以激起員工的激情；但若危機(jī)感所帶來的壓力過大，企業(yè)對員工的期望值過高，壓力的強(qiáng)度超出了個體所能承受的限度也會使員工工作績效下降。

分析危機(jī)激勵對員工產(chǎn)生的影響，主要取決于以下3個方面：員工對危機(jī)性刺激的個體判斷、危機(jī)性刺激的強(qiáng)度和危機(jī)性激勵的持續(xù)時間。員工對危機(jī)性刺激的個體判斷是一個內(nèi)在因素。也是員工的危機(jī)激勵上限，某些人危機(jī)激勵上限低，績效較低時危機(jī)性刺激承受能力就達(dá)到最大；而有些人危機(jī)激勵上限較高，在同樣的條件下，由于自身經(jīng)驗和對自己能力的自信，績效仍處于上升階段。

(1)從員工個體的角度看

員工個體在承受危機(jī)激勵的水平上存在著很大的差異。例如：在同樣的危機(jī)激勵下，有些人斗志昂揚，工作績效很高；而有些人則誠惶誠恐，工作績效很低。究其原因。關(guān)鍵取決于個體認(rèn)知、環(huán)境影響、自控觀念等3個基本因素。危機(jī)刺激經(jīng)過3個基本因素的綜合作用后，所產(chǎn)生的激勵效果可能會放大。也可能會縮小。

個體認(rèn)知：員工對危機(jī)激勵的反應(yīng)是基于他們對危機(jī)的認(rèn)知，而不是危機(jī)本身。例如：某民營企業(yè)銷售部經(jīng)理在開會時，提出下個月要提高銷售量。有的銷售員會認(rèn)為沒什么問題，不會成為危機(jī)性刺激；有些銷售人員會認(rèn)為有一定的壓力，不能像上個月那樣輕松過關(guān)了，不過自己要努力工作完成任務(wù)應(yīng)該沒有太大問題，此時提高銷售量成為危機(jī)性刺激，對員工具有激勵作用；而有些銷售人員則會認(rèn)為任務(wù)太重，難以完成，以至于整天垂頭喪氣，工作沒有激情。

環(huán)境影響：環(huán)境不確定性往往會給個體帶來壓力感，甚至危機(jī)感。這種情況下的消極強(qiáng)化或先前的失敗經(jīng)歷會加劇個體目前的危機(jī)感。如果身邊有同事和朋友的支持，個人的自信心就會增強(qiáng)，從而使個體有效地應(yīng)付危機(jī)。例如：在緊張環(huán)境下，與一個充滿信心、勝任工作的人一起工作，有助于員工較好地發(fā)揮潛能：相反，周圍其他同事的焦躁、憂慮也會傳染給員工個體，而削弱其應(yīng)付危機(jī)的能力。

自控觀念：“自控”作為性格特征也會使員工對危機(jī)做出不同的反應(yīng)。具有內(nèi)控觀念的人認(rèn)為命運掌握在自己手中；而具有外控觀念的人則認(rèn)為自己的命運由外部力量主宰。同樣是增加銷售量。具有外控觀念者可能對此毫無知覺，而具有內(nèi)控觀念者可能會認(rèn)為是危機(jī)性刺激。

(2)從危機(jī)性刺激的強(qiáng)度來看

危機(jī)激勵與危機(jī)性刺激呈簡單的遞增關(guān)系。危機(jī)性刺激的不斷增加，必然導(dǎo)致危機(jī)激勵程度加強(qiáng)，但危機(jī)激勵的效果卻不一定隨之增加。當(dāng)危機(jī)性刺激水平較低時，它對員工產(chǎn)生的危機(jī)激勵也較低。如果危機(jī)性刺激不斷增加，危機(jī)激勵也將隨之增加，此時危機(jī)激勵對員工的影響就越大，但其績效水平可能增加。也可能減少，如圖2所示。

(3)從危機(jī)性激勵的持續(xù)時間來看

員工承受的危機(jī)激勵隨危機(jī)性刺激的增加分為3個時期：恐懼期、抵抗期、疲憊期?？謶制趦?nèi)員工會開始試著尋找向目標(biāo)邁進(jìn)的出路；在抵抗期員工會努力發(fā)揮自己的潛能去達(dá)到目標(biāo)，這時危機(jī)激勵有助于提高工作績效；在疲憊期內(nèi)員工將表現(xiàn)出無法承受壓力，會采取措施予以擺脫或逃避。

在恐懼期，員工對危機(jī)性刺激較為敏感。當(dāng)危機(jī)性刺激的水平持續(xù)增長一段時間后，到抵抗期后期或疲憊期，個體對危機(jī)性刺激會逐漸適應(yīng)而變得麻木，從而失去了危機(jī)激勵應(yīng)有的作用。另外，由于危機(jī)激勵具有可加性，因此激勵效果會逐步積累加強(qiáng)。每一個新的危機(jī)性刺激都會增強(qiáng)對個體的危機(jī)激勵水平。長期過強(qiáng)的危機(jī)激勵會在體內(nèi)積累起來，使個體處于某種臨界狀態(tài)，一旦一個新的危機(jī)性刺激成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”，以往積累的激勵效應(yīng)就會一泄而出，對企業(yè)及個體都會造成極大的傷害。因此，中小企業(yè)的高層管理者要根據(jù)實際情況來掌控危機(jī)性刺激水平的強(qiáng)度，達(dá)到危機(jī)激勵的最佳效果。

三、對策研究

企業(yè)的管理者們面臨的重任就是密切關(guān)注危機(jī)激勵強(qiáng)度并適時調(diào)整。管理者在進(jìn)行危機(jī)激勵效用控制時，可依次遵守以下3個“盡可能”原則：盡可能地保證企業(yè)整體績效較高；盡可能地提高每個員工個體的工作績效；盡可能地讓個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

在圖3中，當(dāng)要求達(dá)到的工作績效一定時，管理者將危機(jī)激勵強(qiáng)度控制在曲線與直線相交的兩點A、B所對應(yīng)危機(jī)性刺激水平a、b點上均可。但因危機(jī)激勵強(qiáng)度b>a，因此，在實際操作中應(yīng)選取的危機(jī)激勵強(qiáng)度為a，以便管理者有更多的調(diào)控空間。

在企業(yè)的實際運作中，危機(jī)激勵的對象是全體員工，管理者應(yīng)盡可能考慮到個體差異，針對每個員工來設(shè)計危機(jī)性刺激水平。但這是一項非常復(fù)雜的工作，管理者不可能對每個員工都了解得一清二楚。因此，對于對多個個體的危機(jī)激勵水平可大致分為3種情況：與危機(jī)激勵上限重合；與危機(jī)激勵上限接近；與危機(jī)激勵上限相距較遠(yuǎn)。

與危機(jī)激勵上限重合的情況可能發(fā)生在員工危機(jī)意識感強(qiáng)、個體素質(zhì)好的中小企業(yè)，在圖3中，似乎應(yīng)該將危機(jī)激勵強(qiáng)度控制在e位置，但事實上并不一定如此。危機(jī)激勵水平的控制應(yīng)該首先滿足“盡可能”原則的第一個原則，雖然把危機(jī)激勵強(qiáng)度控制在e可以使某些員工的業(yè)績達(dá)到最大值，但并不一定表明此時企業(yè)的整體績效也處于最大值。管理者需要仔細(xì)研究，并對個體差異的重要性做出判斷，然后根據(jù)實際情況決定將危機(jī)激勵水平控制在適當(dāng)程度。

與危機(jī)激勵上限接近的情況在企業(yè)中最為常見。管理者可根據(jù)員工在企業(yè)中的重要性。適當(dāng)?shù)貙⑽C(jī)激勵強(qiáng)度向核心員工的危機(jī)激勵上限靠近，以獲得最大的企業(yè)整體績效。

與危機(jī)激勵上限相距較遠(yuǎn)的情況比較少見，實際生活中不經(jīng)常見到。管理者可以維持現(xiàn)狀，不實施任何危機(jī)激勵。但如果危機(jī)性刺激在所難免，管理者應(yīng)首先滿足核心員工的危機(jī)激勵需求。

四、方案實施

1 建立適合危機(jī)激勵機(jī)制的績效考評機(jī)制

在建立有效的危機(jī)激勵機(jī)制過程中，需要完善適合危機(jī)激勵機(jī)制的績效考評機(jī)制。績效考評是保證激勵機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)。是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考評是一個系統(tǒng)，是由諸多要素共同組合而成的“行為集合”。包括績效計劃、績效溝通、數(shù)據(jù)采集與分析、績效考核與評價、績效反饋以及績效考評結(jié)果的應(yīng)用等。目前，我國中小企業(yè)在績效考評機(jī)制方面尚未健全。因此。我們在進(jìn)行績效考核時，要結(jié)合中小企業(yè)現(xiàn)狀及自身特點綜合把握。

2，健全危機(jī)激勵效用控制體系

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論認(rèn)為，個體的努力程度即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力程度，而且與企業(yè)外部因素影響具有很大的相關(guān)性。因此，在進(jìn)行有效的危機(jī)激勵時，必須對個體的行為進(jìn)行研究并設(shè)計一套合理的危機(jī)激勵機(jī)制。才能盡最大可能發(fā)揮個體的努力程度。

3，營造良好的危機(jī)激勵企業(yè)文化

中小企業(yè)危機(jī)激勵的運作需要一個統(tǒng)一的理念和企業(yè)文化氛圍，并且需要相應(yīng)的制度作保證。在一個中小企業(yè)中如果你有“危機(jī)感”而他沒有，這樣就會為某些想躲避危機(jī)的人提供了條件，這樣危機(jī)激勵就難以在企業(yè)中實施下去，危機(jī)激勵就達(dá)不到應(yīng)有的效果，反而會招致員工的不滿和社會輿論的壓力。所以，在中小企業(yè)中不僅要形成統(tǒng)一的危機(jī)激勵企業(yè)文化，還要有相應(yīng)的制度作保證，使企業(yè)上下每個人都有危機(jī)感，都有壓力。在企業(yè)中形成一種理念：危機(jī)無處不在，危機(jī)無處不有。企業(yè)文化作為一種價值觀被員工共同認(rèn)識后，它會形成一種黏合力，從各個方面把其他員工聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，使員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂的情緒和奮發(fā)進(jìn)取的精神效應(yīng)，并成為員工自我激勵的一把標(biāo)尺。

4，危機(jī)激勵應(yīng)與正向激勵相結(jié)合

一般情況下。危機(jī)激勵要與正向激勵有效結(jié)合起來才能達(dá)到最佳激勵效果，我們可以從員工個人和企業(yè)兩方面來探討。

個人方面：基于各種人性的假設(shè)，不同類型的員工會受到不同激勵因素的影響，相同的激勵因素對同一類型的員工的激勵效果也是不同的，員工在不同的激勵機(jī)制下所表現(xiàn)出來的行為能力也是不一樣的，從而對企業(yè)的貢獻(xiàn)也是不一樣的。

企業(yè)方面：對于企業(yè)而言。管理者不能一味地使用“危機(jī)激勵”，對于一些安于本分的員工來說，“危機(jī)”就像一朵“帶刺的玫瑰”誘人卻不可觸及，這常使他們感到自己的無助和無能。他們會茫然不知所措甚至走人死角。

五、結(jié)束語

危機(jī)激勵雖然有適應(yīng)不同環(huán)境，節(jié)約企業(yè)成本等特點，但它也存在自身的弱點，如缺乏人性化，易招致誤解等。因此，中小企業(yè)在運用的過程中要與傳統(tǒng)的正向激勵相結(jié)合，處理好危機(jī)激勵和正向激勵的關(guān)系。在危機(jī)激勵的過程中掌握好尺度，做到有理、有利、有節(jié)。既不能力度過大。也不能力度不足。各中小企業(yè)可根據(jù)自身的特點靈活運用，從而使個人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致。達(dá)到個人與企業(yè)的雙贏。