食品企業(yè)區(qū)域市場突破策略

食品行業(yè)因其鮮明的行業(yè)特點和其特殊行業(yè)要求，一直有著“得區(qū)域者得天下”的說法，在有限的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)區(qū)域性突破，也就成為無數(shù)食品企業(yè)思考的核心問題。

如果說世界上有哪個行業(yè)是最有前途的話，無疑，食品行業(yè)就是。因為，凡是和大眾生活緊密相關(guān)的永遠(yuǎn)都是朝陽產(chǎn)業(yè)。正因為食品行業(yè)的龐大市場規(guī)模和無限的增長潛力，再加上其較低的行業(yè)進(jìn)入門檻，誘使資本大量的涌入，使得該行業(yè)成為競爭最為激烈的行業(yè)之一。隨著人們生活水平的提高，人們對食品的品質(zhì)要求將更為重視，甚至苛刻。也正是由于食品行業(yè)與其他行業(yè)相比，有著鮮明的行業(yè)特點和其特殊行業(yè)要求，這些特征也彰顯了食品企業(yè)不得不首先區(qū)域化運作的原因，以至于食品業(yè)內(nèi)普遍有“得區(qū)域者得天下”的說法。筆者將區(qū)域競爭思路分為四個階段，以期幫助讀者在提升品牌影響力的同時，快速實現(xiàn)區(qū)域性突破。

第一階段：謀局

第一階段為謀局階段，既通過有針對性的市場調(diào)研和分析形成區(qū)域性市場戰(zhàn)略思路，并配置相應(yīng)的資源，做到資源的精準(zhǔn)投放。

1 區(qū)域消費者分析。消費者的消費習(xí)慣、消費行為和消費心智模式是食品企業(yè)需要重點關(guān)注的內(nèi)容。消費習(xí)慣是指當(dāng)?shù)叵M者日常的消費方式，比如消費者所喜歡的購物環(huán)境、日常購買的時間規(guī)律、接受信息渠道等；消費行為是指消費者在采購的過程中所發(fā)生的一些常見的動作，比如消費者在采購食品過程中的動作是先看包裝、再驗日期、后聞氣味還是有其他的不同動作行為發(fā)生。消費心智模式是指消費者本身對于食品品牌的認(rèn)知和對于食品本身的價值傳遞鏈條是如何解讀的，比如食品中是否會因為特別添加了某種營養(yǎng)而令消費者格外垂青或?qū)ζ放票３种艺\等。筆者建議企業(yè)用一張表來完成對上述問題的歸納和總結(jié)(見表1)，該表格的主要作用是為了分析顧客的需求和購買效用價值，以便為后續(xù)的產(chǎn)品推廣與品牌傳播設(shè)定精準(zhǔn)投放目標(biāo)。

2 區(qū)域合作伙伴分析。企業(yè)最幸運的是遇到一個自己會做市場，并能將市場做好的區(qū)域經(jīng)銷商，因為企業(yè)在區(qū)域競爭中需要的是長期有效經(jīng)營，而不是一錘子買賣。倘若合作伙伴不愿意或沒能力去推銷企業(yè)的品牌，試想在有產(chǎn)品衛(wèi)生和保質(zhì)期要求的前提下，產(chǎn)品在區(qū)域中能堅持多久?所以區(qū)域市場有“成也經(jīng)銷商，敗也經(jīng)銷商”的說法。在分析合作伙伴的時候，有一些指標(biāo)需要仔細(xì)斟酌：(1)經(jīng)銷商的物流配送能力，倘若無此能力，則該職能勢必為企業(yè)所承擔(dān)；(2)經(jīng)銷商的經(jīng)營能力，重點是庫存管理內(nèi)容，其次是網(wǎng)點數(shù)量和質(zhì)量，這是經(jīng)銷商的另外一個核心能力；(3)經(jīng)銷商的管理能力，對于人員的培訓(xùn)機制和團隊駕馭能力，這將決定該經(jīng)銷商的執(zhí)行效率；(4)經(jīng)銷商的市場能力，尤其是他在當(dāng)?shù)氐氖袌鲑Y源掌控狀況，如樓面、電視、廣播、公交、POP等宣傳的能力以及市場規(guī)劃的能力，這種能力倘若不足，則廠家的資源勢必加大，且執(zhí)行效率也將大打折扣；(5)經(jīng)銷商的資金能力。

3 業(yè)務(wù)團隊。一個品牌要在區(qū)域內(nèi)快速傳播最有效的途徑并不是廣告而是區(qū)域的業(yè)務(wù)團隊，這部分團隊往往有如下成員組成，包括區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員、核心大店或形象店的促銷推廣員、零售店的老板、零售店的業(yè)務(wù)員，筆者將這部分群體稱為“渠道六大核心關(guān)鍵點”。試想，無論什么食品其最終的途徑都是通過形象店、超市、KA、雞毛店等零售終端銷售到消費者手中。消費者對于產(chǎn)品的品牌是信息不對稱的，倘若沒有大量的廣告投放，其對于產(chǎn)品的理解和品牌的認(rèn)知絕大多數(shù)是由這些零售網(wǎng)點的銷售人員解說來的，尤其是在廣闊的三、四級市場，這種影響力將更大。所以，對于他們的調(diào)查和需求的滿足也是企業(yè)要考慮的核心問題。

4 競爭對手。每一個行業(yè)都有競爭對手，競爭對手越多，市場競爭就越激烈。我們之所以要評估競爭對手有三個目的：(1)了解競爭對手的軟肋，從而找到區(qū)域市場的突破口，同時規(guī)避其鋒芒，出其不意，攻其不備；(2)了解競爭對手的跟隨能力，一旦企業(yè)未來要在區(qū)域中突破，勢必會遭到競爭對手的阻擊和攔截，其持續(xù)能力和跟進(jìn)能力將作為這一場較量勝負(fù)的重要砝碼；(3)狹路相逢勇者勝，和對手放手一搏的前提是資源的重新整合，尤其是人才的整合，有的時候挖到一個好的人才也就相當(dāng)于占有了這個市場。筆者建議用五個指標(biāo)對區(qū)域內(nèi)競爭對手評估，分別是，競爭對手的區(qū)域網(wǎng)點規(guī)模和質(zhì)量、區(qū)域品牌知名度、區(qū)域經(jīng)銷商的能力、優(yōu)勢劣勢區(qū)域分布、區(qū)域主要業(yè)務(wù)員能力。

第二階段：布局

第二階段為布局階段，即通過有步驟的地面推進(jìn)完成網(wǎng)點布局和經(jīng)銷網(wǎng)點的有效管控。

1 通路模式的選擇策略。食品行業(yè)和通路選擇是多樣化的，這和產(chǎn)品本身的定位以及區(qū)域內(nèi)經(jīng)營環(huán)境業(yè)態(tài)是休戚相關(guān)的。筆者建議，針對不同的食品企業(yè)應(yīng)采用“因地制宜，一地一策”的策略進(jìn)行通路模式布局。從當(dāng)前主流通路模式來看主要有如下五種：(1)代理模式。這是最常用的區(qū)域分銷模式，將代銷權(quán)交給代理商，由代理商完成區(qū)域的銷售；(2)包銷模式。將產(chǎn)品一次性打包給區(qū)域代理商銷售，企業(yè)不承擔(dān)市場和售后服務(wù)費用，全部由經(jīng)銷商獨自承擔(dān)，甚至有些食品企業(yè)只是在區(qū)域進(jìn)行貼牌生產(chǎn)；(3)零售模式。也是常見通路業(yè)態(tài)，一般由區(qū)域代理商完成對零售網(wǎng)點的鋪貨和補貨；(4)合資模式。屬于新興通路模式，目前酒水類行業(yè)正在向此方向發(fā)展，如瀘州老窖的區(qū)域公司渠道變革；(5)直營模式。針對一些快餐類和糕點類企業(yè)常用的區(qū)域擴張模式，如麥當(dāng)勞和好利來。

2 網(wǎng)點建立和產(chǎn)品線組合策略。市場體系建設(shè)宛如已經(jīng)裝了沙子的杯子，看似已經(jīng)飽和，但倘若在向內(nèi)添加水的話，該杯子仍然可以繼續(xù)承載，這就是市場的滲透。在區(qū)域規(guī)劃中，滲透的方向要從渠道的深度、渠道的廣度、渠道的寬度入手分析市場存在的空白市場。每一個終端網(wǎng)點都需要在區(qū)域中統(tǒng)一管理和不斷維護(hù)。不同的通路對應(yīng)的往往是不同的區(qū)域消費者，因此，針對不同的通路應(yīng)配置不同的產(chǎn)品組合策略。企業(yè)的產(chǎn)品組合在一起要在區(qū)域競爭中形成攻防兼?zhèn)?，承?dān)使命各異，投放到渠道不同的態(tài)勢。這樣的產(chǎn)品組合后的殺傷力遠(yuǎn)大于單個產(chǎn)品所面臨的尷尬競爭局面。產(chǎn)品線的組合既要有效沖擊市場、撬動市場消費、引起消費者的關(guān)注，又要打擊競爭對手的產(chǎn)品，尤其是其強勢的或有利潤的產(chǎn)品線。產(chǎn)品線組合最好可以影響消費者的認(rèn)知，形成品牌的傳播，并且實現(xiàn)品牌自然延伸，避免渠道沖突。

3 品牌推廣的傳播策略。如果說地面的布局和架構(gòu)建設(shè)是區(qū)域經(jīng)營兩大核心內(nèi)容的話，那么區(qū)域的品牌推廣將是區(qū)域的第三極支撐。一些食品企業(yè)當(dāng)前的做法大都采用的是區(qū)域終端包裝和物料轟炸的模式，但這種方式容易陷入曠日持久的消耗戰(zhàn)，進(jìn)入你方唱罷我登場的比拼層面，導(dǎo)致資源的無效消耗。筆者建議，區(qū)域傳播在方式上要“因地制宜，貼近消費需求，立體傳播”，即不同的小區(qū)域應(yīng)因地制宜地采用不同的傳播手段；在傳播的內(nèi)容上要以“品牌訴求為核心，內(nèi)容多樣化”，所有的傳播內(nèi)容都要圍繞品牌核心層的訴求點展開，并以此為根基，針對不同的消費群體提供不同的傳播內(nèi)容；在傳播的區(qū)域上要“職責(zé)分工，廠商協(xié)同作戰(zhàn)”，在企業(yè)與經(jīng)銷商合作伙伴之間要有所分工和側(cè)重；在傳播關(guān)鍵要素聚焦要“以人為本，巧借杠桿撬動市場”，宣傳資料的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的傳播口徑以及眾口一詞的傳播內(nèi)容將有利于企業(yè)品牌在區(qū)域內(nèi)迅速擴張。

第三階段：攪局

第三階段為攪局階段，即通過有針對性的市場推廣策略和核心網(wǎng)點的攪動完成對區(qū)域市場的造勢運動。

在軍事戰(zhàn)爭中“集中兵力，在相對的區(qū)域形成絕對的兵力優(yōu)勢”乃是制勝的最重要的原則，在區(qū)域競爭的“物量法則”中，區(qū)域突破的核心策略即為“中心造勢，周邊取量”。在資源稀缺的前提下，如何有效地利用資源，并將之利益最大化，乃是區(qū)域突破的核心命題。從區(qū)域市場情況分析，不外乎三種戰(zhàn)略態(tài)勢：一是已經(jīng)進(jìn)入且領(lǐng)先的市場，二是已經(jīng)進(jìn)入但出于劣勢的市場，三是要新進(jìn)入的市場。已經(jīng)領(lǐng)先的市場需要滲透和精耕，進(jìn)入但處于劣勢的市場需要的是擴張和發(fā)展，新進(jìn)入的市場需要是破冰，打破已有品牌的區(qū)域位勢。要知道，哪怕是已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)也并沒有完全占有市場，市場仍處于未飽和狀態(tài)，仍有很大的區(qū)域尚屬于空白區(qū)域。因此針對這一現(xiàn)實的狀況，筆者以新進(jìn)入市場的角度提出一種區(qū)域破局的策略。

1 集中資源，點狀突破。該策略主要是新區(qū)域的擴張策略，比如一個新店要從客流量、周圍人口居民消費能力、歷史銷售數(shù)據(jù)、競品銷售比例等數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的衡量和評估，確認(rèn)該突破點后，集中企業(yè)資源，拿下最好的位置，做好最規(guī)矩的陳列，甚至雇用當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)員做臨時促銷員等，形成一個綜合整體的破局方案。

2 以點帶面，形成線狀。點狀市場破局后，在該點狀市場為根基，沿繁華路段或商業(yè)區(qū)輻射，建立發(fā)展第二家店，形成“雙點并峙”的局面。

3 三點成面，全面覆蓋。沿此區(qū)域找到相對應(yīng)的第三個點，覆蓋該區(qū)域的繁華商業(yè)路段和消費者居住區(qū)，形成“由點到面”的網(wǎng)點覆蓋。

待局部區(qū)域的核心店即選擇和創(chuàng)建完畢，企業(yè)所需要做的是采用“月月有主題，周周有促銷”的市場攪動。這種模式可以通過不斷的促銷活動攪動市場，迅速將品牌知名度在當(dāng)?shù)叵M者中傳播并認(rèn)可，也可以用熱銷拉動周邊的非核心店的銷售，形成周邊放量的趨勢。

第四階段：控局

第四階段為控局階段，即通過市場銷量的第一波提升來拉動整個市場的增長之勢，通過后續(xù)的持續(xù)不斷的經(jīng)驗復(fù)制與推廣，強化業(yè)務(wù)人員的能力以及提升區(qū)域管理的效率來形成區(qū)域的領(lǐng)先優(yōu)勢。

企業(yè)競爭不在一朝一夕的勝負(fù)，而在于日久月深的積累，它需要企業(yè)持續(xù)不斷的堅持方能在競爭的過程中實現(xiàn)超越，破局不過是區(qū)域競爭戰(zhàn)略的一個階段。正因為有了破局也就有了市場銷量的第一波拉動，所以，在攪局并形成階段性區(qū)域破局后，企業(yè)還需將以下內(nèi)容重點關(guān)注并給予提升。

1 區(qū)域性管理平臺的建立。該區(qū)域性管理平臺不僅僅是廠家自己的人員和組織構(gòu)成，而是整合了食品企業(yè)、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)團隊、零售商、售后服務(wù)等多個組織的有機型平臺。在這個平臺上資源共享、各負(fù)其責(zé)、協(xié)同作戰(zhàn)。

2 隊伍激勵機制的建立。市場銷量是永遠(yuǎn)的主題，因此如何根據(jù)區(qū)域狀況，制定合情合理但又具有激勵性的分配機制是區(qū)域能否激活的關(guān)鍵因素。

3 培訓(xùn)體系的建立。品牌的傳播絕非一朝一夕的事情，也不是光靠打廣告就能塑造強勢的品牌，而是和銷售企業(yè)產(chǎn)品所有相關(guān)聯(lián)的人員的共同傳播來完成的。上至公司總裁，下至一個零售店老板甚至一個忠誠的消費者，都是企業(yè)品牌傳播的關(guān)鍵點。因此，有必要在區(qū)域內(nèi)建立一套自我激勵式的培訓(xùn)體系，從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、大面積、不同層次的協(xié)同立體傳播。