品牌之痛如何化解

全國家具連鎖一線品牌、12個城市20多家分店、各子產(chǎn)品市場占有率位列前茅，無疑是寶珠的榮耀，而公司上下品牌意識淡薄、消費者只知產(chǎn)品不知公司，也無疑是寶珠的悲哀。

寶珠之痛源于何處

從案例中看出，對于品牌的理解，寶珠內(nèi)部管理人員亦存在著較大分歧，徐峰通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)消費者和員工對品牌的認知度很低，而市場部經(jīng)理則通過焦點小組訪談認為現(xiàn)階段的消費者并不關(guān)注企業(yè)品牌，品牌認知度低并不影響公司發(fā)展。之所以產(chǎn)生這種分歧，主要是兩個方面的原因：

其一是歷史原因。寶珠從一家小店鋪逐漸發(fā)展壯大，根植于老板及高管層頭腦中的思維方式更多的是注重有形資產(chǎn)，忽視無形資產(chǎn)，注重產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)管理的實際效果，忽視品牌的隱性價值，注重短期效益，忽視公司的長期發(fā)展。恕不知，今天的公司已經(jīng)不是那個靠產(chǎn)品和價格取勝的小作坊，需要更高層次的價值來滿足消費者的需求，而品牌就是最重要的因素。

其二是行業(yè)環(huán)境的影響。家具市場還處于行業(yè)發(fā)展的初期，行業(yè)集中度低，一些品質(zhì)不佳的小廠商也能借助大勢生存發(fā)展，品牌建設(shè)在普通廠商眼中就顯得多余。然而隨著消費者的成熟和市場競爭的激烈，行業(yè)將以大浪淘沙的方式向大企業(yè)和大品牌集中，如果到了那個時候才開始意識到品牌建設(shè)的重要性，可能就成了炳燭之明，時日無多了。

成功品牌模式借鑒

在案例中讓徐峰大傷腦筋的是“消費者只知富麗，不知寶珠”。公司品牌和產(chǎn)品品牌的關(guān)系處理得好，消費者會產(chǎn)生“富麗是寶珠的，富麗不錯，那么寶珠的其他產(chǎn)品也不錯”的品牌三段論，處理得不好，則消費者會產(chǎn)生“富麗是知名品牌，寶珠是不知名品牌，寶珠不如富麗好”的品牌三段論。那么如何來處理公司品牌和產(chǎn)品品牌的關(guān)系呢?比較成功的模式有以下兩類四種：

第一類是公司品牌作為產(chǎn)品品牌。這其中又分為海爾模式和豐田模式。

(1)海爾模式，即所有產(chǎn)品都采用統(tǒng)一的“海爾”品牌，優(yōu)點是消費者容易識別和定位品牌，特別是新產(chǎn)品推廣的時候，能大大降低營銷成本，提高消費者的接受度。同時也便于公司集中資源培育一個品牌，實現(xiàn)品牌增值和品牌保護。缺點在于對不同產(chǎn)品公司的維護能力不同，容易引發(fā)消費者對品牌的質(zhì)疑，尤其當某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，會導致消費者否定其他產(chǎn)品，或者降低對公司其他產(chǎn)品的預期及對公司品牌的印象。采用海爾模式必須有非常強的品牌控制力和最專業(yè)的品牌建設(shè)團隊。

(2)豐田模式，以豐田這個公司品牌作為豐田汽車的產(chǎn)品品牌，而另外創(chuàng)立雷克薩斯(凌志)作為高端品牌與豐田并列，然后在豐田的品牌之下，又按照業(yè)務和汽車型號繼續(xù)細分，結(jié)構(gòu)復雜，管理難度很大。優(yōu)點是消費者對品牌有統(tǒng)一的認知，高端和中低端品牌獨立運作，品牌之間具有較弱的聯(lián)系但也能引起一定的聯(lián)想，顯示了一定的品牌關(guān)聯(lián)但又避免了產(chǎn)品之間能力不同引起的負面交叉影響，不過從品牌維護來看，相當于是要付出打造兩個獨立品牌的代價。

第二類是公司品牌和產(chǎn)品品牌分列。這其中又分為聯(lián)想模式和寶潔模式。

(1)聯(lián)想模式，比如聯(lián)想昭陽和聯(lián)想Thinkpad，即在子品牌前冠以母品牌的名字，這樣消費者既容易識別公司品牌，同時又能分清不同產(chǎn)品品牌的定位，很好地結(jié)合了兩者之間的優(yōu)勢，在品牌推廣的時候也比較靈活，既能單獨宣傳公司品牌進而對所有產(chǎn)品品牌進行一次加分，也能單獨宣傳產(chǎn)品品牌進而對公司品牌進行一次積分。缺點在于產(chǎn)品之間必須成系列，能完全覆蓋和不重復不同細分市場的消費者，且公司品牌和產(chǎn)品品牌之間要有統(tǒng)一的精神和統(tǒng)一的價值觀。

(2)寶潔模式，即直接以飄柔、海飛絲等投入市場塑造品牌，而把寶潔這家公司隱藏于后。從表面上看，富麗品牌獨立于寶珠品牌發(fā)展，似乎有點類似于寶潔模式，但其實與寶潔模式相去甚遠，原因在隱藏于后的“寶潔”這個公司品牌擔負著打造優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)形象以及為產(chǎn)品品牌提供信譽保證的作用，其各個產(chǎn)品品牌著力打造各自的產(chǎn)品特點和品牌形象，貌似與公司品牌毫無關(guān)聯(lián)，實際上卻在給公司品牌增值。寶珠在這點上差距很遠，躲在眾多子品牌之后的公司品牌缺少必要的品牌價值，沒有體現(xiàn)出品質(zhì)形象，也沒有為各子品牌起到背書作用。

如何轉(zhuǎn)痛為樂

在案例中提到寶珠已經(jīng)在12個城市中有20多家分店，顯然寶珠的戰(zhàn)略是走宜家的路線，即從設(shè)計到服務的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，但我們從案例中沒有看到這些分店叫什么名字，寶珠這個品牌為何未能被消費者識別。

從寶珠自身的戰(zhàn)略來看，由于案例簡略，我們無從得知其真實的戰(zhàn)略走向和營銷策略。但可以簡單地推測出一種戰(zhàn)略和兩種戰(zhàn)術(shù)，一種戰(zhàn)略是指寶珠傾向于做成國內(nèi)一流家具連鎖品牌，兩種戰(zhàn)術(shù)是指通過連鎖分店直營僅銷售寶珠自己的產(chǎn)品和分店也銷售別的產(chǎn)品，同時寶珠的產(chǎn)品也在別的連鎖店銷售。

結(jié)合行業(yè)趨勢判斷、競爭態(tài)勢分析和寶珠自身的戰(zhàn)略，我們對寶珠的品牌建設(shè)提出兩個初步建議，如果寶珠是采用第一種戰(zhàn)術(shù)(即直營店僅銷售寶珠產(chǎn)品)，可以考慮以寶珠作為連鎖店的品牌，各個產(chǎn)品繼續(xù)沿用原有品牌，公司和產(chǎn)品品牌分占產(chǎn)業(yè)鏈的不同位置，為將來公司戰(zhàn)略的發(fā)展和轉(zhuǎn)型留有足夠的余地，同時也提升了公司和產(chǎn)品的雙重知名度。如果寶珠是采用第二種戰(zhàn)術(shù)(即分店銷售別的產(chǎn)品，同時寶珠的產(chǎn)品也在別的店銷售)，可以考慮采用“公司品牌+產(chǎn)品品牌”的聯(lián)想模式，作為不同的細分市場定位，并同時做好兩類品牌的建設(shè)，例如“寶珠一富麗”代表高端，“寶珠一優(yōu)雅”代表中產(chǎn)等。唯有通過這樣的品牌區(qū)隔，才能讓寶珠成為真正煥發(fā)光彩的明珠。