問百年寶潔,誰主沉浮

寶潔，這家百年企業(yè)雖歷經(jīng)風(fēng)雨，卻沒有沉寂老去，反而不斷煥發(fā)青春活力。多少年來，無數(shù)商界人士將寶潔作為標桿，試圖解開“寶潔之謎”，卻鮮有成功者。還是讓我們來聽聽寶潔公司領(lǐng)導(dǎo)者一約翰·白波的現(xiàn)身說法吧。

寶潔為什么能長盛不衰?

這家成立于1837年的企業(yè)，在歲月的流逝中非但沒有沉寂老去，反而不斷煥發(fā)青春活力。目前，寶潔已經(jīng)成為一艘年銷售額接近800億美元，旗下“10億美元品牌”(年銷售額達到或超過10億美元的品牌)達到23個，公司市值超過2000億美元的商業(yè)航母。

多少年來，無數(shù)商界人士將寶潔作為標桿進行研究，試圖解開“寶潔之謎”。相比之下，已在寶潔工作40多年，曾擔(dān)任CEO、董事長等要職的約翰·白波的現(xiàn)身說法也許更有說服力。

白波體悟到的金科玉律是：重要的是什么是對的，而不是誰是對的。這看似樸實無華的話語背后，卻隱藏著寶潔永葆青春的最大秘密。那就是：誰對誰作主。

第一，讓顧客作主。

寶潔現(xiàn)任CEO雷復(fù)禮曾經(jīng)說過：“消費者才是真正的老板”。這句話是寶潔公司近兩百年輝煌的結(jié)晶之語。

20世紀60年代中期，寶潔研發(fā)出一次性紙尿布“幫寶適”，迎接它的是無數(shù)欣喜若狂的媽媽和她們的寶寶。盡管處于市場領(lǐng)先地位，寶潔公司也從未停止過對其的改進?！皫蛯氝m”最初是方形的，后來寶潔開發(fā)出了一款像內(nèi)褲一樣貼身的新型尿布。

但是，寶潔“自作聰明”地認為，褲形尿布的成本太高，一旦“幫寶適”因改型而變得昂貴，可能會輸給產(chǎn)品價格更低的競爭者。于是，寶潔用另一個品牌推出了褲形尿布。與此同時，競爭對手金佰利也推出了類似產(chǎn)品——好奇尿布。結(jié)果，“幫寶適”的市場份額瞬間下跌了25％。但到此時，寶潔內(nèi)部仍然為是否改進“幫寶適”爭執(zhí)不下。因為如果改變形狀，不但成本飆升，而且原先價值上億美元的生產(chǎn)線也將成為一堆廢鐵。最后，白波邀請了幾位母親來參加會議，這幾位消費者的意見驚人地一致：喜歡褲形尿布!

顧客最終幫寶潔作出了決定，寶潔斥巨資建立了新的生產(chǎn)線。顧客是對的，“幫寶適”的利潤立刻就停止了下滑。到今天，“幫寶適”的市場份額已經(jīng)超過了競爭對手好奇尿布3倍，成為全球紙尿褲市場第一品牌。

第二，讓員工作主。

在寶潔，員工的主人翁精神由來已久。要讓員工具備主人翁精神，首先就得給予他們當(dāng)家作主的權(quán)力。事實上，寶潔人從來就不缺乏這樣的勇氣和智慧。

1974年，寶潔專門為自動干洗機的使用者開發(fā)了一個織物柔順劑的新品牌Bounce。剛剛加入寶浩公司不久的新員工吉姆·班格爾卻發(fā)現(xiàn)：使用這種柔順劑的干洗機內(nèi)壁經(jīng)常掉漆生銹。出人意料的是，遞交調(diào)研報告之后，資歷很淺的吉姆·班竟然被請參加高層會議，他的建議影響到了高層管理者的決策。最終，寶潔公司決定重新設(shè)計Bounce的配方。

對此，班格爾后來回憶道：“只要員工提供的數(shù)據(jù)是準確的，建議是正確的，即使他的職位低微，也能夠在寶潔的最后決策中發(fā)揮關(guān)鍵性作用?！?/p>

白波本人也經(jīng)歷過作為一個底層或中層員工參與決策的“奇妙體驗”。他在歐洲寶潔工作時，為了應(yīng)對競爭對手聯(lián)合利華，他曾連續(xù)三次向總部遞交了在法國全境推廣Vizir液體洗衣劑的提案，但均被否決。最后，白波決定給寶潔時任CEO約翰·斯梅爾打電話。斯梅爾答復(fù)說：“好的，約翰，你是那里的主管，如果你仍然堅信我們應(yīng)該這樣做，那我們就這么做吧?！弊罱K，事實證明了白波的建議是正確的。

第三，讓對手作主。

某種程度上，競爭對手是最好的老師。它可以幫你發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)、疏忽、錯誤。在你做不到的，抑或沒做到位的地方，它已經(jīng)替你作主，“幫”你填補空白，改善產(chǎn)品或服務(wù)。

1998年4月，聯(lián)合利華在英國市場上推出了寶瑩(Persill)洗衣皂，并受到市場熱捧。寶潔在英國的市場份額也因此下跌了5％。

寶潔并非沒有洗衣皂的生產(chǎn)技術(shù)。早在20世紀60年代，寶潔就在美國市場上推出過類似產(chǎn)品，但并未被消費者所接受。除了這個失敗的歷史包袱外，寶潔還考慮到當(dāng)時碧浪洗衣粉和洗衣液的生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩，如果再生產(chǎn)洗衣皂，不僅可能影響上述商品的銷售，亦需要大量的資金。因此，盡管寶潔早已開發(fā)出性能優(yōu)異的洗衣皂，卻還是不愿將其推向市場。

但是，在聯(lián)合利華的攻勢之下，寶潔迅速調(diào)整了市場策略，投入數(shù)千萬美元，在碧浪的旗下推出了一款性能優(yōu)越的洗衣皂。最終，這款洗衣皂的市場份額超過了聯(lián)合利華，而碧浪在英國的總市場份額也重新回到了50％以上。不過，時任寶潔英國分公司總經(jīng)理的克里斯·德拉蓬特仍然表示惋惜：“如果我們在聯(lián)合利華之前推出洗衣皂，或許我們已經(jīng)占有更高的市場份額了?！钡?，我們更應(yīng)該看到，如果寶潔不步聯(lián)合利華后塵，推出洗衣皂，情況也許會更糟。

第四，讓自己作主。

這是針對企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)而言的，并且和前面三點息息相關(guān)。

一方面，當(dāng)一個人升任為最高領(lǐng)導(dǎo)者后，就會有越來越多的人不顧真實情況來恭維你，用各種的方式取悅你。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須保持清醒的頭腦，讓人們更容易表達和你不一樣的觀點，創(chuàng)造一個讓問題、異議和沖突得以健康解決的機制。換言之，就是要確保顧客、員工甚至對手有作主的權(quán)力。這才是“讓自己作主”的真正內(nèi)涵，也是一個領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的優(yōu)良品質(zhì)。

另一方面，“讓自己作主”還意味著，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者在充分聽取員工意見并了解競爭對手的情況之后，要有一往無前的勇氣做出決策。白波在長期領(lǐng)導(dǎo)寶潔的工作中體會到，該你作決定時，要當(dāng)仁不讓，不要授權(quán)給他人，更不要推卸給他人。

回眸寶潔的百年歷程，并非沒有失誤、失敗。從長期來看，正是因為將“四個作主”奉為圭臬，寶潔才能始終處于上升勢頭。這樣的企業(yè)即使犯了錯誤，也會立即調(diào)整并迅速回到正軌。

這就是寶潔縱橫世界近兩百年的秘密。