從三鹿事件看中國乳品企業(yè)的危機管理

萬卉林

摘要：2008年發(fā)生的三鹿事件，使中國乳品企業(yè)陷入了一場前所未有的危機。一年后，有的企業(yè)倒下了，另一些乳品企業(yè)則重獲新生。本文利用危機管理的4R理論分析其中成敗的原因，以期總結(jié)出優(yōu)秀企業(yè)的危機管理經(jīng)驗，并提出一些思考。

關(guān)鍵詞：三鹿事件；乳品企業(yè)；危機管理

中圖分類號：F273

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004－0544(2009)12－0173－03

一、危機管理和三鹿事件

(一)何謂危機管理

危機管理是企業(yè)為應(yīng)對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。危機管理是專門的管理科學(xué)，它是為了對應(yīng)突發(fā)的危機事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和對應(yīng)的措施。

對一個企業(yè)而言，可以稱之為企業(yè)危機的事項是指當(dāng)企業(yè)面臨與社會大眾或顧客有密切關(guān)系且后果嚴重的重大事故。而為了應(yīng)付危機的出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)預(yù)先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業(yè)的危機管理。

(二)三鹿事件回顧

2008年9月11日晚。石家莊三鹿集團股份有限公司發(fā)布產(chǎn)品召回聲明，稱經(jīng)公司自檢發(fā)現(xiàn)2008年8月6日前出廠的部分批次三鹿嬰幼兒奶粉受到三聚氰胺的污染，市場上大約有700噸。

9月13日，黨中央、國務(wù)院啟動國家重大食品安全事故I級響應(yīng)機制，成立應(yīng)急處置領(lǐng)導(dǎo)小組，由衛(wèi)生部牽頭，國家質(zhì)檢總局、工商總局、農(nóng)業(yè)部、公安部、食品藥品監(jiān)管局等部門和河北省人民政府參加，共同做好三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大安全事故處置工作。

隨后，國家質(zhì)檢總局發(fā)布公告，立即停止所有食品類生產(chǎn)企業(yè)獲得的國家免檢產(chǎn)品資格，相關(guān)企業(yè)要立即停止其國家免檢資格的相關(guān)宣傳活動，產(chǎn)品包裝上的國家免檢標(biāo)志不再有效。同時對三鹿作出處理決定：撤銷企業(yè)及產(chǎn)品相關(guān)認證證書。撤銷企業(yè)實驗室認可證書，吊銷企業(yè)出口食品衛(wèi)生注冊資格。

9月17日，中國國家質(zhì)檢總局宣布，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在內(nèi)的22個廠家69批次嬰兒奶粉中都含有三聚氰胺。由此，由“三鹿奶粉”引發(fā)的奶粉質(zhì)量安全問題已經(jīng)蔓延到了22家乳品企業(yè)。當(dāng)年的阜陽“大頭娃娃”事件，使人們對不知名的劣質(zhì)奶粉有了警惕，本次奶粉事件則使消費者對眾多知名品牌奶粉產(chǎn)生了質(zhì)疑。使奶粉行業(yè)面臨史無前例的危機。

(三)危機管理的4R理論

美國危機管理專家危機管理大師羅伯特·希斯(RohrtHeath)在《危機管理》一書中率先提出危機管理4R模式，即縮減力(Reduction)、預(yù)備力(Readiness)、反應(yīng)力(Response)、恢復(fù)力(Recovery)四個階段組成。如圖所示：(第32-33頁)

羅伯特·希斯指出。有效的危機管理是對4R模式所有方面的整合，其中，縮減管理貫穿于整個危機管理的過程。在預(yù)備模塊中。運用縮減管理的風(fēng)險評估法可以確定哪些預(yù)警系統(tǒng)可能會失效，就可以及時地予以修正或加強。在反應(yīng)模塊中，縮減管理可以幫助管理者識別危機的根源，找到有利于應(yīng)對危機的方法。在恢復(fù)模塊中，縮減管理可以對恢復(fù)計劃在執(zhí)行時可能產(chǎn)生的風(fēng)險進行評估，從而使恢復(fù)工作產(chǎn)生更大的反彈效果。

二、三鹿事件前后我國乳品業(yè)危機管理的4R比較研究

(一)縮減力(Reduction)

危機縮減管理是危機管理的核心內(nèi)容。因為降低風(fēng)險，避免浪費時間，改善不合理的資源管理，可以大大縮減危機的發(fā)生及沖擊力。

它包括企業(yè)對內(nèi)部管理和外部環(huán)境進行風(fēng)險評估，一旦發(fā)現(xiàn)某一方面存在風(fēng)險，就采取有效的方法對其進行有效的評估、監(jiān)控，預(yù)防危機發(fā)生。

同時也要求努力提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的素質(zhì)，使企業(yè)中的每個成員都具有強烈的危機管理的意識，必須構(gòu)建起完善的危機應(yīng)對預(yù)防機制。才能夠確保在危機來臨之際應(yīng)對有度，將危機的影響降到最小。

據(jù)報道，早在2008年3月中旬，三鹿集團就接到消費者投訴，稱有不少兒童吃了三鹿奶粉后尿液發(fā)紅，并出現(xiàn)結(jié)晶現(xiàn)象。當(dāng)時，面對消費者對三鹿奶粉的質(zhì)疑，三鹿集團負責(zé)人表示，已委托甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局對三鹿奶粉進行了檢驗，結(jié)果顯示各項標(biāo)準(zhǔn)符合國家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此三鹿奶粉質(zhì)量是合格的。這件事就這樣應(yīng)付過去了，并未引起三鹿集團足夠的重視。

2008年9月9日，國家質(zhì)檢總局從有關(guān)新聞報道獲悉，甘肅省發(fā)現(xiàn)有嬰幼兒疑因食用三鹿奶粉引發(fā)腎結(jié)石等疾病。對此高度重視，當(dāng)日即組織開展調(diào)查，并對產(chǎn)品進行抽樣檢驗。即使在此危機一觸即發(fā)之時，三鹿集團仍全無反應(yīng)，三鹿的廣告依然在黃金時間播出，三鹿的奶粉依然在熱賣，而正是在一片歌舞升平的景象背后，危機迅速蔓延演化成一場災(zāi)難。

(二)預(yù)備力(Readiness)

預(yù)警和監(jiān)視系統(tǒng)在危機管理中是一個整體。它們監(jiān)視一個特定的環(huán)境，從而對每個細節(jié)的不良變化都會有所反應(yīng)，并發(fā)出信號給其他系統(tǒng)或者負責(zé)人。

預(yù)備管理主要是進行危機的防范工作，企業(yè)可挑選各方面的專家，組成危機管理團隊，制定危機管理計劃，進行日常的危機管理工作。同時，為了能清楚地了解危機爆發(fā)前的征兆。企業(yè)需要一套完整而有效的危機預(yù)警系統(tǒng)。通過訓(xùn)練和演習(xí)，可使每個員工都掌握一定的危機處理方法，使企業(yè)在面對危機時可以從容應(yīng)對。

面臨奶粉投訴問題，不是積極地采取相應(yīng)的措施，如召回問題奶粉，卻試圖通過統(tǒng)一更換新包裝，企圖蒙混過關(guān)。這反映出三鹿從根本上缺乏危機意識，就更談不上危機預(yù)警和處理了。

(三)反應(yīng)力(Response)

這是企業(yè)應(yīng)對危機時的管理策略，一般可以分為四個步驟：確認危機，隔離危機，處理危機，總結(jié)危機。即強調(diào)在危機已經(jīng)來臨的時候。企業(yè)應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng)以策略性地解決危機?如危機的溝通、媒體管理、決策的制定、與利益相關(guān)者進行溝通等，都屬于危機反應(yīng)管理的范疇。

在反應(yīng)力這個層面，企業(yè)首先要解決的是企業(yè)如何能夠獲得更多的時間以應(yīng)對危機；其次是如何能夠更多地獲得全面真實的信息以便了解危機波及的程度，為危機的順暢解決提供依據(jù)，最后是在危機來臨之后，企業(yè)如何降低損失，以最小的損失將危機消除。

1第一時間成立危機處理小組

面臨突如其來的危機，企業(yè)應(yīng)立即成立以高層為首的危機處理小組，明確各成員在危機處理小組的角色；指定新聞發(fā)言人，一致對外統(tǒng)一口徑；第一時間制定出危機處理方案。與此同時，爭取主動，積極與外界溝通，分析問題根源。

三鹿事件中。對于爆發(fā)的危機，三鹿集團的態(tài)度是：先是否認，再是搪塞，不得已再推卸責(zé)任。連問題都不承認，就更談不上處理危機了。面對媒體的質(zhì)疑，先是應(yīng)付說，“三鹿集團是國內(nèi)最大的奶粉生產(chǎn)企業(yè)，公司的產(chǎn)品經(jīng)國家有關(guān)部門檢測，均符合國家標(biāo)準(zhǔn)，目前尚沒有證據(jù)表明食用奶粉與患腎結(jié)石有必然聯(lián)系”。后來才不得不承認，“部分批次三

鹿嬰幼兒奶粉受三聚氰胺污染”。

2主動承認錯誤，爭取媒體支持

直到衛(wèi)生部指出，近期甘肅等地報告多例嬰幼兒泌尿系統(tǒng)結(jié)石病例，調(diào)查發(fā)現(xiàn)患兒多有食用三鹿牌嬰幼兒配方奶粉的歷史，經(jīng)相關(guān)部門調(diào)查，高度懷疑石家莊三鹿集團股份有限公司生產(chǎn)的三鹿牌嬰幼兒配方奶粉受到三聚氰胺污染。見搪塞不過，三鹿集團才發(fā)出聲明，決定對2008年8月6日以前生產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉全部召回。同時還不忘推卸責(zé)任，將此事解釋為，“奶農(nóng)為獲取更多的利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺”。

三鹿遭此滅頂之災(zāi)，看似偶然，實則必然。危機發(fā)生以后，企業(yè)應(yīng)立即以主動、客觀、坦誠、負責(zé)的態(tài)度積極著手危機的處理和溝通。可是，三鹿集團遭遇危機時，卻先堅決否認，然后百般抵賴。并非真的認為自己的產(chǎn)品沒有問題，而是怕影響自己當(dāng)前的利益，寄希望于僥幸過關(guān)。

三鹿事件發(fā)生后的9月19日，蒙牛集團和伊利集團的負責(zé)人向消費者致歉并向社會公眾鄭重承諾，要不惜一切代價保證食品安全。并在第一時間將有問題的產(chǎn)品全部收回，并將所有品種的產(chǎn)品送交國家質(zhì)檢部門檢測，對發(fā)現(xiàn)的任何批次的問題產(chǎn)品，立即全部收回銷毀。

蒙牛乳業(yè)集團及時啟動了“牛奶安全工程”。購進了包括三聚氰胺等檢測內(nèi)容在內(nèi)的國際先進的檢測設(shè)備和藥品，用于原奶質(zhì)量安全檢測。為了從根源上杜絕三聚氰胺對產(chǎn)品的污染，蒙牛乳業(yè)集團首先加強了原奶各項指標(biāo)的檢測力度，特別是對三聚氰胺的檢測，確保進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原輔材料全部合格。為了從根本上解決原奶抗生素污染的問題，蒙牛乳業(yè)集團針對目前的一些反檢測方法。使用了小樣發(fā)酵的檢測方法和新開發(fā)一種檢測方法。使抗生素的檢測準(zhǔn)確率達到100％。蒙牛乳業(yè)集團并加大了對原奶質(zhì)量安全的研究，通過創(chuàng)新和改進檢測方法，對可能在原奶中摻人的45種添加物進行檢測和監(jiān)控。

3利用網(wǎng)絡(luò)化解危機

網(wǎng)絡(luò)時代信息傳播的速度極快，同時，地域概念被打破，消息能大面積傳播。一個地區(qū)性的危機常常就演變成全國性、甚至是國際性的危機。大大減少了留給企業(yè)的危機反應(yīng)時間，使得危機管理工作變得更加困難。

但企業(yè)也可以利用網(wǎng)絡(luò)來化解危機。健全企業(yè)與公眾、消費者之間的信息溝通渠道，澄清事件是怎樣發(fā)生的，已采取了怎么樣的措施。降低消費者因信息不透明而產(chǎn)生的恐懼。而三鹿事件發(fā)生后，面對互聯(lián)網(wǎng)上消費者敵對的情緒和負面的聲音，三鹿集團應(yīng)對無策。

相比之下，三鹿事件發(fā)生后不久，伊利即推出“全面開放、全景呈現(xiàn)、全程透明”的數(shù)字化參觀平臺。消費者利用網(wǎng)絡(luò)這一現(xiàn)代媒體，不僅可以通過視頻窗口跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)全程，還能隨時看到伊利牧場和生產(chǎn)車間的全貌和細節(jié)，以此實現(xiàn)消費者隨時隨地監(jiān)督放心牛奶生產(chǎn)的需求。

(四)恢復(fù)力(Recovery)

恢復(fù)力一是指在危機發(fā)生并得到控制后著手后續(xù)形象恢復(fù)和提升；二是指在危機管理結(jié)束后的總結(jié)階段，為今后的危機管理提供經(jīng)驗和支持，避免重蹈歷史覆轍。

危機一旦被控制，迅速挽回危機所造成的損失就上升為危機管理的首要工作了，在進行恢復(fù)工作前，企業(yè)先要對危機產(chǎn)生的影響和后果進行分析，然后制定出針對性地恢復(fù)計劃，使企業(yè)能盡快擺脫危機的陰影，恢復(fù)以往的運營狀態(tài)。同時，企業(yè)要抓住危機帶來的機遇，進行必要的探索，找到能使企業(yè)反彈得比危機前更好的方法。

1加強奶源基地建設(shè)，掌控奶源品質(zhì)

三鹿事件的源頭在奶站和奶源?！叭故录卑l(fā)生后，蒙牛和伊利都加強了奶源基地建設(shè)。

伊利集團的奶源基地，原來采用企業(yè)自建牧場+合作牧場+大型牧場園區(qū)的多種形式的養(yǎng)殖模式。但是，此次危機暴露了我國一家一戶奶牛飼養(yǎng)模式的嚴重缺陷，在此基礎(chǔ)上，推行更為科學(xué)的奶源管理模式——“奶聯(lián)社”。這種模式一方面解放了奶農(nóng)的生產(chǎn)力，另一方面讓牛奶生產(chǎn)的所有細節(jié)處在企業(yè)的嚴格監(jiān)控之下，使奶源安全得到100％的保障。伊利集團計劃在2009年。在全國奶源基地建立了20個“奶聯(lián)社”，在奶源管理模式上進行集約、規(guī)模、可控性升級。

2危機變機遇

經(jīng)過三聚氫胺事件之后。中國乳制品業(yè)全行業(yè)的安全意識有了很大提升，中國牛奶業(yè)正在從低谷中逐漸走出來，市場信心逐步恢復(fù)。乳品企業(yè)大步開始產(chǎn)品差異化道路，提升產(chǎn)品的附加值。隨著企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，消費者也開始轉(zhuǎn)變消費習(xí)慣。

數(shù)據(jù)表明，2008年，乳品企業(yè)上市公司中，除三元股份外，其他均為虧損，但2009年上半年這一情況就發(fā)生了改變。伊利今年上半年凈利潤2.54億元，同比增長117.57％；蒙牛乳業(yè)上半年凈利潤6.62億元，同比增長13.55％。今年上半年乳品企業(yè)大都實現(xiàn)了盈利，銷售額恢復(fù)的情況整體向好。

三、一點思考

同樣是經(jīng)歷危機。同樣處于乳品行業(yè)，對于一個企業(yè)是滅頂之災(zāi)，其它企業(yè)則劫后重生。雖說三鹿在這次危機中處于風(fēng)口浪尖上，難以幸免。但歷史上經(jīng)歷危機卻能大難不死的企業(yè)也不在少數(shù)。

三鹿事件造成的乳品行業(yè)危機；與其說是奶源的問題，倒不如說是暴露了我國乳品企業(yè)更深層次的管理問題。

由于乳品這一產(chǎn)品特征，我國龐大的消費群體和消費者消費能力的提高，加上政府的大力支持，可以預(yù)見，未來幾年，我國乳品市場仍將取得迅猛發(fā)展。事實證明。除了在大城市的高端產(chǎn)品線上國外公司有一定優(yōu)勢，在遼闊的中國乳品業(yè)市場上，主要是中國本士企業(yè)進行競爭。

以事件的發(fā)生來看，往原奶或飼料中加入三聚氰胺，早已是行業(yè)“潛規(guī)則”，那就不是一天二天的事了。眾多的乳品企業(yè)是根本不知情呢，還是知道視而不見呢?當(dāng)看到有關(guān)三鹿的負面報道時，其它乳品企業(yè)為什么沒有檢討一下自己的問題，而非得要等到媒體披露，紙包不住火再來澄清自己呢?

三鹿事件發(fā)生后，蒙牛通過告消費者聲明、廣告等多種宣傳方式，向消費者信誓旦旦地表明蒙牛牛奶絕不含三聚氰胺，但隨著國家質(zhì)檢總局的不斷深入調(diào)查，蒙牛牛奶同樣被查出含有三聚氰胺!試想，如果蒙牛在事件初露端倪時就盡快采取措施，加強對三聚氰胺的檢測，在這次三鹿事件中將會是怎樣一個情形?

隨后蒙牛發(fā)生的特侖蘇OMP事件，雖然蒙牛迅速就特侖蘇OMP安全問題召開新聞發(fā)布會。國家衛(wèi)生部會同六部門已經(jīng)明確表示特侖蘇牛奶是安全的。盡管如此。還是對特侖蘇的銷售造成了不良影響。

蒙牛向牛奶中添加OMP其實是一種產(chǎn)品創(chuàng)新，但沒有按照國家食品衛(wèi)生相關(guān)的法規(guī)要求的程序來申請辦理相關(guān)手續(xù)。OMP事件，表面上體現(xiàn)的是申請程序的問題，更根本的是企業(yè)內(nèi)部管理有待于提升。根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定。企業(yè)在食品中加入任何一種新的添加劑都須報批衛(wèi)生部等多個部門組成的食品添加劑標(biāo)準(zhǔn)編制委員會，即使作為新資源物質(zhì)添加也須報批衛(wèi)生部相關(guān)部門批準(zhǔn)。

快速成長的乳品企業(yè)，在大力拓展市場、四處并購企業(yè)之時，必然也積下一些難以短時間化解的頑疾，如產(chǎn)能跟不上、產(chǎn)品生產(chǎn)監(jiān)控薄弱、市場競爭的惡意對抗等，這些頑疾如果沒有有效化解或加以重視，在某種外因的誘使下，就可能演變成企業(yè)一場重大的危機。我國乳品企業(yè)要做強做大，內(nèi)部管理還要進一步加強，按照國際一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，還有很大的改進空間。

如果不防患于未然，危機事件一旦爆發(fā)，立即會對企業(yè)產(chǎn)生負面影響。對企業(yè)來說，對危機事件的管理要始于預(yù)警。通過合理的預(yù)警體系避免危機事件的爆發(fā)是危機管理的重中之重。