技術人員激勵決定因素實證研究

冼 燃

摘要：本文主要探討了科技研發(fā)型企業(yè)如何有效地對參與技術研發(fā)和科技成果轉化過程的技術人員進行激勵，從企業(yè)文化、薪酬、個人發(fā)展、個人情感等角度研究了針對技術人員自身需求特點的激勵機制，對廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)技術人員激勵因素進行了實證分析。本文的主要結論有：激勵機制必須要以技術人員的需求特點來建立；在激勵機制設計過程中，既要考慮到不同技術人員群體的個性化需求，又要兼顧企業(yè)的發(fā)展目標和激勵效率。

關鍵詞：技術人員；激勵機制：激勵因素

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1004－0544(2009)12－0166－04

一、引言

激勵機制是指系統(tǒng)為了充分激發(fā)各個組成要素的內在潛力和發(fā)揮運行活力，而對其內部各組成要素及其相互關系進行調整、優(yōu)化，以實現(xiàn)最大創(chuàng)新功能的運行方式。技術人員在科研企業(yè)作為知識型員工的典型代表，應用相關國內外知識型員工的激勵理論與方法。同時結合針對性的技術人員激勵機制研究成果，是建立更為有效的激勵機制的重要基礎。美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆對知識員工激勵的研究發(fā)現(xiàn)，對知識員工最有激勵作用的四個因素從高到低排列分別為：個體成長，工作自主，業(yè)務成就和金錢財富。他認為金錢財富對知識員工的重要性固然不容忽視，但如果能盡量滿足他們的個體成長、工作自主和業(yè)務成就的需要，則對他們的激勵將更為有效。因此，設立公正、高效的科技員工激勵制度，對我國各科研單位發(fā)揮成果的市場效益有著舉足輕重的作用。

本文作者所調查的對象是在廣州注冊的民營高科技企業(yè)。雖然近年來民營高科技企業(yè)經(jīng)營效益良好，員工的收入以及福利在本地區(qū)也處于較高水平。但人力資源狀況近年來有逐步下降的趨勢。這主要表現(xiàn)為一些年輕有為的高學歷技術工作者在個人的知識資本積累達到相當程度后，工作積極性和穩(wěn)定性偏于下降。這些人往往是在所從事的科研領域有一定造詣的技術骨干。這嚴重影響了進一步成果轉換的效果。此外人浮于事的現(xiàn)象泛濫也使得在科技成果轉化中成本費用的居高不下和時間的滯后。這一情況的出現(xiàn)很大程度上是由于企業(yè)的激勵措施過度集中在薪酬福利方面。比如薪酬(含基本工資、獎金、經(jīng)營者年薪、股權收益)和社會保險及福利、帶薪休假制度等，而沒有分析研究相關技術人員的根本需求。因此為了能夠讓公司更高效高速的運營，如何有效優(yōu)化現(xiàn)有的激勵機制以實現(xiàn)對員工的激勵和需求相匹配，員工和組織相匹配，以及組織和市場環(huán)境的相匹配，是公司不容回避的重要現(xiàn)實問題。本文就是在這樣一個背景下，分析了廣州地區(qū)高科技民營企業(yè)技術人員的特殊性，以提升科技成果轉換效率為目標，對技術人員的激勵因素進行了實證研究。作者指出了該公司改進技術人員激勵的努力方向，在解決該公司目前所面臨的問題同時，為國內高科技企業(yè)實現(xiàn)對技術人員的有效激勵提供一種可借鑒的指導依據(jù)和方法。

二、技術人員激勵因素與問卷設計

激勵機制通過一套理性化制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用，根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略激發(fā)與鼓勵人的創(chuàng)造力、想象力，充分發(fā)揮組織中員工的最大潛能，以達到組織目標與個人目標的共同實現(xiàn)。組織目標實際上是員工行為所產(chǎn)生的最終結果，即組織目標能否實現(xiàn)，最終取決于組織成員的行為是否符合組織的預先計劃和要求。管理者日常工作中的重點就是要調動員工的積極性，了解員工的個人心理需要，從制度設計上體現(xiàn)出組織的人文關懷。胡振華提出了對知識員工激勵的戰(zhàn)略導向原則、公平原則、工資、獎金等短期激勵與股票期權等長期激勵相結合原則。孫慧芳提出了物質與精神相結合、經(jīng)濟性原則及分層分類按需激勵的原則。管寶云，趙全超通過對五類高新技術企業(yè)進行長期實證調查，得出技術類知識型員工的成長需求按照重要程度排序位于前五位的依次是：工資報酬與獎勵、個人的成長機會、工作的挑戰(zhàn)性與價值性、工作的自主性、企業(yè)的發(fā)展前景。

根據(jù)技術人員需求分析和彭劍峰等人激勵機制相關研究成果，我們構建了6大類20項的激勵因素來考量能夠有效激勵技術人員提升科技成果轉化效果的關鍵因子。(1)組織文化激勵：即技術人員和組織之間在總體目標和戰(zhàn)略前景等方面的一致程度以及技術人員對組織提供的工作環(huán)境、管理制度等方面的滿意感。(2)個人成長：組織能夠為技術人員提供不斷學習、參加培訓的機會，通過提供輪換崗位等提高員工的技能，重視他們的終身就業(yè)能力。(3)物質激勵：提供一份與貢獻相稱的報酬，并能夠使技術人員分享到自己所創(chuàng)造的財富，獎勵制度既與公司的發(fā)展又與個體的業(yè)績掛鉤。(4)任務激勵：組織合理的設計工作崗位，根據(jù)員工自身能力、興趣安排工作，工作

既不能太容易完成，完成后沒有成就感；也不能難度過高，挫傷積極性，合理的晉升制度，讓員工有希望和目標。(5)心理激勵：賞罰分明，辭退制度合理，為技術人員提供改正錯誤，不斷提高的機會，具有工作安全感。對員工的工作重要性給予認可，實時適當授權，在工作中，多征求員工的意見和建議并對合理的建議給予采納。(6)人際激勵：豐富員工生活，為員工提供建立社交關系的內外部機會，盡量設計團隊工作，鼓勵團隊協(xié)作和知識、信息共享。

為了全面了解廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)技術人員在進行科技成果轉化活動中的工作需求和相關激勵因素，我們對技術人員進行了激勵因素問卷調查。問卷分為兩部分(問卷見附錄)第一部分：激勵因素重要程度排序。要求被試者根據(jù)對工作狀況影響的程度對每個激勵因素按照從強到弱的順序進行打分。第二部分：被試樣本背景資料調查。具體包括員工的性別、年齡、學歷、工作年限四個方面的調查。

本次調查總共發(fā)放問卷113份，取得110份問卷，剔除9份填答不完整或者不規(guī)范的無效問卷后，對101份問卷進行了分析。其中男性71人，占有效問卷總數(shù)的70.6％，女性30人，占有效問卷總數(shù)的29.4％；高中及以下學歷1人，占有效問卷的1％；大專生16人，占有效問卷的15.8％；本科生75人，占有效問卷的69.3％；碩士生7人，占有效問卷的6.9％，博士及以上學歷2人，占有效問卷的1.98％。

三、問卷數(shù)據(jù)分析方法

本次調查運用社會統(tǒng)計學軟件包SPSS15.0來對問卷數(shù)據(jù)進行分析，在數(shù)據(jù)分析方法上主要運用了信度分析法和因子分析法。

先介紹信度分析法。信度(Reliability)是指根據(jù)測量工具所得到結果的是否具有一致性或穩(wěn)健性，即測量工具的可靠程度如何。，一個量表的信度越高，則表明其穩(wěn)健性越好?？寺“秃?Cronbach，1951)推廣的Cronbach'sa值的取舍標準，是目前行為研究中最常使用的信度標準。若a值在0.7及以上則表示信度高，接受此問卷：若介于0.7與0.35之間，則表示信度尚可；若小于0.35，則信度偏低。本研究也將以Cronbaeh's a值來判定激勵因

素量表的信度。

因子分析(Factor Analysis)法是將為數(shù)眾多的變量通過共同因子的抽取。歸并為新的、較少的幾個變量的統(tǒng)計方法。目的在于以最少的因子數(shù)目代表所有的觀察變量。本研究中將利用因子分析中的主成分分析法。根據(jù)研究構思指定因子數(shù)目。再利用最大方差正交旋轉法求得主要因子。

1信度分析

由于本次問卷采取隨機抽樣，因此，為了檢驗調查問卷數(shù)據(jù)的可靠性，還要對調查的數(shù)據(jù)進行信度分析，即運用信度系數(shù)判斷其內部一致性可靠程度。信度系數(shù)是一種廣泛用于評價一般測量可靠性的系數(shù)。

內部一致性信度系數(shù)主要反映同一測試內部不同題目的測試結果是否具有一致性，若內部一致性系數(shù)都達到0.60以上，說明各分量表的Cronbaeh's信度基本上可以接受；0.7以上，表明數(shù)據(jù)具有較高的可靠性。本次調查的6大類激勵因素的信度分析結果如表1所示。

美國統(tǒng)計學家海爾、安德森和布萊克指出Cronbaeh's a值大于0.7。表明數(shù)據(jù)可靠性較高。在本論文中，除了心理激勵為0.687外，其余計量尺度的內部一致性系數(shù)均在0.7以上。意味著對于各個變量，量表有超過70％的內容已經(jīng)涉及，故信度較高。測量的量表有良好的內部一致性。

2因子分析

由于本文在科技成果轉換中的知識性員工激勵因素測量方面列舉了較多的問項，并根據(jù)假設，把他們分為了6大類。因此，本文為了統(tǒng)計的便利，希望通過因子分析來提取出這些因子，看他們是否與假設的分類一致。我們利用主成分分析法(Prlneiple ComponentMethods)，并采取最大變異數(shù)法(Varian Max)做轉軸來進行因子分析。目的在使轉軸后每一共同因素本身之內的負荷量大小相差盡量最大。以利于共同因素的辨認和命名，達到較好的效果。

做因子分析的前提是變量之間存在著較高的相關性。這就需要通過KMO樣本測度(Kaiser-Meyer-Olkin Measure pf Sampling Adequacy，)和巴特萊特球體檢驗(Bartlett's Test of Spherieity)來進行判斷。表2激勵因素的KMO和Bartlett檢驗

對科技成果轉化中的技術人員激勵因素的有關問項進行因子分析時，其KMO值和Bartlett統(tǒng)計值的顯著性概率如表2所示，由表2可知其KMO值為0.761，Bartlett統(tǒng)計值的顯著性概率為0.000<0.01，這說明變量之間存在著很強的相關性，適合做因子分析。

正交旋轉后因子負荷矩陣如表3，系統(tǒng)提取出了6個因子，與先前預想一致。其中第1個因子有5個問項，它們的共同的特點就是描述的都是組織管理和組織文化方面的因素，故可以命名為組織文化激勵因素。第2個因子包括“能力提升”、“學習機會”和“崗位輪換”3項，都是描述個人能力發(fā)展和成長方面內容的，因此命名為個人成長激勵因素。第3個因子由“成就感”、“工作興趣”、“晉升通道”、“能力發(fā)揮”、“工作責任”和“工作挑戰(zhàn)性”6項組成，雖然問項15“工作挑戰(zhàn)性”存在交叉負荷現(xiàn)象(在兩個項目上的負荷大于0.4)，但考慮到其余問項總體上和原來的構思相同，且其在因子3上的負荷略大，因此采用原構思，總體來說因子3中的問項均描述了員工在任務完成過程中所需要的一些機會和特殊需求，故命名為任務激勵因素，第4個因子的三個問項“工作認同”、“工作安全感”和“參與管理”都涉及到工作過程中的一種心理上的需求，故命名為心理激勵因素。第5個因子僅有一項“薪酬福利”，有別于其他精神和文化方面的激勵，可以命名為物質激勵。第6個因子包括人際關系和團隊合作，故命名為人際激勵。

調查結果顯示，組織文化和環(huán)境氛圍、個人成長與發(fā)展、薪酬福利以及其他一些工作和情感激勵措施最為被廣大技術人員所看重。通過對調查結果與現(xiàn)有激勵制度特點的對比分析，我們可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的激勵機制和員工期望存在較大差距。其中現(xiàn)有激勵機制與調查中最重要的三個激勵因素存在著顯著差距，這意味著現(xiàn)有激勵制度遠遠沒有達到員工的期望。同時，在情感激勵和心理激勵等方面，現(xiàn)有激勵制度也存在著制度上的缺失，需要進一步補充。此外，公司雖然在工作任務激勵方面擁有一套比較成熟的工作制度，但職務和職責非常固定，晉升通道也比較單一。在此基礎上，公司如果將工作制度進行靈活化的改進，無疑可以有效提升其激勵效果。

四、現(xiàn)有激勵機制存在的問題

1薪酬激勵中的問題

薪酬分配方式單一，激勵效果不佳。從基本工資和效益工資的構成來看，兩種工資均存在結構單一，激勵效果不足的現(xiàn)象。對于技術人員基本工資中真正用于激勵的部分僅僅為補貼中的技術津貼，比例過小并不足以激勵。而在效益工資中，僅有業(yè)績考核獎為全體技術人員所可以共享的，但由于該獎項已經(jīng)被各類企業(yè)廣泛應用，已經(jīng)成為實際上的“標準工資”，在一定程度上弱化了其激勵效度。而激勵力度最大的科研獎由于其受益面過小，對大多數(shù)中下層技術人員起不到太多激勵作用。在問卷調查中，有15.9％的技術人員認為公司對自己的工作沒有進行正確評價，而只有22.3％的技術人員認為自己的工作、業(yè)績與待遇相吻合。這說明雖然公司在項目績效考核方面已經(jīng)做得比較好，但是科研項目搞的好壞并沒有完全與技術人員的待遇掛起鉤來。目前，公司還沒有形成正式的項目獎金管理制度，技術人員的獎金主要是季度獎和年終獎兩種。如果增加技術人員完成項目獎，制定出切實可行的科研項目獎金管理辦法。則對技術人員的短期物質激勵非常有利。從長期激勵和短期激勵來看，目前公司的薪酬體制大多都是側重于短期激勵，效益工資的發(fā)放多數(shù)于年終一次性完成，不具有長期激勵效力?；竟べY為月薪制，且較固定化，整體工資體系沒有采用國外企業(yè)較多采用的年薪制加股權、期權、技術入股等復合式激勵手段，造成經(jīng)營行為短期化、技術創(chuàng)新動力不足等問題。

薪酬分配缺乏層級性和內部公平性。受到崗位設定問題和固定工資比例偏大等因素影響，公司各個不同層級崗位的薪酬彼此差距不大。這具體表現(xiàn)在經(jīng)營管理和技術等關鍵崗位職工的收入低于勞動力市場價格，而一般崗位職工的收入又高于勞動力市場價位。造成了公司大量優(yōu)秀的關鍵崗位職工不斷流失，而低層次的冗余人員卻出不去，企業(yè)同時面臨人才匱乏和人員編制超員兩個棘手問題。

激勵標準不明確，降低了公平感。在公司的獎勵制度中，經(jīng)常出現(xiàn)諸如“業(yè)績優(yōu)秀者”，“做出突出貢獻的員工”等這些表述不清、標準不明確的說法，往往會帶給員工一種虛無縹緲的感覺，甚至滋長了暗箱操作的可能。在激勵標準不明確的時候，員工無法獲得一種激勵上的公平感，反而造成了負面的效果。

2培訓激勵方面的問題

培訓目標不明確，缺乏系統(tǒng)性培訓體系。培訓就是組織有計劃地以提高員工績效為目的，對員工進行技能

訓練、知識傳授的活動，培訓的最直接目的是如何開發(fā)技術人員的專業(yè)技能以獲取組織的競爭優(yōu)勢。而這必須放在職業(yè)生涯開發(fā)體系中加以通盤考慮。而目前廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)的培訓和繼續(xù)深造機會主要是面向表現(xiàn)優(yōu)秀的中高層管理者和關鍵的技術員工，培訓的申請是由他們自己提出，而不是根據(jù)其自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、職務分析以及考核結果進行有計劃的學習。這造成了培訓的目的性不強。對員工長遠發(fā)展作用不大等問題。

培訓與員工的晉升和薪酬脫節(jié)。培訓的直接目的是獲得更多的知識和技能，而其根本目標是通過知識的增長獲得薪酬的增長和級別的增長。而目前公司的培訓并沒有納入考核體系，使得培訓結果和效果無法計量，也無法參與員工晉升和薪酬級別調整中去。使得員工對于培訓普遍動力性不強，缺乏激勵效果。

培訓內容與公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。公司鼓勵員工參加各類資質認證培訓、考試，但由于缺乏與公司發(fā)展戰(zhàn)略定位相適應的指導和要求。職業(yè)化教育完全憑員工個人自覺性、興趣愛好來確定，而實際對公司的發(fā)展幫助不大。

五、結論與建議

本文根據(jù)來自廣州地區(qū)民營高科技企業(yè)的調查數(shù)據(jù)，主要探討了科技研發(fā)型企業(yè)如何有效地對參與技術研發(fā)和科技成果轉化過程的技術人員進行激勵。作者從企業(yè)文化、薪酬、個人發(fā)展、個人情感等角度研究了針對技術人員自身需求特點的激勵機制，對該地區(qū)民營高科技企業(yè)技術人員激勵因素進行了實證分析。本文旨在為廣州市民營高科技企業(yè)探索性地建立了一套旨在提升科技成果轉化效率的技術人員激勵機制提供經(jīng)驗支持，也為其他科技公司激勵科技員工提供借鑒。

本文的主要結論有：(1)激勵機制必須要以技術人員的需求特點來建立。技術人員的需求特點主要是由其工作性質所決定，高風險、高度不可控和不可監(jiān)督的工作性質決定了其需要的高層次性和特殊性，主要表現(xiàn)在：在企業(yè)文化方面，技術人員更需要寬松和富有人性化的文化和管理制度；在薪酬方面，其看中薪酬的數(shù)量與其貢獻的匹配程度，而不僅僅是項目結果的成功與否；在個人發(fā)展方面，技術人員具有很高的要求。其對個人專業(yè)發(fā)展的重視程度大大超過了對企業(yè)的重視程度。(2)在激勵機制設計過程中，既要考慮到不同技術人員群體的個性化需求，又要兼顧企業(yè)的發(fā)展目標和激勵效率，保持個體與組織需求的平衡。薪酬的制定要考慮不同類員工實際需要與發(fā)放效率的平衡，個人發(fā)展激勵要考慮個人能力提升與組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的平衡。

企業(yè)技術人員的激勵薪酬(可變薪酬)可以考慮采取將利潤分享計劃、收益分享計劃和目標分享計劃組合起來的方式，這樣就能夠將公司的利潤率和對技術人員個人的業(yè)績考核密切聯(lián)系起來。股份制企業(yè)或設有職工內部股的企業(yè)還可以采用股權分享制激勵薪酬，對有突出貢獻的技術創(chuàng)新人才還可以采用技術(知識)入股和股票分享計劃兩種激勵薪酬。在執(zhí)行激勵薪酬時，管理者要對技術人員的績效和個人價值做出正確評價，給出與之相匹配的激勵薪酬，使企業(yè)技術人員的個人目標與組織目標相一致。其中良好的在職培訓和進修學習是企業(yè)技術人員最重要的發(fā)展性激勵，企業(yè)在為技術人員提供在職培訓和進修機會時，要加強對技術人員業(yè)績的考核。將提供福利與技術人員個人貢獻相關聯(lián)。此外。企業(yè)技術人員激勵型薪酬中的如培訓等非經(jīng)濟性激勵要能夠。全面滿足技術人員的各種心理需求。