企業(yè)應用戰(zhàn)略成本管理的問題和對策思考

申朝虹

【摘要】知識經(jīng)濟時代的到來，使戰(zhàn)略成本管理逐漸成為企業(yè)關注的焦點。全球化經(jīng)濟環(huán)境下，我國企業(yè)面臨來自全球市場的競爭，提高企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢是在這場激烈的競爭中獲勝的關鍵。我們應運用先進的成本管理理論和方法來指導我國企業(yè)的成本管理工作，為建立企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢服務。

【關鍵詞】戰(zhàn)略成本管理 問題 對策

隨著企業(yè)向戰(zhàn)略管理方向發(fā)展，成本管理的本質(zhì)也從僅僅關注成本向注意識別企業(yè)成功的關鍵因素上轉移。成本管理的內(nèi)容也從傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算、成本控制轉變?yōu)楦鼜V義的戰(zhàn)略成本管理，拓寬了成本管理的空間范圍和時間范圍，將成本管理的對象從單純關注企業(yè)內(nèi)部，延伸到企業(yè)外部，將成本管理的時間跨度從日常經(jīng)營管理提升到戰(zhàn)略管理。

一、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理存在的問題

目前，我國企業(yè)應用的戰(zhàn)略成本管理體系還不是完全理論上的戰(zhàn)略成本管理，只是戰(zhàn)略成本管理的一種理念的運用，因此在具體運用過程中還有很多不完善的地方：

（一）成本管理觀念陳舊

我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊，雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理能夠全面引進，很好地開展，但其成本管理觀念還是停留在傳統(tǒng)的成本管理理念上。尤其是一些國有企業(yè)缺乏戰(zhàn)略成本管理的長期意識，只局限于短期經(jīng)濟利益，不注重企業(yè)的長遠發(fā)展。相反，像一些私營企業(yè)、民營企業(yè)卻能夠很好地關注企業(yè)的長遠規(guī)劃，重視成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的結合。

（二）作業(yè)成本法應用受阻

有些實行戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)，在進行成本核算時，采用作業(yè)成本法來進行成本核算，雖然這種方法能更準確地分配車間的間接成本，并最終核算企業(yè)的產(chǎn)品成本?？稍趯嶋H操作中，重新匯總成本的工作量大，比較困難，與理論上存在一定差距。在實際運用中，作業(yè)成本法很容易專注于作業(yè)本身的效率，因此單純改善作業(yè)而忽略價值鏈整體的缺陷，無法為價值鏈分析發(fā)揮作用，提供現(xiàn)實基礎。

（三）信息有效性不足

企業(yè)目前的財務成本系統(tǒng)所能提供的財務信息與戰(zhàn)略成本管理所要求的財務信息有一定的差距。值得注意的是，戰(zhàn)略成本管理是在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理，不是僅靠會計人員即能完成工作，而且需要企業(yè)領導的高度重視和積極參與，從企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度看待成本問題，解決成本問題，這是成功使用這一先進原理的先決條件，而在我國企業(yè)中這方面的工作尚有欠缺。

二、我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題的成因分析

（一）缺乏戰(zhàn)略成本管理意識

我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平不夠理想，相當多的企業(yè)戰(zhàn)略成本意識淡薄，認為成本的戰(zhàn)略管理就是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。成本管理范圍局限于生產(chǎn)耗費活動并以短期的成本降低為目標。沒有全員參與成本戰(zhàn)略管理的意識。

（二）價值鏈分析不充分

企業(yè)必須重視分析價值鏈成本的外延，使之延伸到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)競爭地位的目的。將企業(yè)看成是多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合，這是與企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升競爭力相適應的。

（三）作業(yè)成本法應用手段單一

作業(yè)成本法首先將企業(yè)所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本，然后再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。通過這一過程，作業(yè)成本法改進了傳統(tǒng)的成本分配采用單一成本分配基礎的弱點，為找到資源消耗與產(chǎn)出成本對象之間的因果關系，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。但是，更精確的產(chǎn)品成本信息只是手段而不是我們的最終目的，其最終目的是企業(yè)管理者利用這些數(shù)據(jù)來改進管理，從而提高企業(yè)的利潤。

（四）缺少信息技術支持

與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理所需要和處理的信息量劇增。同時，戰(zhàn)略成本管理需要特殊的信息加工方法來支撐。科學先進的信息加工方法直接關系到戰(zhàn)略成本管理所需的信息質(zhì)量，決定著其實際應用的廣度和深度。

三、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策

（一）建立現(xiàn)代成本管理觀念

為應對現(xiàn)代成本管理面臨的變革，提升成本管理在企業(yè)核心競爭力中的作用，企業(yè)應具有成本系統(tǒng)觀、成本效率觀、成本經(jīng)營觀、成本資源觀4種現(xiàn)代成本管理觀念。現(xiàn)代企業(yè)的成本管理不僅要注重短期利益，更應追求企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)應該認識到真正的成本降低不單純表現(xiàn)為降低成本的絕對額，而在于提高成本的效率。經(jīng)營觀將傳統(tǒng)的偏重“現(xiàn)場制造成本”的管理方式，轉移到包括產(chǎn)品策劃、設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務、環(huán)境等生命周期全過程的成本管理。通過成本計量與管理等手段，根據(jù)企業(yè)的目標和企業(yè)所處的資源環(huán)境，采用價值鏈和作業(yè)組合等資源配置方式對資源不同用途加以合理利用和組合，從而提高企業(yè)資源配置的有效性，進而取得成本競爭優(yōu)勢。

（二）有效利用戰(zhàn)略成本管理分析工具

我國企業(yè)要有效運用價值鏈分析工具，提升競爭力。樹立新“企業(yè)觀”，強調(diào)企業(yè)的“上游”各方(如供應商)和“下游”各方(如銷售商和顧客以及合作企業(yè))是整個虛擬企業(yè)的基本組成部分。將虛擬企業(yè)看成是多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合，這是與企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升競爭力相適應的。企業(yè)必須重視分析價值鏈成本的外延，參與到上游供應商和下游客戶的價值鏈中。要有效控制成本動因，獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本。在沒有全面實行戰(zhàn)略成本管理體系之前，我國企業(yè)應先從規(guī)模、員工對企業(yè)的向心力、產(chǎn)品設計和相互關系等成本動因入手進行合理控制，使企業(yè)的成本降低，競爭地位得到提升。

（三）加強企業(yè)信息化管理，完善戰(zhàn)略成本管理

面對日新月異的科技發(fā)展和激烈的市場競爭，企業(yè)只有依托信息技術的支持，充分利用各種資源，準確把握客戶需求，快速響應市場變化，不斷提高產(chǎn)品和服務價值，才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是創(chuàng)新，而在信息化時代無論是管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新都必須以信息化為基礎，并且創(chuàng)新的準備、過程、實施都離不開信息化的支持。信息化能提高企業(yè)經(jīng)營管理的效率和效果。信息化技術的應用能改變傳統(tǒng)組織機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、反應遲緩等弊端，從根本上改變?nèi)撕推髽I(yè)的行為方式，推進企業(yè)的業(yè)務流程再造。信息技術實現(xiàn)了跨地域、跨層級的同步信息交換，使企業(yè)在獲取、傳遞、使用信息資源方面極為靈活、快捷、開放，極大地減少管理決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了管理決策的科學性、合理性和快速反應能力，從而有效提高經(jīng)營管理效率。信息化能夠極大提高企業(yè)優(yōu)化價值鏈的能力?，F(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單一企業(yè)的競爭，而是整個供應鏈的競爭。計算機集成制造技術、敏捷制造技術和適時生產(chǎn)技術可以釋放生產(chǎn)潛能，降低制造成本和庫存成本;供應商關系管理實現(xiàn)了供應商、制造商信息與資源的共享，通過戰(zhàn)略采購和策略采購實現(xiàn)價值鏈優(yōu)化，提高了企業(yè)整體競爭力;客戶關系管理通過對用戶進行全方位服務，全面提高客戶滿意度，電子商務(E-Business)使交易的成本和時間大大降低，提高了整個供應鏈的價值。

（四）建立有效的成本激勵評價機制

有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，一個完整的戰(zhàn)略成本管理體系必須有激勵評價機制導向作用的發(fā)揮才能成功實施。一個有效的激勵機制應該注意以下幾個方面:

1.體現(xiàn)“追求價值最大化”的理念。一個有效的評價機制應該突出各部門綜合價值的最優(yōu)，給各部門提供廣闊的創(chuàng)造價值空間。在評價指標設定時，應根據(jù)各成本中心的特點，確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。

2.成為“年度預算”和“戰(zhàn)略規(guī)劃”的紐帶。年度預算是戰(zhàn)略規(guī)劃實施的系統(tǒng)工具，成本激勵評價機制的建立應該較好地解決“當年預算評價”與“戰(zhàn)略規(guī)劃評價”的銜接問題。

3.科學制定績效評價的周期。成本激勵評價考核時不僅要考慮部門本年度的業(yè)績，還要滾動追溯前幾年的業(yè)績，不僅能夠進行橫向對比，還要能夠進行縱向對比，以彌補績效衡量的不足，使評價激勵體系更規(guī)范、科學。

主要參考文獻：

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責編：筱惠