ＴＣＬ：三年求變　走向重生

曹世中　師　毅

對于TCL來說,三年時(shí)間是一個(gè)大限。如果李東生不能在三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損,市場將不再給他更多機(jī)會(huì)

2009年春天,對于在陰霾中前行了一千多天的TCL來說,應(yīng)該是充滿了暖意。

從2005年首度出現(xiàn)3.2億元虧損,到下一個(gè)年度虧損額擴(kuò)大至20多億元,李東生主導(dǎo)的一場聲勢浩大的中國企業(yè)國際化大突圍,轉(zhuǎn)瞬間演變成一個(gè)難以探底的泥潭。在中國市場中一直走得順風(fēng)順?biāo)腡CL,因收購法國湯姆遜導(dǎo)致巨虧,陷入一場因冒進(jìn)決策而導(dǎo)致的企業(yè)災(zāi)難。

TCL陷入巨虧后,市場中風(fēng)言四起。在眾多企業(yè)觀察家眼里,TCL已然陷入了一個(gè)萬劫不復(fù)之地,再加上巨虧引致的企業(yè)震蕩,李東生能否帶領(lǐng)他一手創(chuàng)建二十多年的TCL走出泥潭?這成為各界高度關(guān)注的一個(gè)謎。盡管這之后,李東生本人對TCL的未來說了很多,但迎來的喝彩之聲并不多。在一個(gè)競爭激烈的市場中,人們已經(jīng)習(xí)慣了只看結(jié)果。

2006年,筆者在接受一家網(wǎng)絡(luò)媒體采訪時(shí),曾說過這樣一句話:“對于TCL來說,三年時(shí)間是一個(gè)大限。如果李東生不能在三年內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損,市場將不再給他更多機(jī)會(huì)?！比陼r(shí)間并不長,但這是競爭對手留給李東生和TCL的最后機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)彎:回歸本土

2009年3月26日,TCL集團(tuán)(000100 SZ)發(fā)布年報(bào),2008財(cái)年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入384.14億元,實(shí)現(xiàn)凈利潤5.01億元,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入5.04億元。

審視數(shù)據(jù),也許是枯燥的。但對于一個(gè)企業(yè),尤其是對一個(gè)陷在扭虧和轉(zhuǎn)產(chǎn)雙重壓力之下,且競爭對手云集的彩電生產(chǎn)企業(yè),“實(shí)現(xiàn)凈利潤5.01億元,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入5.04億元”這樣的表述,足以讓走在虧損陰霾中的企業(yè)人感動(dòng):TCL的黑色歲月過去了;TCL人以自己的力量,為企業(yè)迎來了第二個(gè)春天。

以上兩個(gè)數(shù)據(jù)的含義有二:

一、 TCL不需要再以出賣資產(chǎn)的方式來粉飾財(cái)報(bào)。

二、 TCL走出了現(xiàn)金純流出時(shí)期,資金循環(huán)狀況大大改善。

尤其是第二點(diǎn),對于TCL來說,是至關(guān)重要的。這個(gè)數(shù)據(jù)顯示,TCL已經(jīng)開始邁向重生。

2007年,李東生在TCL的“重生戰(zhàn)略”實(shí)施的關(guān)鍵時(shí)刻提出:要回歸本土。這樣的決策,無疑是明智的。中國是世界上最大的電子產(chǎn)品消費(fèi)市場,別人扎著腦袋往里擠,我們?yōu)槭裁匆峤筮h(yuǎn)主動(dòng)放棄固有的市場,到海外去消耗自己的實(shí)力?更何況,中國企業(yè)目前基本上不具備獨(dú)立消化海外并購虧損的能力。

回歸本土,可不像說句話那么容易。2005年,TCL的銷售收入是 516.8億元人民幣,受海外并購虧損的拖累,之后幾年,銷售額大幅下滑至380多億元附近徘徊,直到今天仍是如此。巨大的銷售缺口想在國內(nèi)市場補(bǔ)足,以當(dāng)時(shí)TCL的狀況看,顯然不現(xiàn)實(shí)。因此,再強(qiáng)調(diào)本土業(yè)務(wù)的整體銷售增量,戰(zhàn)略意義顯然不大。唯一可行的是:在保持本土彩電主營業(yè)務(wù)不再往下掉的基礎(chǔ)上,尋找新的利潤增長突破口。

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略決策,無非是兩種選擇:做與不做。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻,李東生把TCL突圍的制勝點(diǎn),放在了液晶電視上。此時(shí),國內(nèi)液晶電視市場上,韓系產(chǎn)品大行其道,日系產(chǎn)品也以強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢,欲圖在中國消費(fèi)電子市場東山再起。

2006年到2008年,對李東生來說,也許不堪回首。但這三年,卻是TCL生存與消亡的決戰(zhàn)年,能否依托液晶電視打個(gè)翻身仗,對這位TCL的當(dāng)家人提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。所幸的是,李東生把握好了這個(gè)關(guān)鍵期。

在這三年中,TCL借助在全球的4大研發(fā)中心、5大生產(chǎn)國家、10大生產(chǎn)基地,構(gòu)建了中國、美國、歐盟三大主體市場,再加上印度、俄羅斯、澳大利亞、墨西哥等主要新興市場,形成了“全球覆蓋”的市場格局,并將市場重點(diǎn)放在了本土。TCL通過其建立的美國、中國、新加坡、德國4大研發(fā)中心,研發(fā)領(lǐng)域覆蓋從核心模塊到工業(yè)設(shè)計(jì),對產(chǎn)品開發(fā)形成了強(qiáng)力支持,在市場中同步推出的系列產(chǎn)品,覆蓋了42、37、32、27英寸等規(guī)格,并迅速成為市場主流消費(fèi)品種。在這一時(shí)期,TCL推出的一系列營銷措施也可圈可點(diǎn),為其重回市場一線供應(yīng)商的地位作出了貢獻(xiàn)。

2009年第一季度,TCL液晶電視在國內(nèi)的銷量繼續(xù)大幅提高,TCL多媒體總裁梁耀榮表示:“今年一季度,液晶電視在內(nèi)地市場的銷售量躍升至70萬臺(tái),是去年同期的5倍?！睋?jù)相關(guān)市場研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì),目前,TCL在國內(nèi)市場的占有份額已大幅提高到17.1%。

三年來,李東生四處奔走,負(fù)重前行。三年中,TCL忍痛求變,在變化中尋找重生機(jī)會(huì)。一路求變,成為TCL這幾年中戰(zhàn)略決策的主旋律。

三年求變之一:梁耀榮加盟

三年來,TCL為了盡快走出虧損泥潭,幾乎對企業(yè)進(jìn)行了全面再造。在這一再造過程中,一大批老臣、高管相繼下課,一系列業(yè)務(wù)單元清倉出售,這樣的做法,曾令眾多市場人士大跌眼鏡,并對TCL的未來充滿擔(dān)憂。今天,當(dāng)我們回過頭再看李東生當(dāng)年的這些舉措,才發(fā)現(xiàn)他的這些做法,對TCL今天順利走出泥淖的戰(zhàn)略意義。

2007年10月,曾任飛利浦消費(fèi)電子執(zhí)行副總裁的梁耀榮,受李東生多次盛情邀請,在55歲從飛利浦退休后,正式加盟TCL,出任多媒體總裁。梁耀榮在飛利浦供職二十八年,擁有豐富的消費(fèi)電子產(chǎn)品的國際市場運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)。

梁耀榮加盟TCL多媒體后,用三個(gè)月時(shí)間,走訪了TCL遍布全球的彩電業(yè)務(wù)基地。他先后與美國、歐洲、新加坡及中國的管理層進(jìn)行深入溝通,并在開會(huì)時(shí)對TCL多媒體的高管們說:“你們不可能改變我,就讓我來改變你們吧。”

通過調(diào)研和會(huì)談,他發(fā)現(xiàn)了TCL多媒體的不足之處,與全球頂尖國際化公司相比,未來TCL多媒體更需要做的是個(gè)人能力和團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè),而建立這種能力的關(guān)鍵是流程,否則組織就會(huì)顯得松散。只有流程建立了,才能提升能力并實(shí)現(xiàn)跨團(tuán)隊(duì)合作。

癥結(jié)找到后,梁耀榮立即著手建立TCL多媒體的新流程,比如戰(zhàn)略伙伴的維護(hù),產(chǎn)品策略的制定,等等。在他看來,“TCL多媒體每賣一臺(tái)彩電,都要分析是否盈利?！?/p>

為了實(shí)現(xiàn)流程再造,梁耀榮對TCL多媒體的組織架構(gòu)進(jìn)行了改造,對原來的全球運(yùn)營中心進(jìn)行了職能的細(xì)分,將其分為全球研發(fā)中心、全球制造、供應(yīng)鏈和戰(zhàn)略采購、技術(shù)項(xiàng)目質(zhì)量、新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等5個(gè)部門,以加快新品上市時(shí)間,并增強(qiáng)與戰(zhàn)略合作伙伴的接口能力。將公司原有的兩大業(yè)務(wù)單元改為平板事業(yè)部和CRT事業(yè)部。隨著TCL集團(tuán)的架構(gòu)重組,TCL多媒體新增了以DVD為主要產(chǎn)品的家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和數(shù)碼科技事業(yè)部,原有的四大營銷部門——中國業(yè)務(wù)中心、歐洲業(yè)務(wù)中心、北美業(yè)務(wù)中心和新興市場業(yè)務(wù)中心則保持不變。

上任三個(gè)月后,梁耀榮給自己和TCL多媒體提出了2008年經(jīng)營目標(biāo)=:在可預(yù)見的現(xiàn)金流基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營性盈利。為了完成這一目標(biāo),TCL多媒體要在保持CRT電視全球11%以上占有率的同時(shí),大幅提高液晶電視的市場份額,市場占有率要在2008年從1.8%升至4%,同比增長300%,并進(jìn)入全球前8位。

據(jù)當(dāng)時(shí)的一份調(diào)查報(bào)告顯示,2008年全球液晶電視產(chǎn)量將達(dá)9500萬臺(tái),在數(shù)量上首次超過CRT電視。在中國市場,這一超越趨勢將出現(xiàn)在2009年,液晶電視全面取代CRT的步伐,已經(jīng)越邁越快。“在這樣的情況下,如果不能盡快擴(kuò)大TCL多媒體液晶電視的數(shù)量,無異于坐以待斃。為此,我親自擔(dān)任了平板事業(yè)部總經(jīng)理, TCL多媒體的四大業(yè)務(wù)中心都開始突出液晶電視?！贝藭r(shí)的梁耀榮,心里充滿了急迫感。

三年求變之二:供應(yīng)鏈優(yōu)化

近幾年,家電產(chǎn)品零售商對渠道已經(jīng)形成了壟斷,在為國內(nèi)家電企業(yè)提供大批量出貨通道的同時(shí),也使各大生產(chǎn)商為物流成本居高不下而大傷腦筋。

眼下,許多家電產(chǎn)品已在加速從耐用消費(fèi)品向快速消費(fèi)品轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變,導(dǎo)致家電產(chǎn)品的更新?lián)Q代周期越來越短,更新?lián)Q代周期的縮短,也使家電產(chǎn)品的價(jià)格生命同期大大縮短。這種消費(fèi)趨勢的出現(xiàn),無疑對生產(chǎn)商的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度提出了更高要求。過去,一臺(tái)彩電壓庫三個(gè)月,還可能全價(jià)賣掉;如今,一款產(chǎn)品壓庫一個(gè)月,只能虧錢出手。

液晶電視當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入價(jià)格競爭階段,再好的產(chǎn)品,如果供應(yīng)鏈響應(yīng)速度跟不上,都可能被競爭對手甩在后面。TCL三年來做的第二件重要事情,就是對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行全面整合。用梁耀榮的話來說就是:“中國的消費(fèi)電子企業(yè)要想成為國際化大企業(yè),應(yīng)該提升供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度”。

在價(jià)格戰(zhàn)中快速成長的液晶電視市場,產(chǎn)品利潤空間越縮越小,企業(yè)的供應(yīng)鏈縮短幾天,就意味著會(huì)使企業(yè)增收幾個(gè)百分點(diǎn)的毛利。TCL多媒體之所以能成功扭虧,在很大程度上得益于梁耀榮對其供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程的再造。

早在梁耀榮加盟TCL之前,TCL就嘗試了產(chǎn)品零庫存和訂單式生產(chǎn),將原來的“工廠-倉庫-經(jīng)銷商”構(gòu)成的出貨鏈條,簡化為“工廠-經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng),大大縮短了產(chǎn)品在途時(shí)間,這讓TCL嘗到了流程再造的甜頭。梁耀榮就職后,全力推進(jìn)供應(yīng)鏈再造,大幅降低了企業(yè)運(yùn)營成本,曾經(jīng)虧損高達(dá)20多億元的歐洲業(yè)務(wù)區(qū),也憑借這一模式得以扭虧。

李東生對TCL的供應(yīng)鏈再造給予了這樣的評價(jià):“梁耀榮成為TCL多媒體首席執(zhí)行官后,進(jìn)一步強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程,在六個(gè)月內(nèi)將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平提升到國內(nèi)領(lǐng)先水平?！?/p>

2008年,再造后的供應(yīng)鏈對TCL多媒體的屏采購計(jì)劃發(fā)揮了有效支持,與奇美、LG-飛利浦等上游核心供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系也變得更為流暢。其中,對奇美的屏采購量,2008年從27萬片上升到100萬片,為TCL液晶電視2008年銷售接近400萬臺(tái)創(chuàng)造了條件。

三年求變之三:品牌再造

2007 年5月,TCL集團(tuán)在深圳隆重發(fā)布新的品牌戰(zhàn)略,品牌形象和宣傳訴求明顯向消費(fèi)者轉(zhuǎn)變。對此,李東生的解釋是:“TCL”現(xiàn)在的意思是“The Creative Life”(創(chuàng)意感動(dòng)生活),替代了原來的“Today China Lion”(今日中國雄獅)。這是自TCL問世二十六年后,首次對品牌形象進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整,也是TCL海外并購受挫后,對外界疑慮的一種積極回應(yīng)。盡管,這一改變在當(dāng)時(shí)并不被人看好。

在改變品牌形象和市場訴求的同時(shí),TCL還明確了新的企業(yè)發(fā)展目標(biāo):“通過不斷提升企業(yè)的國際化經(jīng)營能力,建立自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)優(yōu)勢,成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。”在困難中提出重塑企業(yè)文化和品牌形象,標(biāo)志著TCL開始走出草莽時(shí)代,逐漸擺脫早年一帆風(fēng)順時(shí)所形成的英雄主義情結(jié)和粗放風(fēng)格。

談及這次品牌戰(zhàn)略調(diào)整,李東生說:“中國企業(yè)的發(fā)展非常類似,一是依靠中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展這個(gè)大環(huán)境造就的國內(nèi)大市場;二是對外開放后所依靠的成本優(yōu)勢。但目前這些優(yōu)勢已不再,一旦去海外,這些優(yōu)勢立即蕩然無存,管理和技術(shù)創(chuàng)新上的軟肋立即暴露在敵手眼下。這樣的‘國際化,就要交學(xué)費(fèi)。在國際化過程中我最深刻的感觸是,打造自主品牌是企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)力的必由之路。”

TCL的新品牌戰(zhàn)略基于企業(yè)文化創(chuàng)新,對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確定位,在產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、銷售服務(wù)等各方面都做了新的規(guī)范,紅色的新LOGO更加鮮明和醒目,使新標(biāo)識(shí)能涵蓋TCL每一個(gè)產(chǎn)業(yè)和每一個(gè)銷售區(qū)域,在國內(nèi)、國外使用有了一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)。

目前,TCL多媒體擁有TCL、THOMSON、RCA、ROWA等多個(gè)國際知名品牌。在國內(nèi),TCL品牌廣為人知,居國內(nèi)彩電品牌排名第一,ROWA品牌在國內(nèi)市場的知名度也不斷提升。在歐美市場,TCL分別使用歷史悠久的知名品牌THOMSON與RCA進(jìn)行推廣,這兩個(gè)品牌在歐美市場歷史悠久,具有一定知名度和影響力,在外國消費(fèi)者眼中,這樣的牌子就是他們的“本地品牌”。

梁耀榮說:“產(chǎn)品品質(zhì)是品牌形象的根基,產(chǎn)品質(zhì)量是消費(fèi)者認(rèn)可品牌的最關(guān)鍵因素。一個(gè)好的品牌形象,是通過過硬的產(chǎn)品去打動(dòng)和感染消費(fèi)者的,獲取消費(fèi)者內(nèi)心深處的認(rèn)可和青睞。這個(gè)過程,要持之以恒地不斷積累,TCL將會(huì)持之以恒地建設(shè)自己的國際化品牌形象?！?/p>

通過一年多推進(jìn)新品牌戰(zhàn)略和加大體育營銷力度,2008年TCL品牌價(jià)值再度提升,以408.69億元(59.5億美元)蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。2008年11月,TCL與亞組委簽約,成為廣州2010年亞運(yùn)會(huì)合作伙伴。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新方面,TCL也連獲殊榮:2008年4月在中國彩電業(yè)年度行業(yè)總評“中國數(shù)字電視年度盛典”中,一舉奪得“中國數(shù)字電視年度國際成功大獎(jiǎng)”、“年度液晶電視大獎(jiǎng)”、“年度綠色健康產(chǎn)品大獎(jiǎng)”三項(xiàng)大獎(jiǎng);2009年1月,在美國拉斯維加斯的國際消費(fèi)電子展(CES)中,TCL的X9液晶電視榮獲“最佳產(chǎn)品獎(jiǎng)”;2月份,C10液晶電視在歐洲獲“紅點(diǎn)”設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

三年求變之四:押注液晶模組

2009年3月3日,TCL集團(tuán)發(fā)布公告:公司液晶模組首條生產(chǎn)線已完成試產(chǎn),進(jìn)入全面量產(chǎn)。截至2月28日,量產(chǎn)首月共生產(chǎn)32英寸液晶模組20700臺(tái), 3月份的產(chǎn)量可提高至50000臺(tái)。隨著生產(chǎn)技術(shù)和工藝的改善,生產(chǎn)效率逐漸顯現(xiàn)。業(yè)內(nèi)人士指出,TCL液晶模組實(shí)現(xiàn)量產(chǎn),對于整個(gè)中國彩電行業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級具有標(biāo)志性意義。

據(jù)TCL液晶模組項(xiàng)目負(fù)責(zé)人賀成明介紹,液晶模組第二條生產(chǎn)線也完成安裝調(diào)試,已開始試生產(chǎn),主要生產(chǎn)40英寸和46英寸液晶模組,4月份開始量產(chǎn)。這表明,TCL在上游模組方面不再依賴單純進(jìn)口。隨著液晶模組的產(chǎn)量不斷加大,不僅極大地降低成本,而且有助于加速新品推出速度,提升產(chǎn)品設(shè)計(jì)、降低物流成本,對提升公司的市場競爭力具有重要意義。

按照投資計(jì)劃,TCL以定向增發(fā)方式募集的資金,將用于七條液晶模組生產(chǎn)線,這些生產(chǎn)線將于年內(nèi)陸續(xù)完工,產(chǎn)品定位為32～52英寸 HD(高清)液晶電視顯示模組。

公告還稱,TCL多媒體投資的“模組整機(jī)一體化”項(xiàng)目也于2008年12月22日在模組工廠旁奠基,項(xiàng)目總投資額5.98億元,可完成彩電整機(jī)生產(chǎn)(除模組以外)的全部環(huán)節(jié),擁有整機(jī)300萬臺(tái)、SKD/CKD散件200萬套的年生產(chǎn)能力。這個(gè)項(xiàng)目將模組、整機(jī)制造進(jìn)行一體化整合,通過直接對接減少周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),降低物流包裝成本,大大提升了運(yùn)營效率。

通過上述兩個(gè)項(xiàng)目的投產(chǎn)與建設(shè),標(biāo)志著TCL在建立新興的平板電視核心競爭力和實(shí)施產(chǎn)業(yè)升級上邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,TCL集團(tuán)液晶模組實(shí)現(xiàn)量產(chǎn),可大幅度降低彩電整機(jī)制造成本,提高企業(yè)競爭力,并可全面提升彩電整機(jī)產(chǎn)品的品質(zhì)和性能,提高平板電視的制造效率和新品的開發(fā)速度,提高公司的整體盈利水平?？缛胍壕＝M制造,尤其是液晶模組一體化工廠的建設(shè),顯示TCL已率先進(jìn)入平板電視產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。

我國理論物理學(xué)家、中國科學(xué)院院士歐陽鐘燦在評價(jià)我國的液晶顯示產(chǎn)業(yè)時(shí),曾特別強(qiáng)調(diào):液晶顯示產(chǎn)業(yè)是和汽車產(chǎn)業(yè)一樣大的產(chǎn)業(yè),我國要在全球金融危機(jī)的背景下,抓住機(jī)會(huì),通過收購和引進(jìn)技術(shù),提高我國的技術(shù)水品。

李東生顯然是看準(zhǔn)和把握住了這個(gè)難得的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì),他力排重重困難,比其他彩電生產(chǎn)企業(yè)先行了一大步。

首條液晶模組生產(chǎn)線順利實(shí)現(xiàn)量產(chǎn),應(yīng)該說已經(jīng)開始化解籠罩在TCL人心頭長達(dá)三年的陰霾。李東生對此表示:“中國彩電生產(chǎn)企業(yè)都面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級的壓力,應(yīng)盡快向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中上游延伸,打造平板時(shí)代的核心競爭力。TCL液晶模組項(xiàng)目的啟動(dòng)有著重要意義,依托廣東省及惠州市政府的支持,以及與三星電子的良好合作,我們對此項(xiàng)目的成功充滿信心?！?/p>

目前,TCL兩條年產(chǎn)130萬臺(tái)的液晶電視生產(chǎn)線在惠州基地建成投產(chǎn),以平板電視為主要產(chǎn)品的無錫工業(yè)園也正式投產(chǎn)。自此,TCL全面完成了以中國、墨西哥、波蘭、泰國四大生產(chǎn)基地為中軸的全球液晶電視生產(chǎn)布局,形成600萬臺(tái)的液晶電視產(chǎn)能,基本滿足了中國、北美、歐洲三大核心市場的銷售需求。

為實(shí)現(xiàn)在液晶電視領(lǐng)域里的全球優(yōu)勢,TCL正在全面向國際先進(jìn)水準(zhǔn)看齊,最新款的“薄典”和“銀弧”系列產(chǎn)品,按照歐盟RoHS環(huán)保指令標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)制造,“銀弧”已通過歐盟和北美的多項(xiàng)品質(zhì)認(rèn)證,成為TCL在全球范圍內(nèi)的液晶電視主力機(jī)型。

中國質(zhì)量認(rèn)證中心主任李懷林對此評價(jià)說:TCL已經(jīng)在液晶電視領(lǐng)域里首家獲得了“全球品質(zhì)通行證”。