激勵高校引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能的薪酬設(shè)計(jì)

王心剛　楊守斌

高校之間的競爭實(shí)質(zhì)上是人才之間的競爭，人才的質(zhì)量與數(shù)量直接決定高校核心競爭力的強(qiáng)弱。當(dāng)高校自行培養(yǎng)的人才無法滿足日益增長的人才需求時，引進(jìn)人才便成為眾多高校積極采納的措施。

高校引進(jìn)的人才往往具有較高的學(xué)歷或職稱、豐富的專業(yè)知識和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、熟練的工作技能和人際溝通技巧，他們能夠在較短的時間內(nèi)為高校的教學(xué)、科研和管理創(chuàng)造價(jià)值，迅速彌補(bǔ)人才缺口，強(qiáng)化高校師資隊(duì)伍力量。與引進(jìn)人才相比，高校自行培養(yǎng)人才的周期較長，培養(yǎng)費(fèi)用較高且投入是持續(xù)的，在他們學(xué)成之后高校仍然要支付較高的工資津貼，而且在其攻讀博士學(xué)位或培訓(xùn)期間極容易造成崗位空缺的現(xiàn)象；同時還存在流失的風(fēng)險(xiǎn)，即培養(yǎng)之后是否能回校工作。因此許多高校不惜用重金引進(jìn)高層次人才，從兩院院士到博士研究生，再到重點(diǎn)院校的碩士研究生，高校無一例外地為他們提供了豐厚的安家費(fèi)、科研啟動經(jīng)費(fèi)、高額的工資和津貼，甚至是安排其較高的行政職務(wù)，常常呈現(xiàn)出“千軍易得，一將難求”的局面。然而許多高校往往在引進(jìn)人才時，一擲千金，盲目爭搶人才，卻不認(rèn)真考慮引進(jìn)人才的成本與收益，引進(jìn)人才后如何管理和使用人才以及如何持續(xù)激勵人才發(fā)揮自身潛能的措施等，造成了引進(jìn)人才進(jìn)校后潛能發(fā)揮不足，人才資源浪費(fèi)甚至出現(xiàn)再流失的現(xiàn)象。平均化的薪酬制度，逐漸消磨了人才在引進(jìn)之初的工作熱情和科研積極性，制約著人才使用效率、效益的提高和優(yōu)秀人才的脫穎而出。

因此，高校必須認(rèn)真分析現(xiàn)行薪酬制度在激勵引進(jìn)人才長期發(fā)揮其科研、教學(xué)和管理方面潛能中存在的問題，并根據(jù)具體情況科學(xué)地制定利于引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能的薪酬制度，穩(wěn)定高層次人才，保證師資隊(duì)伍建設(shè)的順利進(jìn)行。

一、高校薪酬制度在激勵引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能方面存在的問題

(一)人才引進(jìn)前后薪酬方面的心理落差容易導(dǎo)致工作積極性降低

高校引進(jìn)人才往往采取一次性支付高額引進(jìn)費(fèi)用的辦法，安家費(fèi)和科研啟動經(jīng)費(fèi)高達(dá)十幾萬甚至幾十萬。這對人才具有極大的誘惑力，滿足了人才的心理成就感。同時這樣的衡量尺度也讓其感到了自身價(jià)值和研究成果的分量。但是在引進(jìn)人才辦理完人事手續(xù)，確定完實(shí)驗(yàn)室和辦公室，再工作上一段時間后，他們之中的多數(shù)人會發(fā)現(xiàn)自己的薪酬并不像引進(jìn)費(fèi)用感覺那樣誘人，甚至很低，并且薪酬和同職位、同職級的其他教師沒有任何差別，此時他們原本的優(yōu)勢心理早已蕩然無存；同時學(xué)校缺乏管理，對其關(guān)心和重視程度也不如引進(jìn)之初。人才引進(jìn)前后薪酬方面的心理落差，使引進(jìn)人才的工作熱情和科研積極性銳減，抱怨情緒驟增。

(二)平均化的薪酬體系難以激發(fā)引進(jìn)人才的工作積極性和科研欲望

在高校教師總收入中，津貼補(bǔ)貼所占的比例過高：僅校內(nèi)津貼一塊，一般學(xué)校就占了50％以上，有的學(xué)校甚至高達(dá)80％～90％?；竟べY在總收入中的比例低，工資結(jié)構(gòu)失衡的一個主要后果就是導(dǎo)致收入分配中的平均主義現(xiàn)象比較嚴(yán)重。因?yàn)闊o論是從理論上還是從實(shí)際操作上，津貼補(bǔ)貼的發(fā)放都帶有濃厚的平均主義傾向。在我國高校中，職稱、職務(wù)是個人收入分配的主要依據(jù)，職稱、職務(wù)越高，個人收入水平越高，同等級職稱、職務(wù)者無論貢獻(xiàn)、業(yè)績?nèi)绾蝹€人收入差別不大。個人收入與個人的業(yè)績、貢獻(xiàn)脫節(jié)，抑制了人們提高科研水平、教學(xué)質(zhì)量的積極性、主動性和創(chuàng)造性。同時這種平均化的薪酬制度，也挫傷了引進(jìn)人才的工作熱情和科研積極性。一般情況下引進(jìn)人才到新單位后，都會滿腔熱情地投入到教學(xué)科研工作上，想盡快在教學(xué)科研上取得成績，證明自身價(jià)值，取得成績后希望得到肯定和認(rèn)可。可平均化的薪酬體系，無法在薪酬方面對其取得的成績加以肯定和認(rèn)可，這會逐漸降低引進(jìn)人才的工作熱情和科研積極性，制約了引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能。

(三)注重短期激勵，缺乏長效激勵機(jī)制

當(dāng)前，國內(nèi)高校在薪酬分配上采取的是國家工資和校內(nèi)津貼雙軌并行的二元分配模式。國家工資主要由崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼四部分構(gòu)成，校內(nèi)津貼主要有課時津貼、科研津貼、超工作量補(bǔ)貼和崗位津貼等。國家工資和校內(nèi)津貼的高低與職稱級別直接掛鉤，校內(nèi)津貼補(bǔ)貼還與教學(xué)、科研的考核結(jié)果掛鉤，但是評定一次執(zhí)行時間較長。高校引進(jìn)人才時，也是按照這種模式確定薪酬。一般情況下引進(jìn)人才的職稱比較高，引進(jìn)前的成果比較突出，因此確定的薪酬比較高。確定后長時間的執(zhí)行，致使引進(jìn)人才幾年內(nèi)不在教學(xué)科研上付出努力，也一樣可以拿高薪，這容易使人才產(chǎn)生工作上的倦怠。在這種單一的分配模式下，沒有可變部分、沒有后期的再分配機(jī)制，難以激發(fā)引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能。

(四)評價(jià)考核體系不健全，影響薪酬制度激勵引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能

薪酬分配的目的是建立激勵機(jī)制，而激勵的目的是使受激勵對象充分發(fā)揮自身的潛能，作出激勵主體所希望的事情來。高校內(nèi)不健全的科研成果評價(jià)體系，直接影響到薪酬激勵引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能的作用。一方面，目前多數(shù)高校以文章和科研成果作為教師評職稱和評定校內(nèi)津貼的主要指標(biāo)，這種重科研、輕教學(xué)的考核體系，導(dǎo)致教師不能安心教學(xué)，上講臺的名教授更成了“稀有物種”；另一方面，對于科研成果的評價(jià)，多以篇數(shù)或項(xiàng)目數(shù)來衡量數(shù)量，以發(fā)表刊物或申請項(xiàng)目的級別來衡量質(zhì)量。然而，學(xué)術(shù)研究有其特殊的規(guī)律性，醞釀一篇重要論文或探索某一重大課題需要幾年甚至十幾年的時間。而學(xué)校津貼補(bǔ)助的評定標(biāo)準(zhǔn)中，一般采取剛性的科研成果要求，達(dá)不到成果數(shù)量的教師的津貼補(bǔ)助金額就會降低，這樣就限制了不同學(xué)科、不同特點(diǎn)的一線教師個人潛能的發(fā)揮，束縛了他們的創(chuàng)造力，誘發(fā)了學(xué)術(shù)研究急功近利的傾向，對學(xué)術(shù)研究和教育事業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面的影響。引進(jìn)人才在沒有完全融入新的團(tuán)隊(duì)時，為了獲得較高的津貼補(bǔ)助，可能放棄原來熟悉擅長的研究領(lǐng)域和方向，單打獨(dú)斗地投向能更快出成果的領(lǐng)域和方向，影響了引進(jìn)人才從事長期研究的信心，甚至放棄了深層次的研究。

二、激勵引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能的薪酬設(shè)計(jì)

(一)設(shè)計(jì)原則

薪酬設(shè)計(jì)一般遵循公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、系統(tǒng)性原則和經(jīng)濟(jì)性原則。除此之外，激勵引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能的薪酬設(shè)計(jì)還應(yīng)遵循高薪激勵原則、優(yōu)勞多得原則和長期激勵與短期激勵相結(jié)合的原則。

高薪激勵原則是指教師的工資水平應(yīng)該反映教育對于社會的重要性，應(yīng)從總體上提高教師的絕對收入，設(shè)計(jì)合理的工資結(jié)構(gòu)，使教師工資具有吸引力，能夠吸收更多的優(yōu)秀人才從事教育事業(yè)，縮短地域之間教師工資差異，完善教師工資發(fā)放制度。

優(yōu)勞多得原則是指將教師的獎金與教師的實(shí)際工作成績相掛鉤，采取國家發(fā)放工資和校內(nèi)的績效獎金激勵相結(jié)合

的方式，使不同級別、不同崗位、作出不同貢獻(xiàn)的教師在薪酬方面得到明顯的體現(xiàn)。其中，科學(xué)完善的評價(jià)考核制度是本原則得以持續(xù)貫徹的重要前提。

長期激勵與短期激勵相結(jié)合的原則。長期激勵是指薪酬發(fā)放政策要具有連續(xù)性、長期性的特點(diǎn)，具有激勵作用的薪酬政策不能經(jīng)常被更換或修改，否則教師容易失去堅(jiān)持長期科學(xué)研究的信心，使科學(xué)研究半途而廢；短期激勵是指對引進(jìn)人才一次性支付引進(jìn)費(fèi)用；兩者相互結(jié)合的目的是使高校不但可以吸引人才并且能夠長期留住人才。

(二)設(shè)計(jì)思路

針對目前多數(shù)高校對引進(jìn)的人才采取短期激勵，即一次性支付高額引進(jìn)費(fèi)用的現(xiàn)象，下面提出激勵型薪酬模式以加強(qiáng)薪酬的長期激勵作用。所謂激勵型薪酬模式就是以職位薪酬為基礎(chǔ)、兼顧能力薪酬、突出業(yè)績的整體薪酬體系。

1適當(dāng)降低引進(jìn)人才的安家費(fèi)、科研啟動費(fèi)等初始費(fèi)用

如前面所提，高額的安家費(fèi)、科研啟動費(fèi)與過低的工資所形成鮮明的對比容易導(dǎo)致人才引進(jìn)前后薪酬方面的心理落差，為防止引進(jìn)人才工作積極性的下降，可以采取適當(dāng)降低引進(jìn)人才的初始費(fèi)用的辦法。一方面，前后一致的待遇可以使引進(jìn)人才保持一種平和的心態(tài)面對未來的工作；另一方面，節(jié)省下來的費(fèi)用可以作為引進(jìn)人才的后續(xù)科研和工作的獎勵專項(xiàng)資金，這樣可以突出引進(jìn)人才的優(yōu)勢地位，提高其工作和科研的積極性。

2提高績效獎金占教師工資的比例，逐步建立以績效為導(dǎo)向的薪酬制度

以績效為導(dǎo)向的薪酬制度重在依據(jù)教師的工作績效確定薪酬水平，通過對業(yè)績的考核，力圖影響教師的未來工作行為和引導(dǎo)教師對績效的關(guān)心和改進(jìn)。以績效為導(dǎo)向的薪酬包含了可變薪酬，并提高績效獎金占教師工資的比例，通過薪酬體現(xiàn)、承認(rèn)教師績效和對學(xué)校的貢獻(xiàn)，加大對關(guān)鍵人才、骨干教師的激勵力度。只有建立一個以能力和工作績效為導(dǎo)向的激勵制度，才能形成激發(fā)引進(jìn)人才長期發(fā)揮潛能的推動力，不允許任何人躺在原有的科研成果上享受一輩子的榮譽(yù)，使引進(jìn)人才每時每刻都有危機(jī)感、緊迫感，從而迅速地投入到科研或教學(xué)實(shí)踐之中。

3完善績效評價(jià)考核體系，加大科研和教學(xué)獎勵的投入

在完善績效評價(jià)考核方面，一方面要將任務(wù)目標(biāo)與績效考核有機(jī)地結(jié)合起來，以數(shù)據(jù)說話，以業(yè)績論英雄，使考核評價(jià)有據(jù)可依；另一方面要根據(jù)不同學(xué)科、不同專業(yè)的科研、教學(xué)特點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)制訂靈活、彈性、具體的考核指標(biāo)，給從事一線研究的引進(jìn)人才創(chuàng)造能夠最大發(fā)揮自身潛能的空間，減少績效考核給他們帶來的壓力。

增加科研和教學(xué)獎勵的目的在于不斷地激發(fā)引進(jìn)人才的創(chuàng)造潛能，培養(yǎng)科研興趣，提高教學(xué)質(zhì)量。對高校來講，學(xué)科帶頭人、高級科研人員等核心人力資源由于其稀缺性和價(jià)值性，他們將直接支撐起高校的競爭優(yōu)勢，是高校學(xué)科、課程建設(shè)，教學(xué)、科研創(chuàng)新的中堅(jiān)力量。這就要求科研和教學(xué)獎勵必須反映出人才在科研和教學(xué)方面所做的貢獻(xiàn)，并且科研和教學(xué)獎勵應(yīng)該成為他們薪酬的重要組成部分?？蒲泻徒虒W(xué)成果獎勵能夠增加人才的心理滿足感，培養(yǎng)人才科研興趣，提高教學(xué)質(zhì)量，增強(qiáng)高校的凝聚力和競爭力。