用好你的兵：把握銷售人員成長周期

王　建

不同成長階段的銷售人員，其反應(yīng)是不一樣的，所需要的教育與幫助也是不一樣的。

一個公司的成長有個成長周期曲線，這個理論已經(jīng)得到企業(yè)的廣泛認同；但是銷售人員的成長周期曲線還沒有人仔細地研究過。對企業(yè)來說，銷售人員的成長存在周期性，這個周期性的成長過程適合所有從事銷售職業(yè)的人員，他們從進入銷售崗位到最后退出，經(jīng)歷了極為相似的發(fā)展歷程。這一發(fā)現(xiàn)，將有利于企業(yè)建立更為先進的訓練手段，更快地培育更多的合格銷售人員。

總體來講，銷售人員的成長主要分為五個時期：激情期、挫折期、成長期、成熟期、衰落期，下面對不同時期的銷售人員的表現(xiàn)進行闡述。

激情期

激情期是銷售人員的黃金時期。這時的銷售人員由于剛剛接觸公司的文化、產(chǎn)品，有較強的好奇心。這期間，企業(yè)會把最為優(yōu)秀的一面展現(xiàn)給新來的員工，有意地鼓動銷售人員的激情，比如：他們會安排企業(yè)光榮事跡的介紹，安排模范人員的交流，參觀企業(yè)的生產(chǎn)車間等，這些方式對建立良好的印象是有巨大影響的。特別對應(yīng)屆畢業(yè)生來說更是如此，即便是有相當經(jīng)驗的老銷售人員，其信心也會逐漸初步建立。之后，他們會在興高采烈的狀態(tài)下被派上戰(zhàn)場，這種激情足以支撐他們挺過第一輪的銷售挫折。

激情期是銷售人員的最佳教育期。很多問題只有在激情期才能得到根本的解決，比如基礎(chǔ)價值觀的問題、應(yīng)當聽誰的話的問題、應(yīng)當學什么的問題、發(fā)展方向的問題等等。很多企業(yè)并不是非常重視員工激情期的教育，往往采用任其自然成長的狀態(tài)，或者是僅僅進行簡單的產(chǎn)品培訓就上崗，這就給銷售人員的未來發(fā)展埋下了禍根。我們發(fā)現(xiàn)，員工第一次聽到的領(lǐng)導講話會比今后領(lǐng)導講話的影響力大很多，這時候是教育過程最經(jīng)濟的階段。因此，公司的高層領(lǐng)導再忙也必須參加新員工的初期訓練工作，一定要在這期間多發(fā)言、多講話。

激情期的持續(xù)時間一般不會很長，不同行業(yè)、不同的銷售類型是有較大區(qū)別的。比如導購人員的激情期只有一周左右，而做大客戶銷售的人員其激情期可能會持續(xù)三個月甚至更長的時間。激情期加強銷售人員的甄選、培訓工作，對于延長銷售人員的激情期，從而提高銷售人員的成活率是非常有幫助的。這主要是由于激情期一過就是挫折期，而挫折期是銷售人員最嚴峻的時期，所以明智的選擇是拉長激情期，這樣就可以有效地壓縮挫折期，使銷售人員盡快地步入成長期。

挫折期

銷售人員在經(jīng)歷激情期之后會快速地進入挫折期。通常情況下，銷售人員在經(jīng)歷企業(yè)的初步教育之后會滿懷激情地走上工作崗位，但是，現(xiàn)實的狀況比他想像的要復雜得多，隨著碰壁的增加，失敗的陰影會越來越濃。通常情況下，他的主管會鼓勵他，甚至幫助他做一些工作，但是如果短期不能見效，就不能使其真正地建立起信心。多數(shù)的人員會用置疑的眼光審視公司的產(chǎn)品或者是服務(wù)，他們會提出非常多的尖刻問題以擺脫尷尬及心理壓力，變得懶散、缺乏斗志，并且懷疑所有可能成功的人，甚至與公司產(chǎn)生直接對立情緒，出現(xiàn)說謊、虛報等不誠實的行為。

不同的銷售類型，挫折期的時間是不一樣的。技術(shù)含量越高，需要較強行業(yè)經(jīng)驗的銷售，挫折期會長一些；非常簡單的操作比如導購，挫折期會短很多，有的甚至只有一周的時間。挫折期的周期長短直接決定了銷售人員的流失率。從銷售人員在公司的發(fā)展周期來看，挫折期是銷售人員流失最為嚴重的時期，特別是對于挫折期非常短的銷售類型來說，將意味著人員的高速流動；對于挫折期比較長的銷售類型來說，比如大客戶銷售，雖然流失速度比較低，但是銷售人員的替補周期同樣非常長，所以仍然會產(chǎn)生人員緊缺的矛盾。所以降低挫折期銷售人員的流失率，對于提高銷售隊伍的建設(shè)于成長具有特別重要的意義。

挫折期的教育有兩種傾向，一種是恢復，另一種是快速淘汰。處在挫折期的有些銷售人員，他們的銷售意志已經(jīng)基本上垮掉了，越?jīng)]有業(yè)績越?jīng)]有信心，越?jīng)]有信心越消沉，最后徹底崩潰。為此，比較明智的選擇是，在確認他們已經(jīng)進入惡性循環(huán)的時候，淘汰是一個非常經(jīng)濟的選擇。一個企業(yè)明白挫折期的狀況，可以設(shè)計一套針對挫折期的訓練辦法，以幫助銷售人員快速跨越。

成長期

成長期是銷售人員的黃金時期。能夠通過挫折期的銷售人員會迅速地步入成長期，在這一階段，銷售人員初步適應(yīng)了企業(yè)的銷售環(huán)境及特點，掌握了銷售公司產(chǎn)品的基本套路，并且能夠克服銷售過程中的各種艱難險阻，具有較強的心理素質(zhì)。同時隨著業(yè)績的不斷提高，體現(xiàn)出極高的戰(zhàn)斗熱情及必勝的信心。

成長期是最難教育的時期。凡是步入成長期的銷售人員都比較有自信，但是過了頭就是自負。事實上，每一個經(jīng)歷成長期的銷售人員都會自負，只是嚴重的程度不同而已。隨著勝利的不斷到來，原來挫折期的陰云已經(jīng)一掃而空，他們總有一種熬出頭的感覺，長期的壓抑得到了釋放的機會。他開始認為他自己是最聰明、最成功的人，當然也是公司最有能力的，其他的人都是不值一提的。這時的領(lǐng)導巴結(jié)自己的下屬，公司制度僅僅是一種擺設(shè)，破壞制度成為了炫耀自己特殊身份的手段。通常情況下，這些銷售新星會有一個非常糟糕的人際環(huán)境，他們可能在業(yè)績上成功了，但是他們在關(guān)系管理上卻非常失敗，很多銷售明星就是在這樣的條件下流失的。

成長期的淘汰是非?？上У?。經(jīng)過統(tǒng)計，新銷售人員在成長期的淘汰率是很低的，概率不會超過10％-(這里是指新人職的員工)。但是盡管數(shù)額很小，損失卻是非常巨大的，因為他們已經(jīng)具備了銷售公司產(chǎn)品的基本能力，重新培養(yǎng)的成本是巨大的。另外，成長期的淘汰是間歇而持續(xù)的，他們?nèi)匀粫粫r地面對各種掉隊的危險。理論上講，能夠度過挫折期的銷售人員都應(yīng)當能夠成為合格的銷售人員，對他們在這一時期的有效輔導和教育是最艱巨的任務(wù)。從所有的發(fā)展階段來看，成長期的銷售人員多數(shù)還是可以管好的，他們創(chuàng)造的價值是最高的，也是效益最好的一個群體。

成長期的時間短則半年，長則3、4年，不同行業(yè)的成長期的時間是不一樣的，甚至同一行業(yè)不同的公司銷售人員成長期的長短也是有很大差別的。大體上來說，大客戶銷售要比導購這樣的效率型銷售的成長期長很多，醫(yī)藥行業(yè)的成長期可以有1—2年，設(shè)備行業(yè)的成長期可以有2-3年。從銷售隊伍的培養(yǎng)來看，較長的成長期對于企業(yè)的隊伍發(fā)展是非常有利的，因此如何加長成長期是一個需要仔細研究的問題。

成熟期

成熟期是銷售人員的職業(yè)歷程中最漫長的時期。隨著成長過程中經(jīng)驗的積累，銷售人員處理銷售問題的能力增強，處理問題的激情卻在逐漸減弱，發(fā)展到一定程度，銷售人員會出現(xiàn)疲憊、厭倦、麻木的狀態(tài)。多數(shù)人對于自己未來的發(fā)展缺乏信心，他們似乎已經(jīng)看到了自己未來10年的樣子，這對于他們來說是一個精神上的壓力。

但能夠進入成熟期的銷售人員，多半對企業(yè)都

是有感情的，而且曾經(jīng)為企業(yè)做過不小的貢獻，即便是進入成熟期他們?nèi)匀徊皇亲畈畹?，很多人會穩(wěn)定地維持在某一個銷售水平上，不會太高，也不會太低。這種狀態(tài)是管理的盲區(qū)，既不會遭到批評，也不會得到表揚，平淡而且顯得天經(jīng)地義。淘汰一般是在變革中開始的，如果公司遇到強有力的競爭，或者需要調(diào)整戰(zhàn)略，這時候最先觸及或者是最先反對的就是這些人員，當然他們也是在這種狀況下流失最多的人員。很少有主動流失的，這種狀況占總流失人數(shù)的比率不會超過5％。主動流失的多半是接近一定的年齡，或者是遇到了更加有吸引力的機會，他們才會考慮離職。對于成熟期的銷售人員，公司的矛盾不是集中在流失方面，而是集中在工作的效率與效能方面，這些與他們的前途、發(fā)展、價值等問題有關(guān)。

成熟期的教育應(yīng)當注重內(nèi)涵。能夠活下來的人都是“明白人”，公司的事情心里清楚，而且很難通過一兩件事情改變他們的認識。對于他們的教育不是一兩次能夠解決問題，也不是其他人可以改變他們。他們的業(yè)績可能不是最差的，但是他們的影響可能是最大的，很多的妖魔鬼怪都是出自于這樣的群體，他們破壞的是整個銷售隊伍。一個公司如果長期都是這樣的老人隊伍，就很難再培養(yǎng)一個新興的隊伍。對老銷售人員的教育應(yīng)當從激情期就開始，要堅持長期不懈的原則，這樣才能從根本上解決以上問題，否則一旦形成老油條的不良風氣，改變起來就非常困難了。

衰落期

衰落期是銷售人員的終結(jié)前兆。沒有具體的統(tǒng)計顯示銷售人員會在多長時間以后會步入衰落期，他可能永遠地停留在成熟期，也有可能突然地步入衰落期。步入衰落期的銷售人員普遍對銷售工作感到厭倦，或者對現(xiàn)有的崗位感到厭倦。這種狀況與挫折期的狀況不同，挫折期的各種反應(yīng)具有積極的內(nèi)因，銷售人員是在努力無望的情況下表現(xiàn)出來的喪失信心；而衰落期的銷售人員多半不具有積極的內(nèi)因，他們從內(nèi)心并不愿意改變現(xiàn)有的局面，即便是局面好轉(zhuǎn)了，對他們也并不會有更大的激勵。這時的銷售人員消極的因素很多，并且經(jīng)常在各種場合抱怨公司的政策，他們同樣體現(xiàn)出懶惰、推諉、不負責任的現(xiàn)象。

產(chǎn)生衰落期有兩類典型的誘因。一類是長時間成熟期的麻木造成業(yè)績下滑，而這將成為衰落期的誘因。一旦業(yè)績下滑他們就失去了混下去的資本，沮喪、恐懼會迅速地摧毀他們的戰(zhàn)斗意志。另一類就是遭遇變革。公司的變革會將很多人推向衰落期，銷售人員的成長周期大大縮短，對變革的不適應(yīng)與恐懼使很多老員工對未來喪失信心，從而步入衰退。銷售人員一旦步入衰落期，很難再恢復到原來的狀態(tài)，即使到一個新的單位，他們都很可能因為找不到感覺而離開。

衰落期的教育很難。很多公司愿意教育衰落期的員工，卻不太愿意教育挫折期的員工，認為這些已經(jīng)進入衰落期的銷售人員只要足夠的努力他們就會回到從前的樣子，于是將他們看成是財富不愿舍棄；但是從教育的角度來看，沒有走過的路永遠是神秘的甚至是讓人向往的，一旦所有的事情已經(jīng)不是秘密，你讓他沿著原來的路返回，他一定不會有激情，也絕對不會再回到從前，衰落期的銷售就是這樣一種狀況。經(jīng)過統(tǒng)計，步入衰落期的銷售人員能夠恢復的極少，不足1％，這一概率已經(jīng)喪失了繼續(xù)投資的必要。也就是說，如果有這樣的人員，應(yīng)當盡快地淘汰。

了解銷售人員的成長周期對于設(shè)計銷售人員的訓練系統(tǒng)非常有幫助。由于不同時期的銷售人員的反應(yīng)是不一樣的，因此，他們所需要的教育與幫助也是不一樣的；企業(yè)的任務(wù)就是確認銷售人員到底處在什么樣的時期，再針對不同的時期進行訓練。