成功企業(yè)人才觀的特征及對策研究

謝其賢　何　波

摘要：隨機(jī)抽取2006年中國500強(qiáng)企業(yè)中的50家企業(yè)的人才觀為研究對象，這些企業(yè)在識人、選人、用人、留人制度四方面都有著相似的經(jīng)驗，只有樹立正確的人才觀的同時，避免“官本位”，建立健全的培訓(xùn)組織和有效的人才開發(fā)機(jī)制，在實踐中張揚(yáng)企業(yè)人才觀的個性，同時將溝通視為企業(yè)人才觀的重要組成部分才是樹立正確人才觀的正確途徑。

關(guān)鍵詞：人才觀；識人制度；選人制度；用人制度；留人制度

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２００9）02－０019－02

一、問題的提出

人才觀是人力資源管理的一個基本問題。它滲透在識人、選人、用人、留人等一系列人力資源管理的環(huán)節(jié)中，成為企業(yè)文化的核心價值觀之一。科學(xué)而又實際的人才觀，不但可以培養(yǎng)有效的專業(yè)人才，還可以留住和吸引對企業(yè)有用的人才；通過鮮明的人才觀，企業(yè)的員工也可以看出自己服務(wù)的企業(yè)能否發(fā)揮自己的作用，有無發(fā)展的空間和前途。因此，研究成功企業(yè)的人才觀問題具有積極的理論和實踐意義。

本文的研究背景：中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企業(yè)家協(xié)會從2002年開始，比照國際通行的方式每年推出中國企業(yè)500強(qiáng)排行榜，2006年是第五次評選。2006年發(fā)布的中國500強(qiáng)企業(yè)排名比較全面、真實地反映了當(dāng)前中國大企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。研究對象：隨機(jī)抽取2006年500強(qiáng)企業(yè)中前200名企業(yè)中的聯(lián)想控股集團(tuán)、海爾集團(tuán)等50家企業(yè)。研究方法：文獻(xiàn)分析，實地調(diào)查和電話咨詢等。

二、成功企業(yè)人才觀的現(xiàn)狀

（一）成功企業(yè)的識人制度

人才是成功企業(yè)最寶貴的財富，而人才具有一定的取舍標(biāo)準(zhǔn)，這就是企業(yè)的識人制度，即人才的評價標(biāo)準(zhǔn)。成功企業(yè)的識人制度有以下特征：

1.人才“敬業(yè)”觀。是否具備創(chuàng)新意識和不斷進(jìn)取精神。以聯(lián)想控股集團(tuán)、海爾集團(tuán)和TCL集團(tuán)為例，好員工的評價標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在企業(yè)精神或企業(yè)理念中，比較三家企業(yè)有以下共同之處：將員工具備敬業(yè)精神放在首位，其次是上進(jìn)心、有責(zé)任感、誠信、創(chuàng)新、團(tuán)隊、有韌性、會溝通等。

2.人才“實力”觀。在專業(yè)技術(shù)方面，成功企業(yè)在招聘時比較注重人員的專業(yè)背景和相關(guān)工作資歷，在工作中看重員工的能力和業(yè)績。好的人才就是要具備解決問題能力，快速學(xué)習(xí)能力和獨(dú)立工作能力。

（二）成功企業(yè)的用人制度

用人的根本目的，是最大限度的發(fā)揮每個人員的創(chuàng)造性和積極性，形成一股合力，去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，成功企業(yè)的用人制度主要有以下幾方面特點：

1.優(yōu)越的用人環(huán)境。首先，擁有公開、平等的用人環(huán)境。使每個員工都有激情、有壓力、有途徑提升自己的學(xué)識和能力。其次，建立有效的競爭機(jī)制。所抽取50家企業(yè)大多采取“公開招聘，競爭上崗”的用人制度，實行管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位競聘上崗制度。

2.人才引進(jìn)與智力引進(jìn)相結(jié)合。成功企業(yè)將科技研究視為企業(yè)活力的源泉，比如，攀枝花鋼鐵集團(tuán)就一貫堅持“不為我有，但為我用”的原則，歡迎專家人才參與攀鋼生產(chǎn)科研及管理項目的設(shè)計開發(fā)。

3.堅持人適其位，位適其人的原則。成功企業(yè)大多提倡個性發(fā)展，實施合理流動，適任的工作會帶來興趣和希望，更易于發(fā)揮其所長。比如，海爾集團(tuán)“變相馬為賽馬”的用人方針運(yùn)用的就是這樣的道理。員工到位后不是在一個崗位一成不變，而是通過一段時間工作允許內(nèi)部流動，找到最能發(fā)揮他價值的崗位。

4.建立嚴(yán)格的績效考評體系。所抽查的50家企業(yè)都有自己的績效考核管理制度?？冃Э己瞬粌H是識人的重要手段，也是用人的重要依據(jù)。

（三）成功企業(yè)的養(yǎng)人制度

“授人以魚不如授人以漁?！逼髽I(yè)的任務(wù)不是為員工釣魚，而是教他成為垂釣高手。從企業(yè)長期發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃和對員工的長期承諾出發(fā)，人員培訓(xùn)是重中之重。不同企業(yè)的培訓(xùn)制度各有特點，但在人員培訓(xùn)的原則和運(yùn)行上有很多共同之處：

1.清晰的培訓(xùn)理念和培訓(xùn)原則。500強(qiáng)的大多數(shù)企業(yè)都有自己的育人原則或培訓(xùn)理念。如動力大王廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)的育人方針是：為每一個崗位的發(fā)展提供機(jī)會，為每一個階層的攀登創(chuàng)造條件。企業(yè)的培訓(xùn)原則也大多相似，如學(xué)用一致原則，知識技能培訓(xùn)與企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧的原則和成本效益原則等。

2.合理的培訓(xùn)機(jī)制。第一，逐漸多樣的培訓(xùn)方式。培訓(xùn)對象不同，培訓(xùn)的特點也不一樣。成功企業(yè)大多有自己的特色培訓(xùn)方式，如海爾的斜坡球體人才發(fā)展論已深入人心，從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會，自覺地為自己“上坡”加“油”。第二，有計劃有目的的進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是將企業(yè)目標(biāo)和員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，發(fā)揮員工的潛能。比如，攀鋼集團(tuán)根據(jù)建設(shè)發(fā)展目標(biāo)，制定了員工長期培訓(xùn)規(guī)劃和年度培訓(xùn)計劃，公司還建立了一系列的培訓(xùn)激勵及保障制度，使員工在終身學(xué)習(xí)的過程中獲得晉升和加薪，以實現(xiàn)自身價值。

（四）成功企業(yè)的留人制度

如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。對如何留人，成功的企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗：

1.建立牢固的現(xiàn)代人才觀念。只有重視人才才能留住人才，在企業(yè)中守錢為下策，守事為中策，守人為上策。

2.建立完善的人才激勵機(jī)制，建立嚴(yán)格的監(jiān)督約束機(jī)制?！皢T工是企業(yè)效益的創(chuàng)造者，企業(yè)要最大化地回報員工”，公司不斷建立健全激勵機(jī)制和晉升機(jī)制，最大限度地激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能留住人才。

三、存在問題及對策研究

（一）存在的問題：

成功的企業(yè)都有自己的人才觀，每一個企業(yè)都把人才戰(zhàn)略列為企業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo)。然而，站在全球經(jīng)濟(jì)一體化的高度，站在中國加入WTO后新的經(jīng)濟(jì)格局高度來思考中國企業(yè)人才戰(zhàn)略，還存在以下問題：

1.在招聘過程中人才標(biāo)準(zhǔn)仍然太注重學(xué)歷。分析企業(yè)的人員招聘條件不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對學(xué)歷要求比較高，認(rèn)為學(xué)歷越高，人才的層次也應(yīng)越高。許多企業(yè)的人才測評、績效評估、薪酬系統(tǒng)都是圍繞上述觀念來設(shè)計和實際運(yùn)作的。表面上許多企業(yè)打破了員工的身份界線，但實際上“藍(lán)領(lǐng)”和“白領(lǐng)”又形成了新的企業(yè)員工身份界線，成為一條不可逾越的鴻溝。

2.各個企業(yè)人才觀個性不突出。所抽查的50家企業(yè)大約有40家的人才觀中都有“以人為本”的字樣，有30家左右在用人方針中都有“團(tuán)結(jié)、高效、進(jìn)取”的口號，有十幾家的企業(yè)人才核心價值觀中有“追求卓越，敬業(yè)報國”、“超越自我”等字眼，企業(yè)的人才理念中都提到了創(chuàng)新，但真正在人才觀的提煉和總結(jié)上創(chuàng)新內(nèi)容太少，缺乏個體特色。

3.企業(yè)的養(yǎng)人制度暴露出培訓(xùn)組織不夠健全、投入不夠多的問題。培訓(xùn)需要一定的物質(zhì)條件，我國規(guī)定企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)需占工資總額的1.5%，跟發(fā)達(dá)國家比，這個比率已經(jīng)是很低了，但很多企業(yè)并未達(dá)到。美國1998年就上升到了2%，一些優(yōu)秀企業(yè)如摩托羅拉、惠普、IBM公司等這一比率都達(dá)到了5%～10%。

（二）對策研究

1.樹立正確的人才觀的同時，避免“官本位”。中國要成為制造大國，需要中國的企業(yè)走出人才戰(zhàn)略觀念的誤區(qū)，需要大力發(fā)展職業(yè)教育，造就千百萬職業(yè)技能人才。企業(yè)人力資源開發(fā)只有在摸清了人才短缺和造成人才短缺的因素，才能有效組織、合理科學(xué)地配置人才資源。企業(yè)需要高層次、復(fù)合型管理人才和技術(shù)研發(fā)人才。但在制造類企業(yè)，在應(yīng)用技術(shù)和加工類企業(yè)，真正缺乏的是大批的工藝師、技工類人才。

2.建立健全的培訓(xùn)組織。各個企業(yè)的人力資源部在負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)時，要對培訓(xùn)的需求分析，培訓(xùn)計劃和實施，培訓(xùn)的評估都有較全面的把握。比如，以愛立信中國公司為例，愛立信北京培訓(xùn)中心設(shè)有三個部門：課程發(fā)展部，主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程；市場部，負(fù)責(zé)開發(fā)培訓(xùn)市場，組織和協(xié)調(diào)培訓(xùn)；行政部，負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作；顧客服務(wù)組，負(fù)責(zé)提供住宿、飲食、禮品等?？梢娖渑嘤?xùn)組織相當(dāng)健全，比較而言，我們企業(yè)的培訓(xùn)組織還需進(jìn)一步的完善。

3.增加更加多樣的培訓(xùn)方式。以出色的員工培訓(xùn)而聞名遐邇的IBM為例，在線學(xué)習(xí)卻是公司最為竭力提倡。它有三種常見的表現(xiàn)方式。一種是將常用的課程放在光盤里分發(fā)給員工學(xué)習(xí)；一種是Web-base培訓(xùn)，把大量知識放在公司內(nèi)部網(wǎng)上，并將課程、學(xué)習(xí)計劃編成學(xué)習(xí)進(jìn)展圖（Learning road map）；另一種是通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)院的形式。

4.建立有效的人才開發(fā)機(jī)制。為了在知識經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，世界500強(qiáng)企業(yè)還十分注意提高組織的整體學(xué)習(xí)能力，在世界排名前100家企業(yè)中，已有40%的企業(yè)以“學(xué)習(xí)型組織”為樣本，進(jìn)行脫胎換骨的改造，通過這些措施，增強(qiáng)國際競爭力。

5.在實踐中張揚(yáng)企業(yè)人才觀的個性。企業(yè)家們應(yīng)該從表層到內(nèi)涵重新審視自己的企業(yè)人才觀，如何更好地發(fā)掘和體現(xiàn)自己的個性，又如何在經(jīng)營活動中張揚(yáng)這種個性。

6.溝通視為企業(yè)人才觀的重要組成部分。如果員工有了不滿情緒，公司里的“申訴”渠道應(yīng)該保持暢通，上海貝爾阿爾卡特倡導(dǎo)的是一種開放、民主的企業(yè)環(huán)境，每一位員工都有義務(wù)和權(quán)利為企業(yè)的發(fā)展和完善出謀劃策。公司人力資源部的員工關(guān)系小組會通過員工溝通信箱、公告欄等渠道為員工及時解決工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的實際問題。這些經(jīng)驗都是值得我國企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的。

參考文獻(xiàn)：

[1]張德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2001.

[2][美]約翰·W.紐斯特羅姆，基斯·戴維斯.組織行為學(xué)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000.

[責(zé)任編輯 張 凌]