淺談國(guó)有施工企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與考核的問(wèn)題與對(duì)策

辛宇文

摘 要：抓好績(jī)效目標(biāo)與考核是提高國(guó)有施工企業(yè)管理水平的環(huán)節(jié)之一。文章指出了國(guó)有施工企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與考核方面存在的問(wèn)題，同時(shí)提出了解決這些問(wèn)題的對(duì)策。

關(guān)健詞：績(jī)效目標(biāo) 考核 問(wèn)題 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F406.15 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2009）02-219-02

通過(guò)改革，國(guó)有施工企業(yè)中不斷涌現(xiàn)出一些管理好、效益高的單位，但也有一些企業(yè)在人力資源管理方面存在著這樣或那樣的問(wèn)題，使企業(yè)效益不斷下滑。所以，如何發(fā)揮企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)，怎樣按照企業(yè)既定的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，把人力資源管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，落實(shí)到各項(xiàng)具體的人力資源管理工作中去，并切實(shí)做好每一項(xiàng)具體工作就顯得尤為重要。筆者在這里僅就國(guó)有施工企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與考核相關(guān)問(wèn)題談一下自己粗淺的看法。

一、國(guó)有施工企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與考核存在的問(wèn)題

1.績(jī)效目標(biāo)不明確?？?jī)效目標(biāo)即績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)，是員工在本績(jī)效期間結(jié)束時(shí)所要達(dá)到的工作目標(biāo)。計(jì)劃目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的具體內(nèi)容包括要達(dá)到什么結(jié)果，各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，怎樣做才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)，從哪方面去衡量這些結(jié)果，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么等。有些國(guó)有施工企業(yè)只有基層一把手或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人才有績(jī)效目標(biāo)，而其他部門、基層單位和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的下屬責(zé)任人及普通職工等并無(wú)具體考核目標(biāo)，使得有些工作在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生了扭曲，嚴(yán)重的甚至給單位造成重大損失。如施工企業(yè)中材料款占到工程造價(jià)的60%左右，而工程材料使用是由普通的材料員來(lái)收發(fā)。由于無(wú)具體績(jī)效目標(biāo)，再加上管理制度又不夠嚴(yán)密，因而在個(gè)人利益的驅(qū)使下，極易給單位造成大小不等的損失。再如，施工企業(yè)中的工程機(jī)械的費(fèi)用也占到工程造價(jià)的10%~20%，施工機(jī)械在臺(tái)班計(jì)量時(shí)，由于具體負(fù)責(zé)計(jì)量人員的考核目標(biāo)不明確，再加上少數(shù)出租機(jī)械者小恩小惠的引誘，也常常給單位造成經(jīng)濟(jì)損失。再有如經(jīng)營(yíng)部門的預(yù)結(jié)算人員，雖然他們多數(shù)人沒(méi)有職務(wù)，但其是否盡到自己的職責(zé)將關(guān)系到幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、甚至幾百萬(wàn)人民幣能否進(jìn)入企業(yè)產(chǎn)值。

2.考核方法不當(dāng)。據(jù)筆者所了解的國(guó)有施工企業(yè)考核辦法，大多是采用年終條款式，使得不同責(zé)任人、不同部門的考核條款都一樣，而并未結(jié)合平時(shí)的績(jī)效及績(jī)效目標(biāo)來(lái)考核，因而考核變成了“舉拳頭式”的形式主義，再加上一些組織者的運(yùn)作，使得一些有意見(jiàn)的人不能參加考核。即使參加了，在這種考核方式下怕打擊報(bào)復(fù)，因而有意見(jiàn)的人也不敢提了，從而使得績(jī)效考核失去了它真正的作用。并且對(duì)關(guān)健崗位的預(yù)結(jié)算人員及管理材料、機(jī)械等普通職工沒(méi)有給予足夠的重視，沒(méi)有對(duì)這些崗位的普通職工進(jìn)行考核，造成生產(chǎn)中常常出現(xiàn)“事后諸葛亮”的事情，使得一些企業(yè)虧損成了家常便飯。

3.績(jī)效目標(biāo)考核與薪酬及升遷并無(wú)聯(lián)系。一些國(guó)有施工企業(yè)在績(jī)效目標(biāo)考核與薪酬及升遷的聯(lián)系上沒(méi)有給予足夠的重視。如有些基層公司一把手經(jīng)過(guò)努力，為企業(yè)贏得較大利潤(rùn)，在薪酬方面卻沒(méi)有給予一定力度的獎(jiǎng)勵(lì)，僅是在名譽(yù)方面有一些體現(xiàn)。在升遷問(wèn)題上對(duì)一些明知虧損，卻通過(guò)財(cái)務(wù)部門的藝術(shù)加工“扭虧”的一把手給予了提拔，而給企業(yè)上交較大利潤(rùn)的一把手因不會(huì)運(yùn)作而沒(méi)有得到升遷。從而，嚴(yán)重挫傷了他們的積極性，助長(zhǎng)了不正之風(fēng)。對(duì)于預(yù)結(jié)算人員、管理機(jī)械及材料等關(guān)健崗位方面的職工，也未對(duì)盡責(zé)的預(yù)結(jié)算人員和節(jié)約材料及降低機(jī)械成本等方面的有功人員給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，因而沒(méi)有有效地激勵(lì)他們的工作積極性。

二、對(duì)國(guó)有施工企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與考核所存在問(wèn)題的對(duì)策及建議

1.完善績(jī)效目標(biāo)。戰(zhàn)爭(zhēng)中一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利就是交戰(zhàn)雙方的目標(biāo)，每一方又根據(jù)這個(gè)總目標(biāo)分解為幾個(gè)大目標(biāo)，而這幾個(gè)大目標(biāo)又分解為很多作戰(zhàn)的小目標(biāo)。每一方的關(guān)健小目標(biāo)完成的如何，決定著這場(chǎng)戰(zhàn)役誰(shuí)勝誰(shuí)負(fù)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是如此。提高企業(yè)整體效益就是我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的總目標(biāo)，圍繞這個(gè)總目標(biāo)確立企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和要求，之后由企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和要求分解出部門目標(biāo)和要求，再根據(jù)部門目標(biāo)與要求確立個(gè)人目標(biāo)與要求，從而確立績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)管理過(guò)程的起點(diǎn)，是在績(jī)效管理期間開(kāi)始時(shí)由管理者和被管理者共同制定的契約，也是雙方對(duì)在本績(jī)效管理期間結(jié)束時(shí)職工所要達(dá)到的期望結(jié)果的共識(shí)，其主要內(nèi)容至少包括績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)和確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果。當(dāng)然，制定績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程，由管理者與員工雙方溝通，建立有效的工作關(guān)系，最終明確達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)。在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，千萬(wàn)不能忽視普通職工尤其是關(guān)健崗位職工的績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的確立。

2.改進(jìn)考核方法及內(nèi)容。（1）要改進(jìn)考核方法，首先要多進(jìn)行績(jī)效溝通，即績(jī)效考核者與被考核者就績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定及實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷的雙向溝通過(guò)程。要把績(jī)效溝通貫穿于企業(yè)績(jī)效管理的全過(guò)程，從而避免年終“舉拳頭式”考核造成的失真的考核結(jié)果。在績(jī)效溝通的內(nèi)容方面，應(yīng)該從階段工作目標(biāo)及任務(wù)完成情況、工作中表現(xiàn)好的地方和需要改進(jìn)的地方、了解員工在工作上需要的幫助、讓員工了解管理人員能為員工提供哪些幫助、協(xié)助下屬制定工作計(jì)劃等著手?？?jī)效溝通方式可采取正式溝通與非正式溝通方式。正式溝通是指在正式的情境下進(jìn)行的事先經(jīng)過(guò)計(jì)劃與安排，并按照一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。正式溝通方式主要有書(shū)面報(bào)告、會(huì)議溝通、面談溝通等方法，如書(shū)面報(bào)告就是通過(guò)文字或圖表的形式向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告其工作進(jìn)展。其主要形式有：月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。當(dāng)然，在績(jī)效溝通中僅有正式溝通是不夠的，還應(yīng)該注重非正式溝通的配合，因?yàn)榉钦綔贤ㄔ跁r(shí)間、地點(diǎn)等的選擇上彈性較大，其好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備，并且及時(shí)溝通，有利于馬上解決問(wèn)題，容易拉近主管與職工之間的距離。（2）要改進(jìn)考核方法及內(nèi)容，還要注重職工信息的收集與分析。當(dāng)然并非所有信息都需要收集和分析，考核人員主要應(yīng)收集那些與職工績(jī)效有關(guān)的信息。可采用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等相結(jié)合的方法來(lái)收集，尤其是工作記錄法和他人反饋法的采用可以使考核更真實(shí)一些。比如，公開(kāi)一些投訴的郵箱及無(wú)來(lái)電顯示的電話和不易被人看到放投訴信的人的舉報(bào)箱等，這樣可以收集到一些更真實(shí)的信息。

3.要特別注重績(jī)效評(píng)估與評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。評(píng)估是績(jī)效管理工作的重心，它不僅關(guān)系到績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也影響到職工的當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。其具體的做法是將職工的實(shí)際工作表現(xiàn)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照、比較，從而開(kāi)展對(duì)職工的評(píng)估。評(píng)估的方法有排序法、對(duì)偶比較法、目標(biāo)管理法、360度考核法等，針對(duì)不同的考核內(nèi)容、不同的考核對(duì)象所采用的評(píng)詁方法是不同的。在評(píng)詁過(guò)程中還要注意科學(xué)、合理地制定考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量避免考評(píng)者個(gè)人的主觀偏見(jiàn)及個(gè)人情感。另外，考評(píng)尺度、標(biāo)準(zhǔn)必須一致，從而保證考評(píng)過(guò)程的公平?？?jī)效評(píng)價(jià)之后，主管人員還要同下屬進(jìn)行一次交談，從而使職工能了解主管對(duì)自己的期望，并認(rèn)識(shí)到自己有待改進(jìn)的方面。

績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用是決定績(jī)效目標(biāo)與考核對(duì)企業(yè)健康發(fā)展是否起到促進(jìn)作用的關(guān)健環(huán)節(jié)。所以對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果必須給予公正的應(yīng)用，如根據(jù)工作性質(zhì)的不同，按不同的比例設(shè)計(jì)一部分薪酬與員工績(jī)效直接掛鉤，對(duì)績(jī)效完成好的職工，工資給予適當(dāng)上浮；完成的不好的職工給予適當(dāng)下浮。對(duì)于績(jī)效完成的好的職工在職務(wù)晉升時(shí)，考核結(jié)果要作為重要的參考依據(jù)。對(duì)于職務(wù)降級(jí)、崗位輪換等方面，考核結(jié)果也要作為重要依據(jù)。當(dāng)然，考核要本著治病救人的原則，對(duì)于考評(píng)結(jié)果差的職工可重點(diǎn)地對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，從而達(dá)到提升職工工作績(jī)效的目的。

總之，績(jī)效目標(biāo)與考核的真正目的是最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體效率和效能的提升，這是一個(gè)總的原則。圍繞這個(gè)原則，績(jī)效管理要注意員工績(jī)效與企業(yè)績(jī)效的有機(jī)結(jié)合，并且不僅要重視中、基層領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的真正提高，同時(shí)，還要重視關(guān)健崗位職工績(jī)效的提高。當(dāng)然，企業(yè)家們對(duì)“千里之堤毀于蟻穴”的道理都很熟知，但對(duì)于如何把這些“蟻穴”消滅在萌芽狀態(tài)的重視程度就大不相同了。另外，績(jī)效管理一定要遵循公開(kāi)與開(kāi)放、客觀與公正、程序化與制度化、反饋與修改、可靠性與正確性等原則。筆者認(rèn)為只有真正遵循這些原則，才能搞好績(jī)效管理工作。

參考文獻(xiàn)：

孫宗虎，李艷.績(jī)效目標(biāo)與考核實(shí)務(wù)手冊(cè).人民郵電出版社，2007

（作者單位：太原市政工程總公司第一工程公司 山西太原 030001）

（責(zé)編：若佳）