如何提高知識型組織智商水平

王 培 曾傳能 范高信

摘要:現(xiàn)階段,對于國內(nèi)許多知識型組織來講,智商水平有待提高是個不爭的事實,組織智商建設(shè)顯得十分迫切。文章認(rèn)為,鑒于組織智商的長期性、復(fù)雜性、系統(tǒng)性,采用層次劃分法,對組織自上而下進行全方位的深度“耕耘”,才是建設(shè)組織智商的有效路徑。

關(guān)鍵詞:知識型組織;組織智商;核心競爭力

中圖分類號:F274 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0045-02

一、宏觀戰(zhàn)略層面:樹立科學(xué)的組織智商管理理念

(一)樹立長期、動態(tài)、開放發(fā)展觀念

對于知識型組織,更要充分認(rèn)識到,組織智商建設(shè)是一個長期的、復(fù)雜的、絕非一蹴而就的系統(tǒng)工程。第一,要樹立可持續(xù)的發(fā)展理念。立足于未來、著眼于現(xiàn)實,形成長效機制,持續(xù)改進組織智商水平。第二,要樹立動態(tài)的發(fā)展理念。組織智商天然就不是一個靜止的概念,它體現(xiàn)組織適應(yīng)外部環(huán)境、迅速做出明智行動的一種能力,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化,組織智商也要“時宜事宜”。第三,要樹立開放的發(fā)展理念。組織智商不能“閉門造車”,封閉只會讓組織“夜郎自大”,喪失機遇,組織只有不斷與外界進行物質(zhì)、能量、信息交換后,才能找到提高智商的切入點。

(二)建立組織共同愿景

知識型組織成長性比較強,提出創(chuàng)造、發(fā)展和表達組織理念是制定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提。如果組織無法隨著時間推進,提出前瞻的、正確清晰的、前后一致的組織理念,組織發(fā)展始終會處在無序、無目的狀態(tài)。建立組織共同愿景,既是對管理層智商的考驗,也是組織吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵所在。因此,建設(shè)組織智商必須要讓組織中所有人都形成共識,那就是組織現(xiàn)在是什么樣、未來將會是什么樣,其策略觀念、運營模式和價值主張將是如何進行貫穿的。

(三)協(xié)同個體價值主張

奈斯比在《大趨勢》中指出:“21世紀(jì)最震撼人心的突破將不是來自技術(shù)進步,而是來自人這一概念的擴展?！痹谥R型組織當(dāng)中,人力資本占很大比重,組織個體個性特征明顯、知識素質(zhì)較高,管理層如何看待下屬是一個重大問題。下屬是什么,不外乎以下三種觀念:第一種,把下屬看成機器、工具甚至奴隸和敵人,支配時采用強迫或暴力的方式;第二種,把下屬當(dāng)成是實現(xiàn)目的的手段,支配時采用權(quán)謀或者嚴(yán)刑賞罰的方式;第三種,把下屬當(dāng)成人或者勞動者,支配時采用情感尊重、激勵和放權(quán)的方式。不難看出,在知識型組織中管理層支配下屬的最高境界應(yīng)該是第三種。只有把員工當(dāng)成“人”,一個真正意義上的“人”,帶著人文關(guān)懷,放在組織當(dāng)中熔煉,在組織中成長、學(xué)習(xí)、分享最終獲得成功,才能最大限度地協(xié)同個體價值主張。

二、中觀制度和文化層面:打造組織智商建設(shè)的軟實力

(一)制度層面:建立和完善知識型組織的核心機制

1.績效機制。知識型組織是社會高度專業(yè)化分工的產(chǎn)物,因此,保證其核心競爭力的就是不可模仿或替代、高度集約、始終領(lǐng)先的組織知識優(yōu)勢。在競爭日趨激烈的信息時代,短期內(nèi)組織資源是一個既定變量,如果不想被競爭對手超越而慘遭市場淘汰,組織需要明確核心業(yè)務(wù)、專注經(jīng)營,將知識資源聚集在最重要、最有可能產(chǎn)生最大超額價值的關(guān)鍵領(lǐng)域。理論上講,多元化經(jīng)營雖然可以分散風(fēng)險;但從實踐角度,成功幾率較低。在知識型組織中,績效機制就是要“有計劃地放棄”,保證組織資源不浪費在無意義的事情上。

2.決策機制。在知識型組織中,完善的決策機制應(yīng)體現(xiàn)以下幾個特征:第一,廣泛參與性。組織中每個員工大腦都是決策大腦中的一員,共同思考,共同解決問題,每個人都有提供建議和質(zhì)疑的權(quán)利。第二,扁平性。組織內(nèi)決策權(quán)限充分下放,一線員工具備專家級的決策能力,可以在第一時間敏銳采取行動,擺脫決策金字塔等級結(jié)構(gòu)的時間內(nèi)耗。第三,智能糾錯性。可以允許組織決策失誤,但同樣的錯誤只能出現(xiàn)一次;出現(xiàn)錯誤時,必須快速糾正,降低損失,總結(jié)汲取教訓(xùn)避免重復(fù)發(fā)生。

3.執(zhí)行機制。在任何組織中,重在執(zhí)行、贏在執(zhí)行。要保證任務(wù)完成,執(zhí)行機制必須具備以下特征:第一,明晰性。任務(wù)落實時必須公開無異議,執(zhí)行人員都明白要去做什么。第二,一致性。任何行動層級行動時口徑一致、步調(diào)統(tǒng)一,不存在行為無序。第三,及時性。面對快速變化的形勢,執(zhí)行層落實時任務(wù)必須要快、準(zhǔn)、狠,錯過時機將會導(dǎo)致執(zhí)行無效。第四,效果性。執(zhí)行完成時,必須達到預(yù)想的結(jié)果,否則執(zhí)行工作只會是無意義的資源浪費。

4.知識管理機制。知識管理機制應(yīng)覆蓋知識配置(knowledge deployment)、知識固化、知識創(chuàng)新、知識型員工管理四個方面的內(nèi)容,實現(xiàn)以下目標(biāo):第一,使組織所擁有的各種有價值的知識資源和信息資源自由流動,充分發(fā)揮其效用;第二,組織知識及時文本化,補充進組織知識庫;第三,支持和鼓勵全新的理念和發(fā)明,對質(zhì)疑現(xiàn)狀采取開明的態(tài)度,促進組織輸出更多組織知識;第四,以知識驅(qū)動為核心,讓知識型員工實現(xiàn)自由、充分、全面發(fā)展。

5.應(yīng)急機制。為了應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境帶來的突發(fā)事件,防患于未然或者將其對組織危害降為最小,抑或為了抓住短暫出現(xiàn)的機遇,實現(xiàn)組織利益最大化,知識型組織非常有必要建議一套預(yù)案、方案來提高自身的防范意識和快速行動能力,以不變應(yīng)萬變,趨利避害。

(二)文化層面:營造具有知識型組織特色的組織文化

1.績效文化。在知識型組織中,知識是第一生產(chǎn)力,對組織的貢獻度最大,因此,績效文化的核心應(yīng)是:聚焦知識,誰擁有知識、誰產(chǎn)出更多組織知識、誰就擁有更多發(fā)言權(quán)。具體來講:確定績效目標(biāo)應(yīng)以組織知識產(chǎn)出為導(dǎo)向;績效計劃制定應(yīng)該讓知識型員工充分參與;績效實施時應(yīng)該讓組織知識成為共享的資源;績效評估時指標(biāo)選擇應(yīng)結(jié)合知識型員工開發(fā)的基本特征和組織知識發(fā)展內(nèi)在規(guī)律;績效激勵應(yīng)該基于充分調(diào)動、激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性,按照知識貢獻度公平分配利益;績效改進應(yīng)該著眼于以人為本、促進知識型員工隱性知識顯性化。

2.團隊文化。團隊文化是知識型組織在運行過程中形成的共同理念、核心價值觀和行為規(guī)范的總稱,可以分為以下三個層次構(gòu)建:第一層為價值核心層,根據(jù)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略遠(yuǎn)景,按照激勵性、可行性、一致性和傳播性相結(jié)合原則,上下互動確定團隊價值目標(biāo);第二層為精神凝聚層,要求團隊成員之間形成“相互尊重、求同存異,合作一致、共同發(fā)展,提倡共贏、避免零和”的認(rèn)同情感和踐行意識;第三層為實行操作層,通過團隊內(nèi)部溝通,采取激勵手段,開展團隊教育活動,建設(shè)集體文化場所等,保證團隊文化深入人心。

3.學(xué)習(xí)文化。提高組織智商是對學(xué)習(xí)型組織的升華,構(gòu)建組織學(xué)習(xí)文化是提高組織智商的前提。為此,知識型組織需要培養(yǎng)并彌漫一種學(xué)習(xí)氛圍:強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí);結(jié)合實際問題,開展正規(guī)培訓(xùn);鼓勵從失敗中學(xué)習(xí)和向先進學(xué)習(xí),完善各種學(xué)習(xí)渠道,建立學(xué)習(xí)新技能的報酬制度;充分發(fā)揮個體能動性,把組織打造成為有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的團隊,實現(xiàn)崗位工作、個體與組織的極限、無縫融合。

4.變革文化。知識型組織面臨著復(fù)雜、快速變化的外部環(huán)境,形成變革文化也是生存的需要。面對內(nèi)外變革壓力,組織會有以下三種文化模式選擇:第一種,“被動型”變革文化,抱守殘缺、消極應(yīng)付,不到迫不得已的最后關(guān)頭,不會發(fā)起變革;第二種,“適應(yīng)型”變革文化,面對變化,找準(zhǔn)關(guān)鍵部位,主動出擊,以自身不斷變化適應(yīng)變化;第三種,“領(lǐng)導(dǎo)型”變革文化,居安思危,憂患興業(yè),正確判斷未來形勢走向,敏銳把握變革時機,不斷鼓勵嘗試變化,意圖引領(lǐng)行業(yè)變革先鋒。對知識型組織來講,“不變革”一定要死,“變革慢”只會茍延殘喘,只有快速變革、引領(lǐng)變革且成功后,才能獲得最大的變革收益。

三、微觀技術(shù)層面:提高組織智商建設(shè)的硬實力

(一)共享型知識庫建設(shè)

毫無疑問,組織知識在知識型組織中共享程度越高,其價值創(chuàng)造能力越大,但前提是把組織知識庫建設(shè)好。組織把自身發(fā)展過程中積累的一些行之有效的管理經(jīng)驗、技術(shù)和制度等分散知識,結(jié)合行業(yè)特性和實際情況,匯集起來形成一個有特色的、對內(nèi)外有條件開放性的知識體系,并把組織知識在組織內(nèi)部向需要它的個體傳播、滲透和分享,為以后組織運營遇到問題時,提供解決辦法、發(fā)展思路和智力支持,提高自身應(yīng)變能力。

(二)開發(fā)知識型員工

對組織來講,開發(fā)知識型員工就是讓個體具備組織所需要的知識素質(zhì)。有了這樣的素質(zhì),員工可以產(chǎn)出更多的組織知識,可以為組織帶來更多的額外價值。通常情況下,知識型組織需要個體具備如下知識:一是內(nèi)涵型知識,可以提高組織潛在研發(fā)能力;二是操作型知識,可以提高組織規(guī)范運作和工作效率;三是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)型知識,可以保證組織發(fā)展道路正確和行為理性;四是關(guān)系型知識,保證內(nèi)部運作“潤滑”和外部協(xié)調(diào)高效。

(三)能力復(fù)制和大腦聯(lián)網(wǎng)

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)下,行為模式是一個大腦管理多個大腦,一個大腦思考、多個大腦閑置;組織上層支配下層,下層只能被動接受,造成組織多數(shù)智力資源浪費。在知識型組織中,每個員工通過求助知識庫,一起學(xué)習(xí)、共同提高、優(yōu)勢互補,使其擁有與專家和教練同樣或類似的能力,從而具備參與決策的先決條件。同時,依托組織內(nèi)部先進的信息基礎(chǔ)設(shè)施,構(gòu)建神經(jīng)傳輸和思維網(wǎng)絡(luò),突破個體能力和自由限制,在組織內(nèi)部任何個體“點對點”之間實現(xiàn)跨職能、跨層級、跨時限、跨部門的快速思想互聯(lián),充分利用組織內(nèi)所有人的大腦,聰明地分析問題和正確進行決策。

(四)沖突解決

組織沖突一般會造成嚴(yán)重的內(nèi)耗和資源浪費,高智商的組織必須避免陷入沖突境地。知識型組織追求信賴、合作、協(xié)調(diào)、效率、收益、榮譽,從根本上消除沖突危害,就要重視組織個體建設(shè)。在領(lǐng)導(dǎo)主體層面,要為團隊合作提供良好氛圍,鼓勵員工參與,促進共同學(xué)習(xí)、共同進步,保證組織進步和個人發(fā)展同步;在普通員工層面,重視滿足個體尊重和價值實現(xiàn)的需要,創(chuàng)造超越自我、鼓勵創(chuàng)新的外部條件。具體來講:第一,找到適合自身的員工個體。組織在員工招聘時,通過分析應(yīng)聘員工的個性特征和職業(yè)目標(biāo),結(jié)合組織歷史、崗位需要、發(fā)展理念和文化特征,尋找最可能融入組織的目標(biāo)員工。第二,形成組織沖突解決文化。通過群體行為試驗,在組織內(nèi)部形成沖突震蕩,找出有效的沖突解決方式,在員工和領(lǐng)導(dǎo)層達成共識。第三,團隊學(xué)習(xí)、協(xié)作、融合訓(xùn)練。通過情景模擬和特別演練,讓員工換位思考,達成諒解;通過深度會談,讓員工暢所欲言,分享感受;針對不同意見,探尋根源、發(fā)現(xiàn)錯誤,在團結(jié)前提下予以糾正,產(chǎn)生組織內(nèi)部信賴,激發(fā)心靈交流和共同融合的創(chuàng)造力。

(五)專項訓(xùn)練

雖然組織智商建設(shè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,但根據(jù)神經(jīng)學(xué)原理,在涉及思維、行動、學(xué)習(xí)、改善和教練等方面采取一套相應(yīng)的工具,進行實戰(zhàn)訓(xùn)練,短期內(nèi)收效也會十分顯著的。在思維層面,可以選擇的工具有象限法、流程圖、腦圖、魚股圖、5個為什么等,用于發(fā)散思維、尋找重點、發(fā)現(xiàn)規(guī)律;在行動層面,可以繪制或者編制行動檢核表、作業(yè)輔導(dǎo)手冊、作業(yè)流程說明書、日程表、工作平衡分配表、項目進度表、個人目標(biāo)和KPI指標(biāo)等,用于指導(dǎo)怎么去做、如何提高效率;在學(xué)習(xí)層面,采用交流會、封閉營、研討會、腦力激蕩、聯(lián)想創(chuàng)意等,開展組織學(xué)習(xí)、共享學(xué)習(xí)成果、提高自我更新能力;在改善層面,采用心智訓(xùn)練、個性分析、職業(yè)生涯設(shè)計、操作日志、價值觀座談、錯誤心智模式觀察等活動,改善內(nèi)部人員協(xié)作方式、消除有害組織心智模式,使個體在思想和行動上適應(yīng);在教練層面,需求調(diào)查溝通、個人發(fā)展建議、深度會談、小組輔導(dǎo)、通信和重點教育、創(chuàng)新主體活動等,引導(dǎo)員工開發(fā)拓展自身教練能力和感性經(jīng)驗整理歸納能力,用服務(wù)、遠(yuǎn)瞻、調(diào)節(jié)、學(xué)習(xí)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)管理職能,實現(xiàn)個體和組織超越。