北京某通信公司的薪資績效管理制度分析

李　鵬

作者簡介：李鵬（1978-），女，北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院講師，現(xiàn)攻讀北京師范大學(xué)行政管理專業(yè)碩士學(xué)位，主要研究方向薪酬設(shè)計(jì)、績效考核與管理、企業(yè)人力資源管理等。

去年，北京某通信公司（以下簡稱B公司）公布了《B公司職位管理辦法》、《B公司績效管理辦法》、《B公司薪資管理辦法》、《B公司非經(jīng)理職位內(nèi)部競聘管理辦法》，簡稱“3＋1”管理辦法，職位、薪資（固定薪資）、績效是三項(xiàng)基礎(chǔ)性制度，非經(jīng)理職位內(nèi)部競聘管理辦法是一項(xiàng)附加性制度，還有《經(jīng)理職位競聘管理辦法》和《招聘管理辦法》兩項(xiàng)附加性制度正在制定中，預(yù)計(jì)明年完成并公布執(zhí)行。屆時(shí)，將形成三項(xiàng)基本制度加三項(xiàng)附加制度的“3＋3”管理辦法，比較完整的涵蓋招聘、競聘、薪資、績效、職位等5個(gè)方面。B公司希望通過這些管理辦法的頒布執(zhí)行規(guī)范本公司的人力資源管理，使績效、薪資、職位管理有章可循，減少人力資源管理中的隨意性，使其規(guī)范化、可量化。公司總經(jīng)理非常重視此項(xiàng)工作，將其當(dāng)作去年的重點(diǎn)工作來抓。但是，辦法發(fā)布后，執(zhí)行中出現(xiàn)了一些問題，很多員工對其并不滿意，甚至有些員工認(rèn)為這些辦法堵死了普通員工發(fā)展的道路，只是增加了人力資源部門的權(quán)威，而且也并不難做到公平公正。下面，本文對這些辦法做一扼要介紹，并對其存在的問題和相關(guān)建議做一簡單說明。

一、相關(guān)管理辦法簡介

（一）薪資管理辦法

1．管理原則：對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力；績效導(dǎo)向；薪資保密。

2．人力資源部是公司的薪資管理部門，負(fù)責(zé)制定薪資政策，推動(dòng)薪資管理改革，管理公司人工成本。各單位按照公司薪資管理政策，配合人力資源部進(jìn)行薪資管理，包括績效評估，獎(jiǎng)金分配，薪資政策宣傳。

3．員工薪資由固定薪資與變動(dòng)薪資構(gòu)成。固定薪資由基本工資、職位工資、津貼補(bǔ)貼組成，依據(jù)職位體系設(shè)計(jì)，參照市場薪資標(biāo)準(zhǔn)確定。變動(dòng)薪資由業(yè)績獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)、全年獎(jiǎng)和特別獎(jiǎng)組成，根據(jù)公司整體運(yùn)營業(yè)績、部門及個(gè)人績效成績綜合確定。

（二）績效管理辦法

1．管理原則：公開、公平、公正，逐級負(fù)責(zé)，溝通，差別性，發(fā)展性。

2．公司一級正經(jīng)理的績效管理由上級公司負(fù)責(zé)，其他員工的績效管理由其直接上級負(fù)責(zé)。

3．績效管理流程分為三個(gè)步驟：績效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定、績效指導(dǎo)及強(qiáng)化、績效評估及改進(jìn)。

4．年度績效計(jì)劃主要包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、工作目標(biāo)（GS）和能力發(fā)展計(jì)劃三部分， KPI和GS的權(quán)重以合計(jì)100%進(jìn)行分配，最小權(quán)重不低于5%。

5．績效指導(dǎo)與強(qiáng)化是評估者的重要職責(zé)，主要包括了解被評估者績效計(jì)劃實(shí)施的具體情況、尋找績效差距和差距產(chǎn)生的原因、討論改進(jìn)或提高績效的方法與措施。

6．績效評估是對被評估者的實(shí)際績效與計(jì)劃績效間的差異進(jìn)行對照評價(jià)和反饋溝通的過程。由被評估者直接上級通過績效管理系統(tǒng)、電子郵件或文檔等形式，將績效評估等級告知被評估者，并面談制定有效的改進(jìn)計(jì)劃及措施。被評估者對自己的績效評估結(jié)果如有異議，可向評估者的直接上級提出申訴。

（三）職位管理辦法

1．職位等級依據(jù)各職位為公司創(chuàng)造價(jià)值的大小確定，由低到高分為1至19級。每個(gè)職位均有對應(yīng)的職位說明書，作為職位描述、職位分析、職位評估的書面文件。

2．公司職位管理委員會是職位管理的領(lǐng)導(dǎo)及決策機(jī)構(gòu)，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。職位管理辦公室是職位管理委員會的下設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)職位管理的日常工作。

3．職位應(yīng)保持相對穩(wěn)定，公司于每年4月統(tǒng)一組織調(diào)整一次。職位調(diào)整包括職位增設(shè)、職位刪減、職位職責(zé)調(diào)整、職位編制調(diào)整及職位重新評估等。當(dāng)公司職位管理委員會提出調(diào)整要求或公司組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時(shí)，可以及時(shí)調(diào)整。

4．員工的職位確定與變動(dòng)應(yīng)遵循以職擇人、人職匹配、事職相符的原則。新進(jìn)入公司員工需要經(jīng)歷職位適應(yīng)期以逐步達(dá)到職位要求。員工的職位變動(dòng)原則上以公開競聘的方式進(jìn)行。但員工在上一個(gè)完整的考核年度中，半年和年度績效評估等級均為D及以下時(shí)，應(yīng)變動(dòng)到較低職位等級的職位。

二、問題與改進(jìn)建議

（一）職位管理的相關(guān)問題

職位晉升設(shè)置年限要求，禁錮了公司活力，有能力、有精力、肯奉獻(xiàn)的年輕人上不去，不符合要求的人下不來。在執(zhí)行中，仍然不可避免的存在各級領(lǐng)導(dǎo)、各個(gè)部門的權(quán)力博弈，很多事情給人欲蓋彌彰的感覺。建議將職位管理進(jìn)一步透明化，同時(shí)給二級單位領(lǐng)導(dǎo)更大的自主權(quán)，能夠每年破格越級提拔五名員工，同時(shí)下調(diào)三名以內(nèi)的不稱職管理者。這樣一來充分體現(xiàn)能上能下，對于隊(duì)伍建設(shè)和激勵(lì)年輕人上進(jìn)更有好處，也避免國有企業(yè)機(jī)關(guān)化帶來的官僚主義弊病。

（二）績效管理的相關(guān)問題

績效設(shè)置不科學(xué)，對一部分解決問題的員工來說，可變收入所占比重過低，所做的努力不能被真實(shí)評價(jià)，導(dǎo)致混日子的員工增加，干實(shí)事的員工減少；對另一部分完成任務(wù)的員工來說，生產(chǎn)率提高的因素沒有被加入長期的績效計(jì)劃中，上升空間過于有限，導(dǎo)致員工難以對企業(yè)產(chǎn)生信任感，流動(dòng)性過高。建議加大二級單位、三級單位的績效管理權(quán)重，充分利用績效杠桿帶動(dòng)員工的積極性。

（三）薪資管理的相關(guān)問題

員工和管理層的收入差距過大，做為資金密集型和知識密集型企業(yè)，用人力密集型的管理方法來進(jìn)行薪資管理，當(dāng)然不可能有效的激勵(lì)員工，只能造成嚴(yán)重的分配不公的感覺。建議管理層的薪酬透明化，或者部門的薪酬總額公示化，使整個(gè)企業(yè)對總體收入有明確的認(rèn)識，共同監(jiān)督薪資分配的公平性。尤其是作為國有企業(yè)，管理者更不應(yīng)該不受監(jiān)督的制定薪資計(jì)劃。

實(shí)際上，薪資、職位、績效三位一體，對于企業(yè)來說，確實(shí)非常重要，其改革不可能一蹴而就，B公司頒布的這些辦法，至少是開了一個(gè)好頭，今后如果公司領(lǐng)導(dǎo)能夠繼續(xù)對其進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，并以實(shí)事求是的態(tài)度不斷的分析改進(jìn)，相信能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到十分積極的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]唐寧玉主編 人事測評理論與方法 大連 ：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 2002

[2]劉耀中編著 人員測評 濟(jì)南 ：山東人民出版社 2001

[3]孫震 趙新潔譯 哈佛商業(yè)評論精粹譯叢：文化與變革 北京 ：中國人民大學(xué)出版社 2004

[4]付亞和 許玉林主編 績效管理 上海：復(fù)旦大學(xué)出版社