通用電氣組織變革的歷程與啟迪

蘭正一

通用電氣的三次組織變革都極大地促進了通用電氣的階段性發(fā)展。

在通用電氣(GE)的發(fā)展史上，經(jīng)歷過三次大的組織變革。重大的組織變革是極具風險性的一項運作，“幸運”的是，通用電氣均獲得了成功。通用電氣的組織變革之所以能夠獲得成功，源于多方面的條件：卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、卓越的執(zhí)行力、適當?shù)牧鞒?、合適的激勵等等。這些并不是我們今天所要討論的話題，我們所關(guān)注的是通用為什么進行組織變革，是在什么條件下進行的變革，通用的變革對我們中國企業(yè)有什么樣的借鑒價值。

通用電氣組織變革的歷程

在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。以波契為首的公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為了力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”(SBU)。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這次變革對通用的繼續(xù)增長起到了至關(guān)重要的推動作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。

70年代中后期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，當時的董事長瓊斯，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行了“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”，這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性，在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”。每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責，執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。在瓊斯領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，其平均收益率高達29.8％，而瓊斯自己也以壓倒性的票數(shù)優(yōu)勢，榮登“最優(yōu)秀CEO”的寶座。

1981年韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當時該公司有40多萬員工，其中有經(jīng)理頭銜的就達2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。從擔任總裁開始，杰克·韋爾奇就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場“扁平化的風暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的12層管理層次變成了今天4到5層……杰克·韋爾奇始終認為，官僚體制是熱情、創(chuàng)造和反應(yīng)的障礙，這些管理等級制內(nèi)在的戰(zhàn)略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用迫切需要的企業(yè)家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。他經(jīng)常作這樣生動的形容——“當你穿著12件衣服出門的時候，你還能感覺得到氣溫嗎?官僚體制就是我們那12件毛衣!”韋爾奇的變革也成為扁平化改造的典范。

組織變革為什么

1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭。這時候企業(yè)所面對的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競爭對手，鞏固市場地位”。基于這樣的一個戰(zhàn)略重點，通用電氣致力于提升企業(yè)對市場信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場競爭策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”組織形式單元應(yīng)運而生。

70年代中期，美國遭遇能源危機與通貨膨脹，經(jīng)濟一片蕭條。這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長期戰(zhàn)略的制定和資源在集團內(nèi)的調(diào)控。

到了80年代，美國經(jīng)濟再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，瓊斯當初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。在這種組織結(jié)構(gòu)框架下，通用電氣出現(xiàn)了明顯的官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，所以企業(yè)對外界環(huán)境反應(yīng)不靈敏。

通用電氣的三位CEO給通用開出的三張組織變革的“藥方”都非常有效，極大的促進了通用電氣的階段性發(fā)展。然而每一張“藥方”所治的“病”都是大相徑庭的：“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控，“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。

我們可以發(fā)現(xiàn)，通用電氣組織變革是一種適應(yīng)環(huán)境的反應(yīng)。一般認為，在組織結(jié)構(gòu)變革中對其影響較大的因素有組織環(huán)境、戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期等，其中環(huán)境的變化是最為本質(zhì)、最為根本的要素，而戰(zhàn)略是最為直接的影響因素。

環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化、以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨著一般環(huán)境的變化而變化，兩者具有互動性。

環(huán)境的變化，必然導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略選擇的變化。企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實施戰(zhàn)略，必須分析和確定實施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略是通過組織來實現(xiàn)的，要有效地實施一項新的戰(zhàn)略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。

戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系具體地表現(xiàn)在以下四個方面：戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式；只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能實現(xiàn)企業(yè)的目標；組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量；一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當前的戰(zhàn)略。

美國學者錢德勒是最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行研究的學者。他在1962年出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：

美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書。錢德勒研究了70家公司的發(fā)展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯一羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發(fā)展歷史。錢德勒描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同的歷史發(fā)展階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。

吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)提出了更具體的指導(dǎo)原則：單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司(即公司主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營)，應(yīng)當按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織；進行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；進行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化(復(fù)合多樣化)的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式(或控股公司)的結(jié)構(gòu)。

組織模式?jīng)]有優(yōu)劣之分

從通用電氣組織變革的歷程來看，我們可以得出一個基本的結(jié)論：組織模式?jīng)]有優(yōu)劣之分?！皯?zhàn)略事業(yè)部”的變革是放權(quán)，“執(zhí)行部”的變革是集權(quán)，而韋爾奇的變革是扁平化。通常我們組織分為兩種基本的模式：層級架構(gòu)與扁平架構(gòu)。這兩種架構(gòu)本無優(yōu)劣之分，只要能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，與內(nèi)外環(huán)境匹配即可。但是近年來，“扁平化”管理在國人眼里幾乎成了高效、快速、靈活的代名詞，因此為國內(nèi)許多企業(yè)推崇和效仿。

事實上，任何一種組織模式都有其內(nèi)在的優(yōu)點，也有其與生俱來的缺點。層級結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但是隨著企業(yè)組織規(guī)模越來越大，隨著外部環(huán)境快速變化，層級組織結(jié)構(gòu)面臨著信息傳遞失真、決策鏈加長、組織效率低下的挑戰(zhàn)。

層級型組織架構(gòu)的缺點就是扁平組織的優(yōu)點。消除層級結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞失真和低效率問題是扁平化變革直接的動因。扁平化的直接目標在于讓組織決策的重心不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，減少決策在時間與空間上的滯后。扁平化的組織架構(gòu)把傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)上變成了縱橫交錯的平等關(guān)系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業(yè)把任務(wù)委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權(quán)力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業(yè)的中間管理層。

雖然扁平化有著這樣那樣的優(yōu)勢，但是從實踐效果來看，扁平化往往帶來組織的混亂與無序。組織扁平化意味著組織的責權(quán)利體系發(fā)生重大的調(diào)整。組織必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要回答一個問題：應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應(yīng)該下放，下放到哪個層級?如果這個問題得不到解決，就可能會造成某些層級的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過于集中，甚至會導(dǎo)致混亂。更重要的是，權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級的管理人員會遇到更多的決策問題。在這種情況下，如果這些經(jīng)理和主管的管理能力沒有相應(yīng)提高，就有可能出現(xiàn)強力控制的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業(yè)引向無序。另外，扁平化組織對企業(yè)文化氛圍、對人員素質(zhì)、對流程的梳理要求極高。不具備這樣的條件，扁平化組織難以有效運作。

韋爾奇扁平化變革的成功，不能否認波契、瓊斯曾經(jīng)的變革。通用電氣任何一次組織變革，都是對商業(yè)環(huán)境變化的應(yīng)對，都是戰(zhàn)略調(diào)整之下的選擇。我們相信，通用電氣仍然會有大的組織變革，也許集權(quán)是下一次變革的方向，這取決于未來環(huán)境對組織的壓力。

責編／張誠