淺談企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理

董秀珍　吳憲洲

摘要：成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的競爭戰(zhàn)略。為實施成本領先戰(zhàn)略，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團化發(fā)展道路；戰(zhàn)略性成本管理不僅事關企業(yè)集團成本領先戰(zhàn)略的實施，也是集團核心企業(yè)在集團成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。

關鍵詞：企業(yè)集團 成本管理 成本領先戰(zhàn)略

企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合組織，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關企業(yè)集團成本領先戰(zhàn)略的實施，也是集團核心企業(yè)在集團成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。

一、企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理

1.集團經營領域的選擇。企業(yè)集團的經營領域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經營領域。只要這個領域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團就應在一個相當長的時期內集中力量在這個領域謀求發(fā)展。我國的企業(yè)集團一般是以生產名優(yōu)產品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經營領域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實施成本領先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。

當然，由于企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經營也是企業(yè)集團成長的必然趨勢。企業(yè)集團在開展多角化經營時必須充分利用企業(yè)集團的協(xié)同效應，只有這樣，成本領先戰(zhàn)略才能收到成效。

2.企業(yè)集團產品方向的選擇。選擇產品方向的總的原則是：（1）注重集團中已有的“拳頭”產品，尤其是名優(yōu)產品；同時要以名優(yōu)產品作為支柱發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進行擴散與分工。從成本管理角度看，在集團內進行名優(yōu)產品的擴散與分工有利于實施集團的低成本戰(zhàn)略。（2）注重選擇能發(fā)揮集團整體優(yōu)勢而單個企業(yè)無法開發(fā)與實現(xiàn)的產品。這類產品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產規(guī)模上，也可以是在技術上或質量上的。由于成本是評價企業(yè)工作質量的綜合性指標，因此，最終會在

成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。

二、企業(yè)集團的成本企畫

成本企畫20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業(yè)推廣。它是在企業(yè)經營領域和產品方向確定后，針對某種具體產品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點是在新產品的設計之前事先制定出目標成本，這一目標成本是產品從設計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎。負責成本企畫人員首先從預測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標成本。接著構想構成產品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產現(xiàn)場轉移到了成本產生的源頭——產品的企畫、構想與設計階段。

從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕顺杀?，并通過目標成本來達到降低成本的目的，應該在所有市場經濟國家都是有效的。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨特的成本管理體系，其結果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。在日本，像豐田這樣的實施成本企畫的大公司都與其下包企業(yè)建立了獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關系，大公司能采取某種強制手段迫使下包企業(yè)達到難度極大的降低成本目標。如豐田汽車公司就經常召開其下包企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。

事實上，企業(yè)集團作為具有共同利益和統(tǒng)一目標的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件。首先，企業(yè)集團內部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術上的優(yōu)勢，集中力量突破關鍵技術，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團內部，將原來各企業(yè)間的純市場關系變成了一種準市場關系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團內部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產，可以大大降低大企業(yè)零部件生產的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產任務，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產規(guī)模，取得規(guī)模經濟效益，為成本的進一步降低提供了可能。

三、企業(yè)集團的生產組織與協(xié)調

企業(yè)的生產經營過程，既是物質形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或實物管理，而是兩者的有機統(tǒng)一。價值管理促使企業(yè)尋求降低成本的途徑，實物管理保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。企業(yè)集團應利用實物管理來組織與協(xié)調各成員企業(yè)的生產經營活動，利用價值管理來明確各成員企業(yè)的目標成本，控制各成員企業(yè)的耗費水平，評價各成員企業(yè)的經營業(yè)績。

企業(yè)集團的生產組織與協(xié)調應從下述兩個個方面著手：

1.確定企業(yè)集團生產管理體系。企業(yè)集團的生產管理體系是企業(yè)集團中與生產產品密切相關的各項管理行為機制。要搞好企業(yè)集團的生產管理，一是生產過程的連續(xù)性，要求集團各成員企業(yè)的生產之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一；二是生產過程的比例性，企業(yè)集團要根據(jù)各成員企業(yè)的生產能力、生產規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產，以增強集團的整體生產能力；三是生產過程的均衡性，要求各成員企業(yè)不僅在工作質量上密切配合，而且要全面提高生產管理水平和組織水平；四是加強生產階段的專業(yè)化管理，根據(jù)各成員企業(yè)勞動密集和技術密集程度的差異，科學地安排生產；五是加強現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團內部的巨大潛力。

2.抓好產品生產的協(xié)作與配套。企業(yè)集團內部要解決好三個問題：一是核心企業(yè)生產什么，不生產什么。核心企業(yè)應緊緊把握住拳頭產品的核心部件或其生產的關鍵技術，使其具有產品及技術的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對通用性強、技術難度低，對整體產品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產；二是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進行生產。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會影響這些企業(yè)的生產積極性，不利于集團凝聚力的增強；三是一個成員企業(yè)生產的總部件種類不宜太多，根據(jù)國外經驗，一般以1－2種為好。

綜上所述：成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須抓住企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理、企業(yè)集團的成本企畫、企業(yè)集團的生產組織與協(xié)調這三個中藥環(huán)節(jié)。惟其如此，才能達到預期的管理目標，使企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展。

作者簡介：董秀珍（1971--），女，山東菏澤人，碩士，中國中鐵一局市政環(huán)保公司會計師。