淺談商業(yè)銀行預(yù)算管理

鮑芳芳

提要本文從商業(yè)銀行預(yù)算管理的含義及一般原理出發(fā)，結(jié)合工作實際，深入闡述了商業(yè)銀行預(yù)算管理的主要內(nèi)容，同時提出了銀行預(yù)算管理中的常見問題及應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；預(yù)算；管理

中圖分類號：F83文獻標(biāo)識碼：A

完善的管理會計體系是績優(yōu)商業(yè)銀行的重要特征，預(yù)算管理是管理會計體系的重要內(nèi)容。它可以較好地控制現(xiàn)金流、改善物流，使財務(wù)管理從被動應(yīng)付和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財，從而達(dá)到提高商業(yè)銀行經(jīng)營質(zhì)量的目的。

一、商業(yè)銀行預(yù)算管理的含義及一般原理

商業(yè)銀行預(yù)算管理是指在商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為銀行各項業(yè)務(wù)以及執(zhí)行各項業(yè)務(wù)的責(zé)任主體確定明確的目標(biāo)，以此作為其工作開展和業(yè)績評價的財務(wù)參照標(biāo)準(zhǔn)，最終實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和日常業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的有效管理工具。這里各項業(yè)務(wù)包括存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、不良貸款控制、中間業(yè)務(wù)等；責(zé)任主體相對于商業(yè)銀行總行層面指全國范圍內(nèi)的分行，相對于分行層面指各基層經(jīng)營單位，即支行。商業(yè)銀行預(yù)算管理的一般原理：

（一）預(yù)算管理是對決策權(quán)進行劃分并對相關(guān)行為進行控制的過程。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營計劃被細(xì)化成各級預(yù)算指標(biāo)，這些指標(biāo)向各級責(zé)任主體分解傳遞的過程，也是決策權(quán)被劃分下放的過程，同時也是管理部門對其相關(guān)行為進行控制的過程。例如，分行層面給予各支行一定的營銷費用額度，與此同時也授予支行在額度內(nèi)使用該筆費用進行業(yè)務(wù)拓展的權(quán)利，即支行有權(quán)決定怎么花這筆錢，可以把它用在公司業(yè)務(wù)上，也可以把它用在個人業(yè)務(wù)上，他人無權(quán)干涉，但這項預(yù)算指標(biāo)只能用于營銷拓展業(yè)務(wù)而非其他。分行可以對營銷費用使用的合理性進行檢查，對超預(yù)算的支行行使一票否決的管理職能。

（二）預(yù)算管理要建立在各種預(yù)期值基礎(chǔ)上，管理人員需要運用一些關(guān)鍵性的假設(shè)對預(yù)算進行編制。預(yù)算是對企業(yè)未來一段時間的經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量所做出的預(yù)計，它表明了如果經(jīng)營按照計劃進行，在預(yù)算期末企業(yè)將獲得何種財務(wù)報表。例如，分行預(yù)期實現(xiàn)稅前利潤1億元，要實現(xiàn)利潤目標(biāo)，既定成本的新增存款要達(dá)到20億元，而且按60%存貸比計算，貸款將達(dá)到12億元。沒有預(yù)期值和關(guān)鍵性假設(shè)預(yù)算編制就無法進行下去，因為預(yù)算過程不包括那些可能發(fā)生的但超過管理人員控制能力的因素。

（三）預(yù)算管理為各級管理人員和業(yè)務(wù)人員提供行為導(dǎo)向，具有幫助決策的功能。在實施預(yù)算管理的企業(yè)中，預(yù)算實際影響著組織中參與預(yù)算管理的每一個人，它作為管理會計應(yīng)用的起點，將決策權(quán)進行劃分并為人們提供行為導(dǎo)向；預(yù)算控制和差異分析作為管理決策在日常運營過程中的延續(xù)，可以幫助決策層面發(fā)現(xiàn)問題并提供解決問題的思路；業(yè)績評價的結(jié)果作為分配資源的依據(jù)，可以起到獎勤罰懶、提高生產(chǎn)效率的功效。

二、商業(yè)銀行預(yù)算管理的主要內(nèi)容

從預(yù)算管理所涵蓋的時間范圍來看，主要分為長期預(yù)算管理和短期預(yù)算管理。長期預(yù)算管理是指超過一年的預(yù)算管理活動，是制定銀行戰(zhàn)略性計劃中的一個關(guān)鍵內(nèi)容，例如一些商業(yè)銀行在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中制定的3年目標(biāo)規(guī)劃。短期預(yù)算管理主要指年度預(yù)算管理，是本文主要研究的對象。目前，商業(yè)銀行短期預(yù)算管理主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理、責(zé)任預(yù)算管理和措施預(yù)算管理。

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算管理。它是整個預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，是管理人員對企業(yè)在預(yù)算期間內(nèi)各項業(yè)務(wù)開展情況的預(yù)計，預(yù)計結(jié)果以貨幣形式表示并被作為各項業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的過程。一般工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算涵蓋了產(chǎn)供銷各個層面，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)預(yù)算管理內(nèi)容一般可分為存款業(yè)務(wù)預(yù)算管理、貸款業(yè)務(wù)預(yù)算管理、中間業(yè)務(wù)預(yù)算管理以及不良貸款控制等內(nèi)容；按幣種可分為人民幣業(yè)務(wù)預(yù)算管理和外匯業(yè)務(wù)預(yù)算管理；存款業(yè)務(wù)預(yù)算管理中還可分為公司業(yè)務(wù)預(yù)算管理和個人業(yè)務(wù)預(yù)算管理。目前，商業(yè)銀行總行層面一般都對各分行下達(dá)剛性的存款增量預(yù)算指標(biāo)，通過資產(chǎn)負(fù)債比例管理對貸款增量進行控制，不直接下達(dá)貸款指標(biāo)。近些年，由于中間業(yè)務(wù)對商業(yè)銀行特別是上市商業(yè)銀行愈來愈重要，中間業(yè)務(wù)也被納入到預(yù)算管理當(dāng)中。目前，各商業(yè)銀行對業(yè)務(wù)預(yù)算管理的部門主要是綜合計劃部或計劃財務(wù)部或預(yù)算財務(wù)部。業(yè)務(wù)預(yù)算屬單一指標(biāo)，總行層面一般結(jié)合全行的戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)各分行上一年度的實際完成情況下達(dá)，分行一般結(jié)合本層面的經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)適當(dāng)加壓后分解下達(dá)到各個支行。管理部門分階段（如月末、季度末及年末）對業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進行考核并做出差異分析，考核和分析結(jié)果傳遞給決策層面后，又形成新的指示反饋給各責(zé)任主體，指導(dǎo)他們的行為。

（二）財務(wù)預(yù)算管理。財務(wù)預(yù)算管理又稱為收支預(yù)算管理，它是對預(yù)算期內(nèi)財務(wù)收支情況進行規(guī)劃并在業(yè)務(wù)開展過程中進行控制的過程。各項業(yè)務(wù)的發(fā)展勢必導(dǎo)致現(xiàn)金的流動，收入的形成促進現(xiàn)金流入，支出的形成促進現(xiàn)金流出。對于一般工業(yè)企業(yè)來說，預(yù)測現(xiàn)金流量，計算資金缺口，制定融資計劃是財務(wù)預(yù)算的重要內(nèi)容之一。由于商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣的單位，因此現(xiàn)金流量問題并不突出。目前，銀行的財務(wù)預(yù)算主要包括利潤預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算（包括債權(quán)投資和股權(quán)投資預(yù)算）等內(nèi)容，營業(yè)費用預(yù)算又包括工資總額預(yù)算、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算和福利費預(yù)算，等等。商業(yè)銀行總行層面一般采用基數(shù)調(diào)整法編制利潤預(yù)算，采用與資產(chǎn)總額、盈利資產(chǎn)總額、經(jīng)營成果掛鉤的方式編制固定資產(chǎn)和營業(yè)費用預(yù)算，通過預(yù)測資金缺口編制權(quán)益性投資預(yù)算。財務(wù)預(yù)算管理是整個預(yù)算管理體系的核心，管理部門分階段對財務(wù)情況做出分析和預(yù)測，即時監(jiān)控營業(yè)費用、固定資產(chǎn)等財務(wù)指標(biāo)的變化情況。

（三）責(zé)任預(yù)算管理。責(zé)任預(yù)算管理是將業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算落實給特定的責(zé)任主體的過程，是對業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的分解。業(yè)績評價理論認(rèn)為：用部門可控邊際貢獻作為對部門經(jīng)理考核的依據(jù)是最佳的。管理人員在向責(zé)任主體分解預(yù)算指標(biāo)的過程中也應(yīng)注意不要脫離這一理論。以分行層面為例，員工的工資水平通常是由企業(yè)集體決定的，對于支行行長來說是不可控成本；營業(yè)用房的租賃費通常是由行政部門通過與租賃方協(xié)商決定的，對于支行行長來說也是不可控成本。因此，員工工資、租賃費都不宜分解下達(dá)給支行；水電費、郵電費、公雜費、低值易耗品、辦公用品等支行行長可以通過加強管理達(dá)到節(jié)約費用增加利潤的目的。因此，應(yīng)將水電費、郵電費等分解下達(dá)給各支行，并規(guī)定超支限額，節(jié)約可以增加利潤，超支自動抵減利潤。這樣支行行長可以集中精力增加收入并降低可控制成本，而不必在分析那些分配來但不可控制的費用上花費腦筋。在實務(wù)中，比較難辦的是固定資產(chǎn)折舊是否需要分?jǐn)偨o各支行的問題。如果要達(dá)到抑制固定資產(chǎn)的過度需求，提高已經(jīng)配置的固定資產(chǎn)的使用效率，應(yīng)將部分固定資產(chǎn)折舊分解給各支行。例如，對于一個已經(jīng)能夠正常開門營業(yè)的網(wǎng)點，業(yè)務(wù)必須用的固定資產(chǎn)（如點鈔機等），分行可以承擔(dān)折舊的90%，支行承擔(dān)10%，其他如電腦、復(fù)印機、空調(diào)等分行承擔(dān)60%，支行承擔(dān)40%，這樣可以促進支行愛惜已經(jīng)配置的固定資產(chǎn)，并進一步加強管理。非經(jīng)營部門購置固定資產(chǎn)必須給出充分理由并由決策層面討論通過后按預(yù)算結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行，原則上不支持預(yù)算外的購置行為。利潤指標(biāo)的分解下達(dá)可以采用零基預(yù)算法，也可以采用基數(shù)調(diào)整法。零基預(yù)算法是按照損益表的順序一步步算出責(zé)任主體的利潤指標(biāo)，比較麻煩；基數(shù)調(diào)整法是以上一年的財務(wù)數(shù)據(jù)為基數(shù)，在此基礎(chǔ)上對差異進行調(diào)整，從而算出責(zé)任主體的利潤指標(biāo)。

（四）措施預(yù)算管理。措施預(yù)算管理是責(zé)任主體順利完成業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的保障，因此又稱為保障預(yù)算管理。古語云：兵馬未動，糧草先行。措施預(yù)算對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施具有重要作用。仍以分行層面為例：分行為了促進存款業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，給各支行一定的存款維護費用額度；為了完成全行的利潤指標(biāo)，又拿出一部分費用額度與增量利潤掛鉤；為了壓縮不良資產(chǎn)以及增加清收欠息收入，還要拿出一部分費用用于該項業(yè)務(wù)的順利開展，這些都是措施預(yù)算的范疇。古時行軍打仗，如果能切斷對方糧道，燒毀對方糧倉，仗就打勝了一半。一個企業(yè)，措施預(yù)算制定的是否科學(xué)合理，關(guān)系著預(yù)算管理的成敗。措施預(yù)算的編制應(yīng)建立在對業(yè)務(wù)準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)之上，同時積極聽取責(zé)任主體的反饋意見，不斷的修正改進。措施預(yù)算的執(zhí)行過程也是財務(wù)資源的分配過程，其核

心就是獎勵各層希望的行為，在此過程中要注意獎勵兌現(xiàn)的及時性。

三、商業(yè)銀行預(yù)算管理中的常見問題

（一）預(yù)算指標(biāo)與實際經(jīng)營結(jié)果之間出現(xiàn)較大差異。預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，就成為執(zhí)行責(zé)任主體的控制目標(biāo)，預(yù)算發(fā)揮著控制的作用。每經(jīng)過一段時間管理人員就會將預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行情況進行比較考評，并做出差異分析，從而進一步為責(zé)任主體明確方向。指標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果存在差異是一種正?，F(xiàn)象，但如果差異較大，超出了一定的范圍，這里面就可能存在問題。預(yù)算管理人員可以試著從以下兩方面去尋找原因：一是預(yù)算編制的關(guān)鍵性假設(shè)是否成立。例如，某商業(yè)銀行分行某年稅前利潤預(yù)算為1億元，全行員工經(jīng)過一年的努力，實際完成1，000萬元，差異率為90%。為什么會出現(xiàn)如此巨大的差異呢？原來該行上一年發(fā)生了重大的經(jīng)濟事件，造成兩個會計年度之間發(fā)展鏈條斷裂，利潤預(yù)算編制的關(guān)鍵性假設(shè)之一——“可持續(xù)經(jīng)營”不成立，所以會出現(xiàn)上述現(xiàn)象；二是預(yù)算執(zhí)行期間是否有重大的偶然因素發(fā)生。管理人員在編制預(yù)算過程中是不考慮偶然因素的，一旦預(yù)算期間有重大偶然因素發(fā)生，管理人員應(yīng)認(rèn)真研究分析偶然因素對預(yù)算指標(biāo)的影響，并在一定程度上做出修訂。

（二）責(zé)任主體的行為與商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)偏差。預(yù)算作為對責(zé)任主體進行業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)，對責(zé)任主體具有行為導(dǎo)向作用，不同的預(yù)算機制會引致不同的結(jié)果。因此，在一些時候，責(zé)任主體的行為與銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)并不一致。例如，分行的基層責(zé)任主體有的是存差行，有的是貸差行，那么就需要在不同的責(zé)任主體之間通過確定內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格建立聯(lián)系。假如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格確定為年利率3.8%，那么當(dāng)貸差行面對一項年利率在3.8%左右的貸款項目時，它一定會放棄，因為沒有利潤可賺。盡管這一貸款項目對銀行實現(xiàn)整體目標(biāo)是有利的，因為銀行整體的資金成本小于2%。再如，目前許多預(yù)算的編制都采取了基數(shù)調(diào)整法，因為這種方法簡單且可操作性強，但是它有“鞭打快牛”的弊端，一些責(zé)任主體因此不愿意超額完成預(yù)算指標(biāo)。為避免責(zé)任主體出現(xiàn)行為偏差，預(yù)算管理人員應(yīng)從不同角度認(rèn)真研究偏差產(chǎn)生的原因，盡可能地采取最合適的預(yù)算機制，盡量克服預(yù)算機制上的弊端。例如，在采用基數(shù)調(diào)整法對利潤指標(biāo)進行分解過程中，可以考慮將責(zé)任主體上一年超額完成部分確定一定比例，從預(yù)算年度的數(shù)值中扣除或給予超額完成部分更多的獎勵，從而鼓勵責(zé)任主體盡心盡力地超額完成任務(wù)，為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)多做貢獻。

（三）虛報預(yù)算、討價還價和信息封鎖普遍存在。在銀行內(nèi)部，如果信息是完全的，責(zé)任主體預(yù)算申報的合理性就很容易被洞察，預(yù)算調(diào)整的真實原因也很容易被掌握。但上述情況是一種理想的狀態(tài)，實際上信息在銀行內(nèi)部是不均勻分布的，因此虛報預(yù)算、討價還價以及信息封鎖普遍存在于預(yù)算管理過程中。例如，分行層面預(yù)算編制人員要求各責(zé)任主體上報本部門的固定資產(chǎn)預(yù)算，由于管理人員并不了解各責(zé)任主體對所報固定資產(chǎn)的需求程度，是否到了非買不可的地步，因此各責(zé)任主體很可能從自身利益出發(fā)把一些不十分需要購買的固定資產(chǎn)也報上來。又如，在預(yù)算結(jié)果即將下達(dá)的時候，預(yù)算編制部門常常會“賓客迎門”，這些賓客大多數(shù)是來討價還價的，他們往往提出自身的種種理由要求放寬預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，而對自身的優(yōu)勢閉口不提。再如，當(dāng)一名低層管理者發(fā)現(xiàn)自己做出錯誤決策時，一般會拒絕做出修正，因為要修正的話他所犯的錯誤就會作為一項負(fù)面的評價在企業(yè)內(nèi)部傳播；相反，不對錯誤進行修正這一錯誤可能不被人知。由于信息傳導(dǎo)鏈條被掐斷，有時高層管理者很難弄清楚一個偏離預(yù)算的結(jié)果是源于低層管理者的信息封鎖還是源于偶然發(fā)生因素的影響，由此可能引發(fā)新的決策失誤。只要銀行內(nèi)部存在著信息不對稱，這三種現(xiàn)象就不能完全避免。預(yù)算管理人員要在實踐中不斷完善預(yù)算的編制考核機制，及時地為決策層面提供優(yōu)質(zhì)的信息，盡可能削弱實施預(yù)算管理的負(fù)面作用。

（作者單位：交通銀行遼寧省分行）

參考文獻：

［1］張鳴等主編.高級財務(wù)管理.上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.

［2］鄭石橋等著.預(yù)算管理實證研究.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2008.