試論溫州民營(yíng)企業(yè)中家族式管理的改進(jìn)

張　章

[摘 要]現(xiàn)階段溫州民營(yíng)企業(yè)中廣泛采用家族式管理，家族的特殊人際關(guān)系有利于提高效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但也存在諸多弊端，隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這些弱點(diǎn)就愈發(fā)突出。民營(yíng)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該引入現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)變管理觀念，對(duì)家族式管理不斷地改進(jìn)與完善。

[關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè) 家族式管理 企業(yè)管理

隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)所采用的家族式管理的弊端也愈發(fā)突出，本文試就這一問(wèn)題作些探討。

一、溫州民營(yíng)企業(yè)中家族式管理的成因

溫州的民營(yíng)企業(yè)大都是以家族企業(yè)的形式存在，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，不僅資本有限，而且技術(shù)、管理和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等資源也極為缺乏，而家族內(nèi)部資源正可彌補(bǔ)這些不足。家族成員間特有的血緣、親緣關(guān)系所形成的強(qiáng)烈凝聚力使家族成員易于建立共同利益和目標(biāo)，能迅速集聚創(chuàng)業(yè)初期所需的資金、人力等資源，全心投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，使企業(yè)能夠較快地完成原始資本積累。

二、溫州民營(yíng)中企業(yè)家族式管理模式的缺點(diǎn)

事物都有兩面性，當(dāng)企業(yè)的資本和業(yè)務(wù)開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張，并帶來(lái)組織機(jī)構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時(shí)，家族企業(yè)的弊端逐步突出。現(xiàn)階段，企業(yè)運(yùn)行中親情色彩濃厚，權(quán)力高度集中，人治意識(shí)突出，企業(yè)各項(xiàng)職能主要依靠家族成員間長(zhǎng)期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機(jī)制進(jìn)行自我執(zhí)行和實(shí)施的。雖然也有些企業(yè)采用公司式管理結(jié)構(gòu)，嘗試走出家族制，但大多在其內(nèi)在的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中仍未能真正擺脫這些弊病。溫州家族企業(yè)對(duì)外界具有清晰的產(chǎn)權(quán)界定，但家族企業(yè)內(nèi)部，其產(chǎn)權(quán)邊界是餛飩的，容易導(dǎo)致家族矛盾與企業(yè)管理矛盾糾纏在一起，限制了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的融資，阻礙了由“人治管理”過(guò)渡到“非人格化管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度，制約了企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

（一）家族成員間的個(gè)人利益矛盾日益激化。企業(yè)發(fā)展后，家族成員經(jīng)常論資排輩，“共患難易，共享福難”，個(gè)人的敬業(yè)精神和自我犧牲精神弱化，個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)向追求自身利益，內(nèi)部分化，爭(zhēng)權(quán)奪利，使企業(yè)上下溝通受阻，活力減弱，管理水平下降，員工凝聚力和歸屬感下降，企業(yè)易于在權(quán)力爭(zhēng)奪戰(zhàn)中走向衰敗。

（二）決策上家長(zhǎng)獨(dú)裁，容易造成企業(yè)決策失誤。一些民營(yíng)企業(yè)在打拼創(chuàng)業(yè)成功后，“家長(zhǎng)”們盲目自信，刻意樹(shù)立絕對(duì)權(quán)威，聽(tīng)不進(jìn)意見(jiàn)建議，還僅是憑著自己前些年打拼的經(jīng)驗(yàn)，在決策上個(gè)人獨(dú)裁。由于個(gè)人能力素質(zhì)的局限，尤其是早期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主多數(shù)文化水平不高，主要靠個(gè)人感性認(rèn)識(shí)和有限的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理，而企業(yè)發(fā)展后，這些曾取得成功的經(jīng)驗(yàn)可能不是財(cái)富而是包袱。這種獨(dú)裁決策有著較強(qiáng)的隨意性和不規(guī)范性，決策權(quán)、行政權(quán)甚至監(jiān)督權(quán)都掌握在一個(gè)人手里，沒(méi)有權(quán)力制衡與監(jiān)督，決策風(fēng)險(xiǎn)增大，一旦在重大決策上造成戰(zhàn)略失誤，企業(yè)就可能衰落。

（三）企業(yè)內(nèi)親情大于制度，員工發(fā)展環(huán)境不公平。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，家族成員有限，必須要吸納非家族成員來(lái)管理。而有些家族成員以“開(kāi)廠元老”自居，對(duì)企業(yè)規(guī)章制度視而不見(jiàn)，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理礙于親情也難處理，非家族成員的管理者對(duì)此更無(wú)計(jì)可施，企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的管理機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也難以吸引優(yōu)秀的人才。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，許多民營(yíng)企業(yè)主也意識(shí)到這一點(diǎn)，但“內(nèi)外有別”的用人觀念仍未能有效轉(zhuǎn)變，對(duì)非家族成員的工作能力和態(tài)度不信任，總認(rèn)為其不是“自家人”不會(huì)把工作當(dāng)“自家事”來(lái)辦。有些企業(yè)主甚至對(duì)知識(shí)和人才的重要性存在認(rèn)識(shí)偏差，認(rèn)為自己沒(méi)什么文化知識(shí)照樣能把企業(yè)做到這么大，對(duì)優(yōu)秀人才的吸收沒(méi)有跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，造成企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯和倒退。

三、改進(jìn)溫州民營(yíng)企業(yè)中家族式管理的建議

家族式管理的缺點(diǎn)是與生俱來(lái)的，只是創(chuàng)業(yè)之初“共患難”的親情凝聚力掩蓋了其弊端，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展，這些弱點(diǎn)就愈發(fā)突出，阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展，但這并不意味著一定要放棄家族式管理。溫州民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間短，當(dāng)前企業(yè)主普遍年齡在四五十歲，他們經(jīng)過(guò)實(shí)踐磨練建立起的企業(yè)王國(guó)目前不可能輕易交權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人管理。事實(shí)上，即使聘用非家族成員任總經(jīng)理，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)決策權(quán)仍基本掌握在董事長(zhǎng)手里，幾乎談不上兩權(quán)分離。

縱觀世界絕大多數(shù)企業(yè)是以家族企業(yè)的形式存在的，在美國(guó)約有 90%、在英國(guó)有70% 的企業(yè)為家族企業(yè)，在大中華圈的中小企業(yè)幾乎都是家族企業(yè)?？梢?jiàn)只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展需要吸收更多股本以擴(kuò)大規(guī)模和提高技術(shù)水平的時(shí)候，才會(huì)在所有權(quán)上要求家族以外的投資者入股，打破企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上家族壟斷，如2006年8月23日，華峰氨綸在深圳中小企業(yè)榜掛牌上市，總股本1.42億元，成為首家國(guó)內(nèi)上市的溫州民企；瑞立集團(tuán)的“SORL”股票一年兩次升級(jí)，從柜臺(tái)交易升級(jí)到美國(guó)納斯達(dá)克小資本市場(chǎng)，年底又升入納斯達(dá)克主板。是否選擇“走出家族制”還只是少數(shù)大型民營(yíng)企業(yè)面臨的選擇。對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，要想進(jìn)一步發(fā)展壯大，應(yīng)引入現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)變管理觀念，對(duì)家族式管理模式在強(qiáng)化凝聚力、升華家族認(rèn)同的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)與完善。

（一）明晰產(chǎn)權(quán)，合理安排股東權(quán)益。

現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)在于產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分離，管理科學(xué)。家族式管理的民營(yíng)企業(yè)要引入現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步改變所有者與經(jīng)營(yíng)者“完全二合一”的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。按照公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，聘用經(jīng)營(yíng)管理層，能力較低的家族成員將職位轉(zhuǎn)給優(yōu)秀的管理人才。健全企業(yè)內(nèi)部管理制度，做到事事以規(guī)章制度為依據(jù)，處理問(wèn)題對(duì)事不對(duì)人。明晰股權(quán)，合理安排股東權(quán)益，平息個(gè)人利益紛爭(zhēng)，明確股東的責(zé)、權(quán)、利，使能力較低的家族成員樂(lè)意退出企業(yè)管理工作。

（二）轉(zhuǎn)變用人觀念，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理與規(guī)劃。

企業(yè)主應(yīng)轉(zhuǎn)變用人觀念，破除“企業(yè)私有”與內(nèi)外有別的思想，樹(shù)立“唯才是舉”的思想，統(tǒng)一獎(jiǎng)懲措施。建立企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，促進(jìn)人才資本自我優(yōu)化，為高級(jí)人才設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力得到提高、職務(wù)得到提升，助其實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想，并與企業(yè)目標(biāo)相重合。以人為本，尊重員工、關(guān)心員工，從各個(gè)角度滿足員工不同層次的要求，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施，如分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)等，充分激發(fā)員工潛能和積極性。

（三）升華家族認(rèn)同，塑造現(xiàn)代企業(yè)文化。

家族企業(yè)“企業(yè)即家、家即企業(yè)”的強(qiáng)烈親情凝聚力是創(chuàng)業(yè)成功的法寶，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中應(yīng)不斷強(qiáng)化這股凝聚力，但企業(yè)壯大后，家族成員易于產(chǎn)生專制和集權(quán)化傾向，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代人才對(duì)企業(yè)的更高要求，難以真正吸引優(yōu)秀人才。這就要求企業(yè)升化家族認(rèn)同，對(duì)員工一視同仁，塑造現(xiàn)代企業(yè)文化。面向所有員工，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，糾正員工的“打工”思想。企業(yè)主是企業(yè)前行的方向盤(pán)，只有不斷提高領(lǐng)導(dǎo)能力和素質(zhì)，才能立足于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)。尤其是發(fā)展后的民營(yíng)企業(yè)主應(yīng)向企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變，提升修養(yǎng)水平和人格魅力，也利于吸引優(yōu)秀人才共同奮斗，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化底蘊(yùn)。

參考文獻(xiàn)

[1]丁海森，中國(guó)家族企業(yè)差在哪[J]中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊，2006(25)

[2]楊在軍，我國(guó)家族企業(yè)研究前沿述評(píng)[J]價(jià)格月刊，2007(10)

[3]張小平，中國(guó)家族企業(yè)管理難題[J]躬耕(天下豫商)，2008(04)