“雞肋”雙龍

黃蓓蕾

海外并購(gòu)的大潮中，國(guó)內(nèi)第一個(gè)“吃螃蟹”的不免被夾到，收購(gòu)容易整合難，這也給中國(guó)車(chē)企留下許多反思：錢(qián)不是萬(wàn)能的，雖然買(mǎi)得起，但能管得好嗎?

入主韓國(guó)雙龍汽車(chē)4年之后，上海汽車(chē)正面臨著一個(gè)難看局面，跨國(guó)“聯(lián)姻”最終將以“分手”告終。

從銷(xiāo)量下滑、經(jīng)營(yíng)困難，到破產(chǎn)危機(jī)，再到申請(qǐng)法院接管，這意味著上汽得放棄其股東管理權(quán)利。一個(gè)在4年前還價(jià)值5億美元的企業(yè)，4年后則分文不值，下一步雙龍可能就是破產(chǎn)，那它將成為全球首家在金融危機(jī)中倒下的車(chē)企。而作為中國(guó)一家在海外并購(gòu)“吃螃蟹”的車(chē)企上汽將要用40億元的高額學(xué)費(fèi)做最后的買(mǎi)單。

但這次嘗試是具有開(kāi)拓意義的，面對(duì)目前慘痛的現(xiàn)實(shí)，國(guó)內(nèi)汽車(chē)業(yè)更應(yīng)反思在國(guó)際并購(gòu)中的教訓(xùn)。

雙龍“內(nèi)憂外患”

這場(chǎng)金融風(fēng)暴，讓韓元嚴(yán)重貶值，韓國(guó)金融機(jī)構(gòu)的壓力巨大。效益滑坡的雙龍?jiān)谫Y金流動(dòng)性短缺時(shí)難以從韓國(guó)的銀行貸到足夠的款項(xiàng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況也加劇惡化。

2004年底上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍之后，4年來(lái)雙龍發(fā)展的并不好，盡管在2007年一度扭虧為盈。

“金融危機(jī)只是加劇了雙龍的破產(chǎn)，實(shí)際上雙龍本身存在的根本性問(wèn)題并沒(méi)有解決。”北京鴻銳新思管理咨詢有限公司商用車(chē)研究部經(jīng)理?xiàng)钣懒翆?duì)《汽車(chē)觀察》記者說(shuō)，雙龍主導(dǎo)產(chǎn)品以高油耗SUV車(chē)型為主。

金融危機(jī)對(duì)全球汽車(chē)市場(chǎng)帶來(lái)沉重打擊的背景下，大多數(shù)企業(yè)的出口市場(chǎng)都受到了不同程度的影響，對(duì)于雙龍影響更大。2008年，雙龍以生產(chǎn)大型車(chē)的弊病就顯現(xiàn)出來(lái)了，特別是雙龍的拳頭產(chǎn)品——柴油燃料的SUV車(chē)輛受到韓元升值、國(guó)際油價(jià)暴漲、韓國(guó)政府取消對(duì)柴油價(jià)格補(bǔ)貼等因素的影響，在韓國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量大幅萎縮。截至2008年第三季度，雙龍出現(xiàn)1000億韓元的虧損，而目前已經(jīng)連去年12月的工人工資都無(wú)法正常發(fā)放，走到了破產(chǎn)的邊緣。

另外，金融危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)更深層次的影響是使人們的消費(fèi)預(yù)期產(chǎn)生了變化，人們的消費(fèi)習(xí)慣或原定的消費(fèi)計(jì)劃都可能因此而改變，對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不樂(lè)觀會(huì)使人們推遲或取消購(gòu)車(chē)計(jì)劃，這也從市場(chǎng)需求方面影響了眾多汽車(chē)企業(yè)的銷(xiāo)售情況，當(dāng)然也包括雙龍?jiān)趦?nèi)?，F(xiàn)在美國(guó)“三大”都逼得要轉(zhuǎn)型，但雙龍根本就不具備轉(zhuǎn)型的條件。

而在上汽收購(gòu)雙龍后，“上汽的作用就是雙龍的提款機(jī)，輸血時(shí)雙方股東關(guān)系就穩(wěn)定，停供血時(shí)關(guān)系就惡化?！敝?chē)行業(yè)分析師鐘師一語(yǔ)道破。

在打開(kāi)韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司的英文網(wǎng)站，瀏覽公司簡(jiǎn)介時(shí)，根本無(wú)法看到任何關(guān)于上汽的標(biāo)識(shí)及文字描述，仿佛上汽這位控股其51.3％的公司與雙龍根本沒(méi)有任何關(guān)系。

工會(huì)出人意料

面對(duì)雙龍汽車(chē)長(zhǎng)期“貧血”和“萎縮”，1月5日，上汽還在繼續(xù)援救雙龍，向其支付了一筆總額達(dá)4500萬(wàn)美元的款項(xiàng)。

雖然在地理上韓國(guó)離上海最近，但中國(guó)車(chē)企對(duì)韓國(guó)車(chē)企的陌生感要遠(yuǎn)比對(duì)歐美日的車(chē)企強(qiáng)。上汽也絕對(duì)沒(méi)有想到，與韓國(guó)工會(huì)矛盾無(wú)法調(diào)和。

1月13日中午，數(shù)十名雙龍工會(huì)及一些市民團(tuán)體成員圍堵在中國(guó)大使館門(mén)前示威，抗議中，示威者借助擴(kuò)音器不斷地喊“上汽竊取雙龍汽車(chē)核心技術(shù)”等口號(hào)，事件上升為外交風(fēng)波。

事實(shí)上，自2004年10月上汽成為雙龍最大股東后，雙龍工會(huì)的罷工就沒(méi)停過(guò)。曾于2005年7月22日組織了一場(chǎng)罷工風(fēng)潮，主要是因?yàn)?005年雙龍的虧損額仍高達(dá)1.08億美元，為擺脫困境，上汽集團(tuán)推出了以降低成本、加強(qiáng)跨國(guó)合作為核心的全面振興計(jì)劃，但是卻遭到了來(lái)自工會(huì)的抵制。而此次罷工造成的直接損失達(dá)500075美元。

隨后，2006年8月11日，韓國(guó)雙龍汽車(chē)工會(huì)就曾要求中國(guó)上汽集團(tuán)停止技術(shù)轉(zhuǎn)讓、增加對(duì)韓國(guó)的投資。因?yàn)闆](méi)有達(dá)成一致引發(fā)罷工。著名汽車(chē)行業(yè)分析師賈新光回憶，當(dāng)時(shí)上汽的管理人員采取了單方面強(qiáng)硬態(tài)度，如對(duì)待中國(guó)的工人一樣，沒(méi)有把工會(huì)當(dāng)一回事，甚至以牙還牙，宣布凍結(jié)工資，激化了矛盾，無(wú)法收?qǐng)?，不得不?qǐng)美國(guó)墨斐把事情擺平。

而當(dāng)年雙龍工會(huì)提出的“阻止雙龍汽車(chē)的核心技術(shù)流入中國(guó)”，其目的也是最終為了阻止在中國(guó)設(shè)廠，影響韓國(guó)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。

其實(shí)在技術(shù)合作問(wèn)題上，上汽采取的是有償使用、合作生產(chǎn)的模式，符合國(guó)際慣例。與韓國(guó)現(xiàn)代、起亞等汽車(chē)企業(yè)與中國(guó)合資生產(chǎn)汽車(chē)的方式并無(wú)不同。但雙龍汽車(chē)工會(huì)大打“反對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)移”牌，將勞資糾紛擴(kuò)大到民族感情層面，使普通的罷工事件蒙上了民族保護(hù)色彩，使得上汽一攬子全面振興計(jì)劃出現(xiàn)障礙，造成被動(dòng)。對(duì)于正學(xué)習(xí)如何按照國(guó)際慣例處理商業(yè)問(wèn)題的上汽集團(tuán)來(lái)說(shuō)，雙龍工會(huì)不按常理打出的所謂“民族感情牌”確實(shí)有些出乎意料。

雖然雙龍一直強(qiáng)調(diào)上汽竊取其技術(shù)，“但是否存在技術(shù)竊取，取決于股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中的具體規(guī)定?！敝袊?guó)產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)和振偉表示，南汽曾收購(gòu)破產(chǎn)的英國(guó)MG羅孚，將其生產(chǎn)線整個(gè)都搬到了中國(guó)。日本索尼數(shù)碼相機(jī)同樣的技術(shù)在江蘇的合資企業(yè)和日本可以同時(shí)應(yīng)用，并不存在竊取問(wèn)題。

一旦要求得不到滿足，韓國(guó)工會(huì)就會(huì)采取罷工、游行、占領(lǐng)工廠等極端手段和企業(yè)進(jìn)行激進(jìn)對(duì)抗。這是因?yàn)轫n國(guó)民族性非常強(qiáng)，對(duì)非“韓”血統(tǒng)企業(yè)天生抵觸，罷工和示威構(gòu)成了韓國(guó)文化最奇特的一部分了。賈新光說(shuō)，這也是沃爾馬、家樂(lè)福、諾基亞、可口可樂(lè)等等行業(yè)巨頭不得不退出韓國(guó)的原因。

上汽集團(tuán)內(nèi)部人士稱，自收購(gòu)雙龍以來(lái)，已充分認(rèn)識(shí)到罷工由文化差異和當(dāng)?shù)貒?guó)情決定，也是國(guó)際化進(jìn)程中必須承受的。

海外抄底的代價(jià)

回顧國(guó)際上品牌的戰(zhàn)略，寶馬成功地玩轉(zhuǎn)了MINI和勞斯萊斯；大眾則成功將東歐名牌斯柯達(dá)起死回生，使其成為大眾旗下的干將；福特也曾成功玩轉(zhuǎn)馬自達(dá)和沃爾沃品牌。

但在國(guó)際并購(gòu)中，同樣是高手的寶馬最終不得不將羅孚和陸虎出手甩賣(mài)，大眾也將于西亞特分手；福特更慘，現(xiàn)要出售馬自達(dá)股份。品牌運(yùn)營(yíng)高手戴姆勒折騰了好多年，最后忍痛甩賣(mài)克萊斯勒。

戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾說(shuō)，車(chē)型和技術(shù)上的融合其實(shí)非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵。福特在黃金十年收購(gòu)的馬自達(dá)、VOLVO、捷豹、路虎和阿斯頓·馬丁，至今仍未能消化最后只能甩手轉(zhuǎn)賣(mài)給他人。印度塔塔汽車(chē)則采取非常措施吸引印度公眾的現(xiàn)金，以為其今年初收購(gòu)的捷豹和路虎的交易進(jìn)行再融資：向參加該集團(tuán)定期存款計(jì)劃的公眾提供高達(dá)11％的年息。在汽車(chē)品牌收購(gòu)運(yùn)作史上，鮮有成功者。

汽車(chē)工業(yè)的后來(lái)居上者，日本的豐田、本田、日產(chǎn)，韓國(guó)現(xiàn)代一直不愿意在海外市場(chǎng)進(jìn)行并購(gòu)來(lái)擴(kuò)展，而是愿意自己獨(dú)資建立企業(yè)。他們的發(fā)展歷程里沒(méi)有一個(gè)是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)高檔品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)自身飛躍。而是發(fā)展到一定階段后，自創(chuàng)豪華品牌。

“品牌的收購(gòu)需要原公司極強(qiáng)的實(shí)力，不僅僅指資金實(shí)力，更加指對(duì)技術(shù)和對(duì)管理的駕馭能力。”汽車(chē)安全技術(shù)研發(fā)工程師秦玉學(xué)認(rèn)為。

上汽收購(gòu)雙龍確實(shí)付出了慘痛的代價(jià)，但是業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，這筆學(xué)費(fèi)是需要交的，它為整個(gè)中國(guó)汽車(chē)行業(yè)邁出了充滿風(fēng)險(xiǎn)的一步。在中國(guó)企業(yè)探索國(guó)際化的出路上它做了一次嘗試，雖然遇到了挫折，但卻為整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)贏回了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，也讓國(guó)內(nèi)對(duì)國(guó)際并購(gòu)有了更冷靜、深刻的認(rèn)識(shí)。

那么對(duì)于現(xiàn)在的中國(guó)車(chē)企到底有沒(méi)有能力去參與國(guó)際并購(gòu)呢?鐘師認(rèn)為，在若干年內(nèi)中國(guó)車(chē)企去并購(gòu)或參股一些國(guó)外的技術(shù)開(kāi)發(fā)型企業(yè)或有特點(diǎn)的零部件企業(yè)倒是可行之道。與其拯救國(guó)外破產(chǎn)的車(chē)企不如花錢(qián)在自身上打造自有品牌的車(chē)型。

而對(duì)于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化運(yùn)作中，楊永亮認(rèn)為有三大能力是成功的關(guān)鍵，即管理全球性企業(yè)的視角和運(yùn)作的能力、具備執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)、整合能力。而能否讓被收購(gòu)企業(yè)認(rèn)同收購(gòu)企業(yè)的文化也十分重要。