中國客車的十字路口

岳　琳

這是一個反思的年頭，但湯玉祥思考得更多的是如何規(guī)避客車業(yè)即將面臨的更大風(fēng)險。

六個月前，當(dāng)媒體高調(diào)宣布“今年上半年我國客車市場需求同比呈明顯增長。累計銷售11.36萬輛，同比增長19.27％；與上年同期相比，增幅提高6.46個百分點”時，宇通集團董事長湯玉祥在接受采訪中表示，好的形勢只能暫時掩飾客車企業(yè)內(nèi)部存在的種種問題。而盡管宇通客車“上半年實現(xiàn)客車銷售15332輛，同比增長51％。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大中型客車行業(yè)17％的增速水平”，但僅僅用原材料上漲解釋營業(yè)利潤的減少，湯玉祥顯然并不滿意。在另一次訪談中，湯玉祥甚至一針見血地表示：“如果不學(xué)會把上半年消費者提前購車的因素考慮在內(nèi)，市場增量的含金量又不高，我們就很難達(dá)到目標(biāo)?！?/p>

“但我當(dāng)時仍然低估了次貸危機的杠桿作用?！绷鶄€月后，在他的辦公室，湯玉祥毫不掩飾地告訴記者。這次判斷失誤不僅直接導(dǎo)致宇通錯過了資本市場的重要時機，同時也讓湯玉祥失去了一次逆勢擴張的絕佳機會。

2008年第三季度業(yè)績報告將宇通推上風(fēng)口浪尖。根據(jù)報告，公司2008年第三季度單季實現(xiàn)銷售收入16.40億元，同比降16.62％；實現(xiàn)凈利潤-2156.51萬元，比去年同期驟降132.43％。曾經(jīng)為2007年的宇通整體盈利增幅貢獻(xiàn)了近20％的股權(quán)投資，在2008年惹下了麻煩。來自證券界的各種說法紛至沓來：“這是不務(wù)正業(yè)”、“宇通正面臨一場信任危機”。人們似乎忘記了，受到2007年業(yè)績超預(yù)期的影響，年初時候分析師們對宇通客車今年的業(yè)績也多持樂觀態(tài)度，認(rèn)為宇通客車的巨額證券投資本身也成為了公司2008年業(yè)績的保證之一。

但在湯玉祥的臉上，看不到任何對于此事的不安。連同2008年客車銷量僅僅8％的增幅也同樣如此。這家一貫以穩(wěn)健示人、盈利能力仍堪稱國內(nèi)客車業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，在危機來臨時，對其自身已然形成的市場化能力、研發(fā)設(shè)計能力、信息化系統(tǒng)化管理水平都相當(dāng)自信，如同德國曼恩從猛獅撤資之后未能絲毫阻礙宇通“自己發(fā)展高端品牌，而且會做得更好”的決心一樣。

面對記者，湯玉祥破天荒地扮演起訪問者的角色：“你們對于下一步經(jīng)濟形勢如何判斷?”

“從統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，人的流量、市場需求量都不會有大的影響。理論上說危機對于中國客車沒有更大的風(fēng)險，為什么國內(nèi)外市場仍在下滑?”

言下之意是，除去消費者信心等因素外，當(dāng)全球危機影響大與小都不能改變中國客車?yán)麧檾偙　l(fā)展減緩的趨勢時，中國客車業(yè)面臨的風(fēng)險甚至比危機本身更為可怕。

在過去的20年中，中國客車在中國的汽車市場上幾乎是最大的亮點。與試圖進(jìn)入的跨國巨頭們相比，市場化程度極高的中國客車企業(yè)的戰(zhàn)略顯得更加敏銳和實用。他們長期占據(jù)著中國九成以上的市場，并在這個龐大肥沃的主場孕育起更為強大的力量，開始向國際市場滲透。

不過，一些信息正在逐步揭開這個迅速成長的群體背后不為人重視的一面：一方面，與核心部件供應(yīng)商豐厚的利潤相對照的是，采購的透明化和核心部件價格上漲正在使客車企業(yè)的盈利能力大打折扣；另一方面，受總成資源限制，客車企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)等各個方面都受到了影響。2008年前三個月出現(xiàn)的供應(yīng)問題足以給人以警示：商用車需求在短期內(nèi)突然出現(xiàn)爆發(fā)式增長，特別是卡車市場的需求量的增長完全超過了發(fā)動機、橋這些總成配套企業(yè)的資源儲備和生產(chǎn)能力，客車企業(yè)在爭奪資源的過程中處于相對被動地位。發(fā)動機、橋等關(guān)鍵總成配套商，多數(shù)隸屬于汽車集團，在資源供應(yīng)出現(xiàn)緊張局面的時候，沒有構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)鏈的客車企業(yè)的供應(yīng)無法獲得保證。

“有限的資源正在限制客車企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。”想將產(chǎn)品線向利潤更高的高檔車型延伸的湯玉祥，卻一直被找不到配套動力的難題困擾著。

2002年起，宇通在信息化的投入使其在供應(yīng)鏈管理能力上大幅提升。2007年上半年，宇通決定進(jìn)行供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型項目，以尋找出更合理地預(yù)測與采購方式，從根本上提升供應(yīng)鏈效率。但這并不是湯玉祥計劃的全部。

2005年，在那場著名的爭奪湘火炬的戰(zhàn)役里，人們看到了湯玉祥的身影。媒體猜測，湯玉祥這次收購湘火炬，背后的真正意圖是間接控股陜重汽，借機殺人重型卡車市場。但湘火炬背后的商用車黃金產(chǎn)業(yè)鏈恐怕也入了湯玉祥的“法眼”。或許從那時起，構(gòu)建擁有黃金產(chǎn)業(yè)鏈的涵蓋重卡與客車的商用車集團的雛形在湯玉祥心中漸漸清晰。

而在湯玉祥“野心”的背后，是巨額資金、豐富整合經(jīng)驗的支撐，另一方面則是客車制造的規(guī)模和利潤能否支撐企業(yè)持續(xù)盈利、持續(xù)壯大的隱憂。當(dāng)中國客車業(yè)更多地向“規(guī)模、品質(zhì)、品牌”要利潤的時候，資源同樣不可忽視且難以逾越。

盡管中國的客車有著自己的發(fā)展軌跡，但世界上尚未有僅僅依靠客車而取得成功的企業(yè)先例。在各種案例中，客車、卡車以及核心部件的資源共享無一例外是所有商用車企業(yè)獲取更多利潤的要素之

并不是只有湯玉祥才看到這一切。但即便如湯玉祥般堅決、如宇通般具備強大抗風(fēng)險能力，也不得不對未來可能投入的難以數(shù)計的時間、資金以及可能面臨的巨大風(fēng)險萬分小心。

“我們面臨的將是更為嚴(yán)峻的形勢，在某些貨幣貶值的國家，中國客車正在喪失價格優(yōu)勢?！睖裣榈囊馑际?，現(xiàn)在的宇通不會比它的競爭對手受到的金融危機的影響更大，但它該如何面對未來的挑戰(zhàn)?這是湯玉祥所要面對的，也是整個中國客車業(yè)無法回避的課題。