淺議施工企業(yè)成本管理及改進(jìn)

李 愷

摘要：本文結(jié)合國有施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，以筆者所在建筑系統(tǒng)施工企業(yè)為例，對成本管理的現(xiàn)狀及其成因進(jìn)行分析，提出了在市場經(jīng)濟(jì)條件下如何強化國有施工企業(yè)成本管理和解決相應(yīng)問題的對策，以適應(yīng)施工企業(yè)市場競爭的需要。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀，關(guān)鍵問題；對策

成本費用的發(fā)生會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的流出，必定降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，是否能夠控制管理好成本就成為能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的關(guān)鍵保證因素，成本管理也成為當(dāng)前施工項目管理的核心內(nèi)容之一。但是，目前國有施工企業(yè)在其項目成本管理中存在著很多不足，大多實行的仍是原來的粗放型管理，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展?，F(xiàn)階段只有增強成本意識，完善成本管理體系，重視成本管理制度的建設(shè)，對成本實行全員全過程的監(jiān)控并注重質(zhì)量成本的管理，才能夠有效控制項目成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)收益。

一，施工企業(yè)成本管理的重要性

1加強施工企業(yè)成本管理是企業(yè)發(fā)展的基本要求

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，樹立百年企業(yè)觀念，提高企業(yè)市場競爭能力是任何企業(yè)都必須面對的問題，建筑企業(yè)也不例外。而成本管理，是企業(yè)管理理念中最基本也最重要的組成部分，也是提高企業(yè)競爭力的重要手段。如今，市場的競爭越來越激烈，高成本企業(yè)必將失去其原有地位，相應(yīng)地低成本企業(yè)因其成本較低，產(chǎn)品價格也就低廉，必將占有更大的市場。所以施工企業(yè)要想更好的生存和發(fā)展就必須加強成本的管理，牢固樹立“節(jié)約一分錢，就增一分利”的成本觀。

2加強施工企業(yè)成本管理是企業(yè)增加盈利的根本途徑

企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值較多地體現(xiàn)在企業(yè)凈資產(chǎn)和凈利潤的增加。利潤的增加無非是“開源節(jié)流”，所以，節(jié)流是增加企業(yè)利潤的直接途徑之一。在收入不變的情況下，降低成本可以使得利潤更快的增長；在收入下降的情況下，降低成本也可使利潤上升，對于施工項目乃至施工企業(yè)而言，作好成本管理也是提升盈利能力的根本途徑。由于行業(yè)的特殊性，施工企業(yè)或者施工項目的標(biāo)的金額及流轉(zhuǎn)金額都非常大，故成本管理、成本節(jié)約對企業(yè)管理來說，具有更加重要的現(xiàn)實意義。

3成本管理是貫穿于施工企業(yè)運營的主線

對于施工企業(yè)來說，成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，施工項目從承接一安排一實施一完工一竣工交接全過程，每個環(huán)節(jié)都離不開成本的精細(xì)管理。就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，這些與項目施工過程是一一對應(yīng)的。

二、施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及分析

1責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制尚未完善

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，沒有形成完善的成本管理體系，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

重要原因就在于較多情況下，項目經(jīng)理部成本中心目標(biāo)發(fā)生了位移。企業(yè)理應(yīng)是利潤中心，而項目則是成本中心。但是，目前有的項目經(jīng)理部卻以部門利益為中心，其小團(tuán)體利益直接左右到企業(yè)整體的運營狀況，當(dāng)項目利益同企業(yè)主體利益發(fā)生矛盾時，項目部總想多截留一些利潤，從而變相成為企業(yè)中的“企業(yè)”。利益的沖突同時引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)的分裂，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本；企業(yè)經(jīng)營者則重生產(chǎn)，輕管理，擔(dān)心項目管的太嚴(yán)會影響產(chǎn)值的完成，造成項目管理只開花不結(jié)果，成本管理問題越來越多。

2建筑企業(yè)成本管理在觀念上存在缺陷

(1)建筑企業(yè)成本管理存在短期行為

建筑企業(yè)往往規(guī)模大，承擔(dān)的項目周期較長。在經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的情況下，管理者的流動_生較強，他們對企業(yè)的責(zé)任期相對較短，使企業(yè)行為明顯出現(xiàn)階段性，為突出任職期間的工作業(yè)績，他們很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為地調(diào)整成本等現(xiàn)象，這樣便給后任的管理者改進(jìn)成本管理帶來了困難，甚至在許多情況下，后任的管理者為了完成指標(biāo)或達(dá)到其它目的，只得繼續(xù)偽造成本管理數(shù)據(jù)以粉飾財務(wù)報表。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，只會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

(2)條塊割裂，沒有形成“全員成本觀念”

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但生產(chǎn)成本的管理卻被放在了一邊，無人理會。其實項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會導(dǎo)致保證了質(zhì)量的同時卻增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，超標(biāo)采購優(yōu)質(zhì)高價材料，即使在材料使用過程中沒有一點浪費，成本依然會居高不下，起不到降低成本的作用。

3在技術(shù)層面，成本管理的手段與措施不力

(1)沒有處理好工程質(zhì)量與工程成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系

長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于單一的強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但同時也增加了相應(yīng)的施工成本，以至于企業(yè)預(yù)期效益不能實現(xiàn)，資本積累不能達(dá)到預(yù)期效果；而項目經(jīng)理部則是片面追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量跟不上，可能會增加后期返工維修成本，這樣既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了不良影響。

(2)施工組織設(shè)計缺乏科學(xué)性，在控制成本方面作用不明顯

現(xiàn)行的施工組織設(shè)計在編制上，并沒有科學(xué)地把工期、成本、工序很好地結(jié)合(雖然名義上是結(jié)合起來的)，卻是人為地把生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營三個方面割裂開來，把施工組織設(shè)計編制工作歸為技術(shù)人員單方面的事情，從而弱化了設(shè)計的指導(dǎo)作用。施工組織設(shè)計不能得到很好的協(xié)調(diào)，造成實際操作的隨意性較大，整個施工過程管理混亂，缺乏合理性和科學(xué)性，從而導(dǎo)致施工效率低下，施工質(zhì)量不高。

(3)施工過程中的成本管理方法不健全或未得到很好執(zhí)行

一方面，由于技術(shù)的原因，導(dǎo)致“無效成本”上升。在施工階段，成本主要是直接用于工程實體的消耗和間接用于工程實體的消耗，其成本控制的期間長、內(nèi)容多而且情況復(fù)雜。另一方面，建筑企業(yè)對于材料的管理，也存在著較多的問題。由于材料費用約占整

個建筑項目工程造價的60％—70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。建筑項目在材料購置和管理方面增大成本的主要因素包括：材料購置不規(guī)范，造成資金浪費；建筑項目自身沒有制訂嚴(yán)格的領(lǐng)料用料制度，造成失竊嚴(yán)重；建筑材料無序消耗，造成浪費嚴(yán)重；在施工中下料計算不準(zhǔn)確，造成損耗率超標(biāo)等等。鑒于此，加強材料管理必須貫穿于建筑項目施工的全方位和全過程。

4項目管理人員素質(zhì)有待提高

建筑業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)之一，而目前我國建筑業(yè)管理水平卻相比于國際先進(jìn)水平仍然存在著不小的差距。特別是項目管理人員素質(zhì)偏低，遠(yuǎn)不適應(yīng)形勢需要，雖然實行項目經(jīng)理取證上崗制度已經(jīng)多年，培訓(xùn)了一批項目經(jīng)理，但目前持證上崗的項目經(jīng)理還不能滿足項目施工的需要。我國目前多數(shù)項目管理人員只達(dá)到了50％的要求，要么是從工人崗位上聘來的經(jīng)驗者，要么是近兩年大中專畢業(yè)的理論者，尤其是項目管理的一些專業(yè)性崗位，如預(yù)算員、技術(shù)員、施工員、材料員、勞資員等“八大員”不少人都達(dá)不到素質(zhì)要求，造成項目管理各環(huán)節(jié)多多少少存在一些漏洞和問題，這樣難免會造成管理的粗放，導(dǎo)致成本的上升。

三、施工企業(yè)成本管理對策

1建立健全施工企業(yè)成本管理機制

(1)健全成本責(zé)任制與項目成本控制制度

成本控制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相互補充，成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的目的，而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，又是成本控制得到有效實施的重要保障，落實成本責(zé)任制是項目成本進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵。在施工生產(chǎn)過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對經(jīng)常發(fā)生的各項費用應(yīng)分別建立有效的控制制度。

(2)正確處理好企業(yè)與項目經(jīng)理部之間的定位關(guān)系

項目經(jīng)理部本應(yīng)是由企業(yè)(總公司)授權(quán)承擔(dān)施工任務(wù)，并代表公司履行合同責(zé)任的一個部門，其定位應(yīng)該是施工企業(yè)內(nèi)部一個純管理性的組織，在企業(yè)管理體制中處于基礎(chǔ)地位。所以項目部應(yīng)把屬于企業(yè)經(jīng)營的職能上交公司，從而使項目經(jīng)理和班子全體成員的主要精力放到施工現(xiàn)場的管理上來，對授權(quán)的具體工程項目生產(chǎn)的成本和費用負(fù)責(zé)。

施工項目管理是以工程項目為對象、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為前提、施工圖預(yù)算為依據(jù)、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)、經(jīng)營責(zé)任書為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，實行以開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程管理。而建筑產(chǎn)品本身是單件產(chǎn)品，有大有小，結(jié)構(gòu)不同，造型各異，這就決定了項目管理部必須是動態(tài)的、一次性的以及管理密集化的性質(zhì)。具體操作形式上，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，核心是推行項目經(jīng)濟(jì)與管理責(zé)任考核辦法，變企業(yè)與項目之間的經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟(jì)責(zé)任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現(xiàn)象，防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。

2改進(jìn)成本管理觀念是加強成本管理的前提

提高全員成本意識，以效益引導(dǎo)分配為落實成本責(zé)任、提高全員成本意識的重要手段。項目內(nèi)部成本發(fā)生的信息是通過項目核算實現(xiàn)的。因此，也可以說項目核算是項目成本控制的手段，但是成本控制又不是消極反映成本支出的概況，它是一項控制影響成本諸因素的管理，成本控制不是孤立的職能，不是成本核算責(zé)任人的任務(wù)，而是全體參與者共同的任務(wù)。

3采用先進(jìn)的技術(shù)手段提高成本管理水平

(1)辯證地處理好工程質(zhì)量與工程成本的關(guān)系

加強質(zhì)量以及工期管理，在施工過程中嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員要定點、定崗、定責(zé)的加強施工工序的質(zhì)量自檢，把管理工作真正貫徹到整個施工過程中，采取防范措施，根治質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成不必要的人、財、物等大量的浪費從而加大工程成本的現(xiàn)象。

(2)做好施工過程的全面成本管理

實現(xiàn)項目成本控制要從確定目標(biāo)開始，實現(xiàn)于項目實施的全過程，因此及時反饋項目內(nèi)部信息就成為成本控制過程的關(guān)鍵。

①進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證優(yōu)化施工方案

在制定項目施工方案時，應(yīng)注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，研究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析比較，從中優(yōu)選出較好的施工方案。這些較好的施工方案在編制施工組織設(shè)計時，就應(yīng)該有充分的考慮。

②做好材料采購與使用

按施工進(jìn)度編制材料采購計劃，明確主次、分清批次、有序購置，以免造成因巨額資金被積壓占用而增大貸款成本，同時也避免大量材料積壓在倉庫，一旦遇到不可抗力造成合同變更就非常被動。特別是大宗材料如水泥、鋼材等等，未購之前就要認(rèn)真分析其價格走勢，選擇合適的購入時機或采用簽訂購貨合同的方法，以降低成本；要找合格供貨方，并盡量做到貨比三家，大宗材料采購必須進(jìn)行招投標(biāo)。

在材料的運輸、收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)制訂相關(guān)制度，并且責(zé)任到人，以免造成運輸途中、工地倉庫、施工現(xiàn)場貴重材料被竊或丟失。

要加強材料管理，防止臺賬不清和賬物不符材料的運收管發(fā)各環(huán)節(jié)要有監(jiān)督檢查機制，以免發(fā)生虛開材料進(jìn)貨發(fā)票等違法違紀(jì)行為，也可預(yù)防不法分子內(nèi)外勾聯(lián)從事盜竊活動。

③提高機械設(shè)備利用率

對機械設(shè)備加強管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進(jìn)展，減少機械使用費支出，從而降低工程成本。結(jié)合施工方法，進(jìn)行施工機械設(shè)備選型設(shè)計，確定最優(yōu)化的機械設(shè)備使用方案。

④加強施工管理，節(jié)約施工管理費

在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務(wù)提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支；另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項目施工任務(wù)及加強對管理費支出的嚴(yán)格控制。

定期進(jìn)行成本核算，隨時掌握收集信息并與成本計劃比較，對施工項目的各項費用實施有效控制，發(fā)現(xiàn)偏差則分析原因，并采取措施及時糾正，從而實現(xiàn)成本目標(biāo)；使參與施工過程的各個部門、每一位員工都具有積極的成本意識，在施工的每一個環(huán)節(jié)中進(jìn)行控制，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

(3)企業(yè)應(yīng)采用先進(jìn)的技術(shù)手段提高成本控制水平

比如利用建筑企業(yè)信息化平臺，建立一套有效的成本即時化方法與流程，實行動態(tài)成本控制，以促進(jìn)建筑管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提高。如引入“成本控制的即時化”，就是通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過項目經(jīng)理或者交接班人員的抽檢合格，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。此外，還應(yīng)加強工程質(zhì)量管理和工期管理。盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

四、完善成本核算，提高核算準(zhǔn)確性

首先，工程的財會人員要和工程技術(shù)人員根據(jù)施工組織設(shè)計和施工總進(jìn)度表，制訂出比較詳細(xì)的資金運用表。計劃內(nèi)容包括：名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、合計、總計，并要求以表格的形式和要附注一定的文字說明報項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)資金運用表和投標(biāo)書進(jìn)行審核，批準(zhǔn)后才能使用。

其次，準(zhǔn)確進(jìn)行賬務(wù)處理。記錄、核算、報賬企業(yè)工程成本會計一種重要核算手段。1，資金的使用必須要有計劃。在流程與權(quán)限上，注意“三支筆”，財會人員才能給予報賬。一支筆是經(jīng)辦人簽名，第二支筆是保管人要簽名，第三支筆是項目經(jīng)理經(jīng)審核確認(rèn)無誤后才給予簽名。及時準(zhǔn)確地進(jìn)行賬務(wù)處理，出具會計報表。

最后，工程成本的預(yù)計更注重于成本的計劃。成本計劃的編制要以相關(guān)資料為依據(jù)、過程合理、方法科學(xué)，對不確定因素要充分關(guān)注。企業(yè)應(yīng)解決好項目成本計劃和年度成本計劃之間的關(guān)系，防止成本計劃成為調(diào)節(jié)利潤的工具。

五、結(jié)論

綜上所述，施工項目管理是現(xiàn)代施工企業(yè)制度變革的重要組成部分，要擺脫傳統(tǒng)管理體制的束縛，正確處理好項目經(jīng)理部與企業(yè)之間的定位關(guān)系，明確企業(yè)以利潤為中心，項目以成本為中心；企業(yè)要加強對項目的成本控制，不斷優(yōu)化成本核算機制。由于成本控制自始至終以不斷降低成本為目標(biāo)，因此，企業(yè)為了改善經(jīng)營管理，貫徹執(zhí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任，提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須首先加強成本控制。