中國企業(yè)的國際化之路

石　泉

在國際競爭之初，發(fā)揮優(yōu)勢比補短更為重要，“從產(chǎn)品到品牌”不失為一條符合中國企業(yè)家思維的捷徑。

無論中國企業(yè)是否做好了準(zhǔn)備，無論中國企業(yè)是否愿意通過國際化來實現(xiàn)持續(xù)的增長，從時間上來看，未來10－15年將是中國品牌實現(xiàn)真正國際化的關(guān)鍵階段，因為經(jīng)濟的全球化和一體化已經(jīng)成為不可阻擋的必然趨勢。

二十年前很多跨國企業(yè)走向中國，現(xiàn)在有相當(dāng)多的中國企業(yè)以不同模式正在走向世界。從相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，中國并購海外企業(yè)在數(shù)量上已經(jīng)超過國際企業(yè)進(jìn)入中國。由美國次貸危機所引發(fā)的全球性經(jīng)濟危機，給部分加工出口型企業(yè)帶來沉重打擊的同時，也為中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找機會帶來了千載難逢的機遇。

中國品牌的競爭劣勢

但是，與跨國公司在世界范圍內(nèi)有影響的強勢品牌相比，中國幾乎所有的品牌都是弱勢品牌。具體而言，中國品牌在國際競爭中存在如下的劣勢：

1、已經(jīng)錯過了最佳的品牌發(fā)展時機：經(jīng)過多年的充分競爭，在各個行業(yè)和領(lǐng)域都有強勢國際品牌存在，有些品牌已經(jīng)經(jīng)營了幾十年，甚至上百年，這些品牌在消費者心智中的地位十分穩(wěn)固，新品牌進(jìn)入的成本非常高，被消費者接受的難度非常大。

2、實力弱、資金不充分：即使是中國最優(yōu)秀的企業(yè)，相對于國際強勢品牌，實力也是偏弱的，而品牌建設(shè)需要周期較長，需要的投入也大，中國品牌在國際市場進(jìn)行品牌建設(shè)之所以普遍存在畏難的情緒，這是主要的原因之一。

3、對文化的差異認(rèn)知不充分、經(jīng)驗不足：文化是品牌的基礎(chǔ)之一，不同的文化，意味著不同的理念和思維方式。文化具有區(qū)域的特征，美國和日本的文化差異很大，在同一國家不同的區(qū)域，文化也存在差異。中國品牌在這方面普遍經(jīng)驗不足。很多國際品牌在中國市場被中國品牌打敗，這是一個重要的原因。中國品牌走出國門，同樣也要面臨這方面的問題。

4、國際消費者對中國產(chǎn)品認(rèn)知的負(fù)面印象增加了障礙：低價格、質(zhì)量一般、缺乏科技含量是國際消費者對中國整體產(chǎn)品的普遍認(rèn)知，這既有歷史原因，又跟近一段時間中國品牌開拓國際市場的策略有關(guān)，這對中國企業(yè)在國際競爭中重新塑造品牌形象帶來了不利的影響。

雖然中國本土品牌在國際競爭中存在上述的劣勢，但是中國品牌如果充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，仍然有機會實現(xiàn)突破。

中國品牌國際化的路徑

彼得·德魯克認(rèn)為，無論什么企業(yè)都有缺點和問題，可是比起這些問題，客戶不增加的原因更應(yīng)歸罪于公司沒有充分發(fā)揮優(yōu)勢，沒有明確與其他公司的區(qū)別。

雖然同跨國企業(yè)相比，中國品牌存在種種的競爭劣勢，但是中國品牌同樣也擁有令跨國公司所畏懼的相對競爭優(yōu)勢。中國品牌的優(yōu)勢集中在兩個方面：成本控制能力和規(guī)?；闹圃祗w系。事實上，中國品牌的“低價格、高質(zhì)量”正在改寫世界營銷規(guī)則。如果充分發(fā)揮我們的優(yōu)勢，有可能實現(xiàn)以小博大，以弱勝強的國際化夢想。

如何充分發(fā)揮中國品牌的相對競爭優(yōu)勢，如何培育中國品牌的國際競爭力?我們認(rèn)為，清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理能力的提升、人才的培養(yǎng)、產(chǎn)品及運營模式的創(chuàng)新是提升國際競爭力的幾個方向：

首先，欲參與國際化競爭，中國企業(yè)就要對自身的國際化戰(zhàn)略有清晰的思考，包括全球環(huán)境的分析、目標(biāo)市場的細(xì)分與定位、市場進(jìn)入模式的選擇、盈利模式與競爭策略的確定，這是品牌國際化的基礎(chǔ)。

國際營銷的目標(biāo)市場細(xì)分與定位包括兩層意思：一是從宏觀上國別、地區(qū)的區(qū)域細(xì)分與定位，比如，可以按照自然區(qū)域劃分，也可以按照經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r(發(fā)達(dá)地區(qū)、新興的發(fā)展中地區(qū)、經(jīng)濟落后的區(qū)域)；二是從微觀上確定在該市場區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)消費者群。欲參與國際競爭的中國企業(yè)，應(yīng)根據(jù)自身的競爭優(yōu)勢與產(chǎn)品特性合理確定目標(biāo)市場，這是戰(zhàn)略的核心。

一般而言，國際市場的進(jìn)入有兩種模式可供選擇：一種是“先易后難的模式”，先進(jìn)入不發(fā)達(dá)區(qū)域，然后進(jìn)入中等發(fā)達(dá)區(qū)域，最后才進(jìn)入發(fā)達(dá)區(qū)域，是大目標(biāo)小步走，類似于中國革命的農(nóng)村包圍城市。這種模式的優(yōu)點是市場容易進(jìn)入，可以為公司在國際市場上建立品牌信譽和品牌形象提供直接而豐富的操作經(jīng)驗，同時需要付出的代價較低。再者先易后難可以在較短時間內(nèi)見效，如TCL在越南。其實在本土，中國很多企業(yè)在同跨國品牌競爭時，就是采用的這種模式，比如手機行業(yè)；另一種是“先難后易模式”，先集中力量主攻發(fā)達(dá)國家市場，然后再轉(zhuǎn)向相對容易的其他國家和地區(qū)市場，先難后易模式，實質(zhì)上就是占領(lǐng)市場競爭制高點的品牌國際化策略，一旦成功即成為強勢品牌。品牌此時就可以借勢把產(chǎn)品推向世界各地。先難后易需要大投入，廣告費用大，人力成本高，經(jīng)營費用大。目前中國只有海爾采用了這種模式。中國企業(yè)可以根據(jù)自身的實力和參與國際競爭的方式，選擇合適的國際市場進(jìn)人模式。

盈利模式的確定與創(chuàng)新是戰(zhàn)略規(guī)劃重要的一環(huán)，中國進(jìn)入國際市場時要對盈利模式中的各項因素進(jìn)行清晰的思考，尤其是其中的不可控的風(fēng)險因素。

對于具體的營銷策略組合，在參與國際競爭之初，我們建議采用聚焦策略，業(yè)務(wù)聚焦(將業(yè)務(wù)集中在少數(shù)國家的少數(shù)細(xì)分市場)、區(qū)域聚焦(建立核心的國際區(qū)域市場)、資源聚焦，待積累了豐富的國際競爭經(jīng)驗和盈利模式成熟后，再實施拓展。

其次，提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力。中國企業(yè)的市場化進(jìn)程本就不長，大部分企業(yè)的成長是源于中國市場近三十年的高速成長。正如華為任正非所言，“華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后改造網(wǎng)成為世界級先進(jìn)網(wǎng)，在迅速發(fā)展的大潮中，華為就像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷慷濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗；因此，華為的成功應(yīng)該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)?！惫芾砘A(chǔ)薄弱，在國內(nèi)市場競爭還說得過去，如果中國品牌參與國際競爭，這塊短板將暴露無疑，我們的建議是從兩方面人手：一是全面提升基礎(chǔ)管理水平，一是以國際化戰(zhàn)略為核心，確定要全力改善的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，而不是全面用力，畢竟管理能力的提升是一個長期的過程。

第三，開發(fā)能夠適應(yīng)國際競爭的管理人才團隊。就目前現(xiàn)狀而言，大部分中國企業(yè)缺乏一支熟悉外國市場運作規(guī)則、了解外國客戶需求、擁有全球運營經(jīng)驗又熟悉本企業(yè)文化的管理團隊?？梢酝ㄟ^3種方法來解決人力資源的問題：一是內(nèi)部培養(yǎng)，通過培訓(xùn)及不斷的實踐來提高管理者的管理能力；二是直接招聘海外華人或直接聘請外國高級管理者來負(fù)責(zé)海外市場運營；三，兼并與收購也是一條有效的解決途徑，通過并購來直接吸收成熟的管理團隊，其實在國際并購中，很多是以人才為并購目標(biāo)的。具體采用何種模式，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、資源能力與機遇。很多時候，企業(yè)很可能需要將上述幾種方式結(jié)合運用。

第四，以提升產(chǎn)品競爭力作為國際化競爭的核

心，實施從“產(chǎn)品到品牌”的品牌戰(zhàn)略。品牌的塑造是一個長期的過程，也需要足夠的資金去支撐，中國企業(yè)不妨沿用在中國市場的成功路徑，以產(chǎn)品競爭力對抗國際品牌，因為中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢本就是成本控制與制造體系，在國際競爭之初，發(fā)揮優(yōu)勢比補短更為重要。因此，全力提升產(chǎn)品的品質(zhì)、提升產(chǎn)品的科技含量、進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，對于中國企業(yè)參與國際化競爭尤為重要。

這并不是說在國際競爭中放棄品牌，恰恰相反，我認(rèn)為這是一條更為現(xiàn)實的品牌塑造途徑，品牌的本質(zhì)是消費者的認(rèn)知與體驗，“從產(chǎn)品到品牌”不失為一條符合中國企業(yè)家思維的捷徑。也就是說，中國品牌的國際化應(yīng)以產(chǎn)品價值為根本，依靠渠道推動實現(xiàn)成長。通常企業(yè)開拓一個新市場，需要渠道推動與品牌拉動相結(jié)合，強勢品牌多以品牌拉動為主、渠道推動為輔，而弱勢品牌多以渠道推動為主而以品牌拉動為輔。中國市場的實踐證明，后一種方式更適合中國企業(yè)。

從這個意義說，“三星”國際化的模式對中國品牌并不具有普遍的意義，“三星”的重新崛起，一個重要原因是行業(yè)正處于從模擬走向數(shù)字化的巨變，三星抓住了機會，并且當(dāng)時三星的資金能力比中國企業(yè)也相對強大得多，并獲得了韓國政府的全力支持。我國臺灣的一些電子企業(yè)品牌國際化的成功更具有借鑒意義，比如宏基，從代加工做起、逐步過渡到代加工與自有品牌并重、到最后成功塑造了自有品牌的國際形象，是一條穩(wěn)健的、低風(fēng)險的、適合大量本土企業(yè)實踐的“從產(chǎn)品到品牌”的國際化之路。

中國品牌國際化的方式

歷數(shù)近幾年中國品牌參與國際競爭的實踐，可以總結(jié)出四種主要方式，每一種都有成功的案例，也有失敗的案例。

跨國公司模式：以“海爾”為典型代表，在海外直接建廠，實現(xiàn)了生產(chǎn)、人員、營銷、研發(fā)、設(shè)計的當(dāng)?shù)鼗?。這種模式前期進(jìn)入比較難，品牌和市場建設(shè)需要巨額的資金來支撐，品牌建設(shè)和獲利的周期長，一般實施的是單品牌策略。跨國公司在中國市場實施的便是這種模式，在他們贏得消費者認(rèn)可之前，都有很長的一段虧損期，我們通常把這種虧損稱之為“戰(zhàn)略虧損”?？鐕灸Ｊ綄镜膶嵙湍芰σ蠓浅８?，在本土企業(yè)中，只有極個別企業(yè)有能力實施。

海外并購模式：以“聯(lián)想、TCL”為典型代表，并購海外的成熟品牌，利用原有品牌的影響力、渠道、人才進(jìn)入國際市場，一般在一定時段內(nèi)實施多品牌策略，比如TCL收購施耐德之后，在歐洲市場并沒有使用TCL品牌，而是依然沿用“施耐德”品牌，與湯姆遜合并重組后，在美國市場使用的是湯姆遜和RCA品牌。盡管并購的失敗率很高，全球大約有61％的跨國并購以失敗告終，但能夠加速企業(yè)全球化進(jìn)程，特別對于那些快速成長、管理能力較強的企業(yè)來說，這種投資是值得的。

OEM加工出口模式：外國企業(yè)選定產(chǎn)品與機型，委托中國企業(yè)生產(chǎn)，然后由他們自己出口銷售，這是本土企業(yè)大量采用的一種模式，廣泛存在于服裝、家電、手機等行業(yè)。從貼牌到自主品牌面臨著巨大的挑戰(zhàn)，采用這種模式的企業(yè)可以在維護(hù)當(dāng)前客戶關(guān)系的同時，逐步推出自有品牌。

代理銷售模式：委托海外的渠道商開拓市場，通過這種模式，可以逐步摸索國外渠道運作的規(guī)律和探詢消費者的需求和價值主張。雖然“長虹”曾經(jīng)有一段并不成功的探索，但是不能否認(rèn)這種模式對中國企業(yè)的價值。國外的渠道集中度相對較高，這是不同于中國市場的，因而企業(yè)在選用此種模式需要特別關(guān)注。

后三種模式將是中國品牌比較現(xiàn)實的選擇，風(fēng)險較小并且見效快。當(dāng)然對于不同成熟度和競爭強度的市場，可以綜合采用上述方式的組合。

責(zé)編/張誠E-mail/zybbb@vip.163.com