應(yīng)對大宗商品危機

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即使在不確定的環(huán)境下，企業(yè)仍可以采取六項措施以及精心設(shè)計的大宗商品戰(zhàn)略保護自己。

近期大宗商品價格出現(xiàn)了三十年未見的大幅波動，并還將持續(xù)一段時間。

消費品公司必須了解行業(yè)的這一“大循環(huán)”、其如何影響業(yè)務(wù)以及它們?nèi)绾螒?yīng)對風(fēng)險管理和成本控制的雙重挑戰(zhàn)。

采購組織將需要使用目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)等工具識別具有結(jié)構(gòu)化供應(yīng)優(yōu)勢的地區(qū)、獲得充分信息支持制造還是購買的決策、并預(yù)測長期價格變化以作為終端產(chǎn)品配方?jīng)Q策的影響因素。

能夠了解并預(yù)測其大宗商品市場新情況的公司將得到更低波動和更強有力競爭地位的回報。

僅說世界大宗商品市場在過去幾年發(fā)生了巨大變化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們所談?wù)摰牟皇侨魏问袌龆己艹Ｒ姷钠鸱?，而是許多企業(yè)已經(jīng)并將繼續(xù)經(jīng)歷一段時間的大宗商品價格波動一一我們稱之為“大循環(huán)”。更加可怕的是，這一情況已經(jīng)三十年未見，再加上不斷蔓延的金融危機，當(dāng)前大宗商品市場環(huán)境存在著獨特的挑戰(zhàn)。

對于現(xiàn)在的經(jīng)理們來說，關(guān)鍵在于要了解自身行業(yè)的這一特別趨勢、其將如何影響各自業(yè)務(wù)以及他們應(yīng)當(dāng)采取何種措施才能生存下去。如果考慮到商業(yè)生涯往往要跨越30年的時間，無論什么級別或功能領(lǐng)域的經(jīng)理都未曾經(jīng)歷過這樣的事情，這一挑戰(zhàn)就變得更加嚴(yán)峻。更糟糕的是，他們沒有太多時間來研究這一問題。他們需要立即回答以下問題：我們的供應(yīng)市場正在發(fā)生什么?這一波動是暫時的還是永久的?這將如何改變我們長期的經(jīng)濟效益?我們的競爭對手定位是不是比我們好?我們在短期和長期能做些什么?

有些公司希望業(yè)務(wù)能如往常一樣快速恢復(fù)并能像過去那樣和大宗商品供應(yīng)商打交道。不要在這上面下賭注。

公司需要在危機期間以及一切開始平復(fù)時為一個完全不同的世界做好準(zhǔn)備。下面就對這一現(xiàn)象發(fā)生的原因以及公司應(yīng)對風(fēng)險管理和成本控制雙重挑戰(zhàn)所采取的措施進行簡要介紹。

長期淵源

在幾十年的價格緊縮之后，我們在過去幾年中遭遇了大宗商品的高通脹。在能源領(lǐng)域，價格從2007年開始到今年早期一直在上升，其中一些類型煤炭上漲幅度超高100％，原油上漲了75％，這與2006到2007年的價格相比簡直是天文數(shù)字。食品價格也迅速飆升，特別是堅果、食用油、小麥、大豆、玉米和其它谷物，同時還包括香蕉、咖啡和橘子。金屬包括鐵、鋁和銅等也出現(xiàn)了類似的價格上漲。雖然近期價格有所下降，特別是石油方面，這在一定程度上緩和了局勢，但是大宗商品市場遠(yuǎn)沒有顯現(xiàn)出清晰的信號。

2004年以來，大宗商品價格已經(jīng)歷了前所未有的波動(包括期貨和現(xiàn)貨價格)，這一趨勢顯示市場上的不確定性正使得買家和交易人員難以預(yù)測價格上漲的風(fēng)險。這些因素疊加對大多數(shù)包裝消費品公司的利潤都產(chǎn)生了巨大影響。自2006年9月到2007年12月，美國13家主要的包裝消費品公司的加權(quán)平均毛利潤下降了1.5個百分點以上，達(dá)30億美元。一家公司的兩個主要大宗商品價格在2006年下半年就上漲了200％－300％。

這一巨大變化不能完全歸咎于美元的疲軟，因為這僅僅導(dǎo)致了2003年大宗商品價格上漲30％。最大的大宗商品制造市場的一系列短期沖擊也引起了全球價格的沖高，雖然這些沖擊在全球大宗商品市場是相當(dāng)常見的因素。

一系列長期因素也發(fā)揮了作用。一方面，能源是一些大宗商品的主要成本組成部分，導(dǎo)致了價格上漲的連環(huán)效應(yīng)。由于新的能源替代形式成型并影響大宗商品的經(jīng)濟效益，因此近幾年能源成本高漲給大宗商品市場帶來了巨大的二次效應(yīng)。比如，美國的玉米和其它動物飼料成本飛漲，因為這些商品都被用來生產(chǎn)乙醇和生物柴油燃料，從而壓縮了其供應(yīng)量。

但是產(chǎn)生最大影響的長期因素是全球供需不平衡。過去十年中，大宗商品的需求大幅上升，而供應(yīng)量上升卻很有限，從而推高價格。即使當(dāng)前的金融危機減緩了需求，但這仍不足以修正很多大宗商品市場的不平衡狀況。這一不平衡的主要原因是中國(以及越來越多來自于印度)的大宗商品需求，以加速其本國的工業(yè)化進程。這一需求在過去五年內(nèi)成倍增長。舉例來說，德國、日本、英國和美國在2001至2005年間的人均GDP年增長率在0.5％到2％之間。中國的人均GDP增長平均每年高達(dá)9％，而同期的人均能源消耗卻每年增長了11％。

在剛剛過去的通貨緊縮時代，難以進行長期而又沒有可見回報的巨大資本投資。雖然大家都期望中國發(fā)展，但是沒有人預(yù)計到這樣廣泛和深刻的繁榮——沒有經(jīng)理愿意用自己的職業(yè)生涯冒險以增加產(chǎn)能來滿足“曲棍球棒式”的未來需求模式。現(xiàn)在，在可能的短缺和長期高價刺激下，產(chǎn)能將增加，但這需要時間。

下一步?

大宗商品價格的劇烈波動還將持續(xù)。中國對大宗商品的需求還將持續(xù)增長，而印度也將延續(xù)這一趨勢。雖然美元在一定程度上的復(fù)蘇將緩解一些公司的壓力，但是其根本趨勢還沒有發(fā)生改變。產(chǎn)能規(guī)劃人員將無法預(yù)測真實的投資需求，且當(dāng)前的信貸危機可能使得他們對于長期投資更加謹(jǐn)慎。即使需求的下降能夠緩解一些短期的供求不平衡，但經(jīng)濟整體的不確定性將繼續(xù)引起長期的不平衡。這將導(dǎo)致價格波動，從而在多種大宗商品中循環(huán)往復(fù)。

生存和發(fā)展法則

即使在不確定的環(huán)境下，企業(yè)仍可以采取六項措施以及精心設(shè)計的大宗商品戰(zhàn)略保護自己。

專注于主要的大宗商品。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解其歷史單位成本的上漲情況、其主要大宗商品的波動變化以及其面臨的風(fēng)險類型，如結(jié)構(gòu)化風(fēng)險、非結(jié)構(gòu)化風(fēng)險、價格風(fēng)險或供應(yīng)風(fēng)險等。從宏觀經(jīng)濟的角度來看，企業(yè)了解其大宗商品的供需循環(huán)也很重要，這需要考慮社會和政治因素以及替代品潛力。這一了解有助于識別能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢或競爭劣勢的大宗商品，而這一切都是基于企業(yè)的定位和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

計算目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解其供應(yīng)商的經(jīng)濟指數(shù)，特別是其成本加上合理的資本回報。我們將這一計算稱作目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)或應(yīng)計成本。長期來看，目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)與長期平均價格變動一致，但短期來看，市場價格波動高于或低于目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)。當(dāng)市場價格高于目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)時，過多的利潤刺激供應(yīng)商增加產(chǎn)能并促使新的供應(yīng)商進入市場，從而形成價格下跌的壓力。當(dāng)市場價格低于目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)時，高成本供應(yīng)商被迫退出市場或減緩增產(chǎn)計劃，從而導(dǎo)致供應(yīng)下降和價格上揚。目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)的長期趨勢線角度基本不變，但是會受到宏觀經(jīng)濟影響(如更高的長期能源價格)。

利用目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)了解供應(yīng)商的長期價格曲線能夠以兩種方式幫

助確定供應(yīng)商合同的最佳組合。在短期內(nèi)，能幫助企業(yè)通過和目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)對比評估現(xiàn)有價格。這一分析轉(zhuǎn)而有助于確定組合內(nèi)的短期和長期最佳組合，并且有助于選擇供應(yīng)商(或選擇由于供應(yīng)商結(jié)盟，獲得更有優(yōu)勢的目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù))。目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)也能給長期的戰(zhàn)略機遇帶來啟示，如縱向整合或外包等。通過分解行業(yè)內(nèi)的經(jīng)濟驅(qū)動因素，企業(yè)能夠識別具有結(jié)構(gòu)化供應(yīng)優(yōu)勢的地區(qū)、獲得充分信息支持制造還是購買的決策、并預(yù)測長期價格變化以作為終端產(chǎn)品配方?jīng)Q策的影響因素。

建立供需模型。第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為關(guān)鍵的大宗商品建立長期供需模型。這不僅有助于確定商品的可用性，同時還為價格變動的預(yù)測打下了基礎(chǔ)。比如說，供應(yīng)不足的預(yù)測就需要進行戰(zhàn)略性的長期收縮或內(nèi)包，以保護關(guān)鍵原料的供給。除此之外，對供需情況的良好了解也有助于管理層預(yù)測邊緣供應(yīng)商的變化——使用目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)預(yù)測市場價格的關(guān)鍵信息。在一體化的供應(yīng)市場，目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)和有力的供需預(yù)測能用來預(yù)測未來的年度價格并量化不同縱向整合的可能回報。

認(rèn)證多個供應(yīng)商。第四，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)證大量可行的供應(yīng)商，以防止出現(xiàn)僅依賴部分供應(yīng)商的情況出現(xiàn)。這也有助于確定企業(yè)和供應(yīng)商對市場的不同看法是否能帶來套利的機遇。比如，如果大量未實現(xiàn)產(chǎn)能使得市場價格低于目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)，隨后企業(yè)應(yīng)當(dāng)鎖定長期的合同。最終，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮如何與部分供應(yīng)商合作幫助他們將其成本降到現(xiàn)有目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)之下，并保證優(yōu)勢價格地位。

平衡風(fēng)險和回報。第五，企業(yè)應(yīng)當(dāng)開發(fā)監(jiān)督和更新目標(biāo)經(jīng)濟指數(shù)的能力。雖然大多數(shù)采購組織都有強勢的談判專家，但是很少組織擁有具有分析能力的人員來評估和平衡采購組合的風(fēng)險和回報。具有這些技巧的管理人員能確定是否在大宗商品價格過高時使用替代商品，或者新的終端產(chǎn)品配方變化會增加供應(yīng)商選擇。缺乏這些能力的采購組織大多數(shù)都是最終僅依靠直覺或所謂的趨勢模型來作出價格、合同期限、簽約對手和購買制造決策等關(guān)鍵決策。結(jié)果，他們不得不選擇在高度通脹和波動的市場買進大筆倉位(往往高達(dá)幾十億美元)，而決策者卻不必受到高管層的詬病，因為這些高管層往往不了解這些高倉位的潛在影響。要想在這一環(huán)境下成功而不僅僅是生存，企業(yè)就得投資于采購流程和人員。

為將來做準(zhǔn)備。最終，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定動態(tài)定價模型和終端產(chǎn)品的替代配方，不僅用以應(yīng)對大宗商品價格沖擊，還要做出預(yù)測。這些工具能夠使得收縮戰(zhàn)略考慮到企業(yè)多久以后需要漲價或更改配方。企業(yè)也需要變化其成本結(jié)構(gòu)而不需犧牲規(guī)模。他們還需要就關(guān)鍵大宗商品建立合作關(guān)系。這種關(guān)系最好是通過虛擬整合實現(xiàn)，而縱向整合只能是最后一步。

消費品公司習(xí)慣于穩(wěn)定大宗商品市場已經(jīng)過去。波動和市場通脹還將持續(xù)一段時間。為了幫助企業(yè)在這一環(huán)境中更好地競爭，我們建議你回答下列問題：

我們是否識別了處于風(fēng)險之中的大宗商品?是否評估了風(fēng)險類型?是否確定了我們業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的潛在影響?

我們是否分析了處于風(fēng)險之中的每類大宗商品現(xiàn)有供應(yīng)商的經(jīng)濟數(shù)據(jù)?

我們是否研究了現(xiàn)在和將來的供需平衡?

我們是否認(rèn)證了多家供應(yīng)商以增加我們的籌碼?

我們是否將供應(yīng)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致以在可接受的風(fēng)險范圍內(nèi)獲取最高價值?

我們是否將我們組織能力和大宗商品的新環(huán)境需求保持一致?

我們是否為產(chǎn)品定價和終端產(chǎn)品配方實施了動態(tài)模型，以降低成本和風(fēng)險?

繼續(xù)在大宗商品市場豪賭的企業(yè)將發(fā)現(xiàn)其成本結(jié)構(gòu)暴漲、利潤暴跌且競爭優(yōu)勢喪失。管理層現(xiàn)在關(guān)注這些市場的新情況還為時不晚。通過這樣做，他們將得到更低波動和更強有力競爭地位的回報。

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