SOX法案對我國通信企業(yè)內(nèi)部控制建設的影響

趙麗娟

【摘要】 2006年SOX法案企業(yè)內(nèi)部控制管理項目在中國移動各省級公司全面推廣,引起了企業(yè)整體控管流程的重組,人員崗位職責的改變,對于企業(yè)內(nèi)部流程梳理、加強財務投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源分配、提高管理透明度等方面都產(chǎn)生了相當大的影響。

【關鍵詞】 SOX法案;通信企業(yè);內(nèi)部控制建設;影響

一、SOX法案頒布背景及其主要內(nèi)容

2001年美國前500強的能源公司(安然)因財務丑聞案申請破產(chǎn)保護,接著是國際五大會計師事務所之一的美國安達信會計公司的審計丑聞案導致其申請破產(chǎn),這一系列財務丑聞事件,暴露了美國核查體系的嚴重缺陷,嚴重動搖了公眾對會計師行業(yè)的信心,導致美國公民乃至全球的投資者對市場投資缺乏安全感,令美國股市暴跌。針對上述公司失敗事件,美國國會在2002年出臺了《薩班斯—奧克斯利法案》。SOX法案(美國公眾公司會計改革和投資者保護法案),代表了一個新的資本市場監(jiān)管時代的到來,它強化了首席執(zhí)行官(CEO)、首席財務主管(CFO)對公司內(nèi)部控制程序和內(nèi)部控制報告的責任,要求在上市公司公開披露的信息中,必須附有CEO和CFO的承諾函,保證所提交的定期信息披露報告的真實性,要求外部審計師證實管理層報告的準確性。該法案為公眾公司的外部審計師們創(chuàng)建了一個廣泛的、新的監(jiān)督體制,并將對財務報告的內(nèi)部控制作為關注的具體內(nèi)容,相關的主要條款是302條款和404條款。

302條款明確了公司對于財務報告的責任。404條款是SOX法案中最嚴厲、最昂貴的條款。它要求上市公司建立內(nèi)部控制體系,內(nèi)部控制活動記錄不僅要細化到像產(chǎn)品付款時間這樣的細節(jié),對重大缺陷都要予以披露。根據(jù)國際財務執(zhí)行官(FEI)對321家企業(yè)的調(diào)查結果,每家需要遵守SOX法案的美國大型企業(yè)第一年實施404條款的總成本超過460萬美元。

二、SOX法案對我國通信企業(yè)內(nèi)部控制建設的影響

對于2004年完成在美上市的中國四大基礎電信運營商——中國電信、中國移動、中國聯(lián)通以及中國網(wǎng)通來說,這既是一次嚴峻的挑戰(zhàn),更是一次難得的機遇——以此為契機,梳理流程、完善內(nèi)部控制制度。按照SOX法案的相關要求,國內(nèi)通信運營商至少要滿足以下基本條件:首先,在公司治理方面,上市公司必須建立獨立的審計委員會;其次,針對302條款,公司管理層應該設計所需的內(nèi)部控制;再次,針對404條款,公司管理層應該有保證內(nèi)部控制系統(tǒng)及相應控制程序充分有效的責任;最后,在審計方面,增加審計師對信息系統(tǒng)的審計,要求審計師必須了解業(yè)務系統(tǒng)的運作。

2005年9月20日,被稱為“企業(yè)內(nèi)控管理緊箍咒”的SOX法案在中國移動福建、天津、湖北、山西等四家省級公司開始試點,這標志著中國移動SOX內(nèi)部遵循工作的開始。2006年SOX法案企業(yè)內(nèi)部控制管理項目在中國移動各省級公司全面推廣。該項目圍繞上述四個基本條件展開,涉及了涵蓋企業(yè)經(jīng)營、IT系統(tǒng)控制、投融資管理、財務監(jiān)控、法律法規(guī)監(jiān)督等13個大類、38個細項,引起了企業(yè)整體控管流程的重組,人員崗位職責的改變,對于企業(yè)內(nèi)部流程梳理、加強財務投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源分配、提高管理透明度等方面都產(chǎn)生了相當大的影響。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

(一)制定了《內(nèi)部控制手冊》和《內(nèi)部控制責任管理辦法》等制度和相關實施細則

幾年來,公司以SEC相關監(jiān)管要求和COSO內(nèi)部控制框架為基礎,按照控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控五個方面進行設計、執(zhí)行和評價,制定了《內(nèi)部控制手冊》和《內(nèi)部控制責任管理辦法》等制度和相關實施細則,指定了各業(yè)務流程責任人進行職責分工,且不相容職責不得由同一人兼任,并通過組織內(nèi)控自我評估(集團內(nèi)部審計)和獨立評估(聘請外部審計),促進內(nèi)控設計及執(zhí)行完善,內(nèi)控建設取得了較大成就:樹立和強化了內(nèi)控觀念;建立了內(nèi)部管理、IT信息管理、業(yè)務流程管理辦法,一定程度上理順、規(guī)范了業(yè)務和管理流程,為內(nèi)審工作以制度為基礎的風險導向審計奠定了基礎。

(二)財務ERP系統(tǒng),體現(xiàn)過程化管理

中國移動集團統(tǒng)一開發(fā)應用的簡稱MIS的財務ERP系統(tǒng),很好地適應SOX內(nèi)控過程化管理的需要。該系統(tǒng)從業(yè)務活動開始進行記錄,如一項采購活動要經(jīng)歷:采購申請——采購訂單——采購接受——發(fā)票與訂單、接受單等三單匹配——付款等一系環(huán)節(jié)。這一系統(tǒng)將各業(yè)務環(huán)節(jié)有機的統(tǒng)一起來,并處處體現(xiàn)了內(nèi)控管理的要求,將內(nèi)控管理落到實處。

(三)財務核算集中化,為提升內(nèi)控管理水平打下基礎

從2006年起,中國移動已構思在全集團范圍內(nèi)實現(xiàn)省級財務核算的集中管理,并率先在天津、廣西等六省、市展開試點工作,目前已基本在全國范圍推廣。省級財務核算的集中管理,加強了會計核算的標準化、制度化、流程化,并將會計核算的觸角延伸到了每個業(yè)務部門,讓業(yè)務部門也參與到經(jīng)濟事項的會計核算過程中,使得財務管理不再是財務部一個部門的事情,成為所有部門共同需要關注的問題。另外,集中的財務核算,將會計的核算職能很好的分離了出來,使得各分公司財務人員能從眾多的日常性核算事項中抽離出來,更多的投入到會計的監(jiān)督、檢查職能中,從發(fā)現(xiàn)問題、找出問題直至解決問題,一步一步地完善內(nèi)控管理。

(四)借助全面預算,深化內(nèi)控管理

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。自中國移動通信集團成立起,預算管理一直是財務管理的一項重要工作?，F(xiàn)在,預算指標已細分為KPI關鍵指標、收入運營類指標和運行維護類指標三大類。企業(yè)根據(jù)預算的完成情況和內(nèi)、外環(huán)境的變化,適時、適度調(diào)整預算,以確保經(jīng)營業(yè)績指標的順利實現(xiàn)。精細化的預算管理,體現(xiàn)在對業(yè)務部門每一項經(jīng)濟業(yè)務活動的預算控制中。預算管理辦法的有效實施,無疑是深化企業(yè)內(nèi)部控制管理的一劑良方。兩者互相影響,互相促進。

三、我國通信企業(yè)內(nèi)部控制需要重點關注的內(nèi)容

SOX法案在強化管理層對內(nèi)部控制的責任方面,強調(diào)了上層管理人員的重視與從上到下主導式的建立方式,這在很大程度上保證了內(nèi)部控制工作的開展和落到實處。內(nèi)部控制是涉及到企業(yè)各個經(jīng)營方面、各個環(huán)節(jié)、各個流程、各個崗位的,內(nèi)部控制的對象可以是財務資源、人力資源、信息資源、客戶關系資源等等。它不是高層管理人員振臂一呼可以解決的,也不是會計內(nèi)審部門單兵作戰(zhàn)可以完善的,更不是外部的獨立審計師或相關管理咨詢機構做一套流程方案或者評估一下可以一蹴而就的。內(nèi)部控制是一個過程,它包括一整套制度和一系列行為以及相應實施的各種管理活動。靜態(tài)的流于形式的制度和僵硬的流程設計,會使內(nèi)部控制的建設成為擺設,看起來很美,卻不能發(fā)揮作用。

強化內(nèi)部控制不是一朝一夕之事,只有全員參與,多方配合,建立覆蓋公司全部業(yè)務和運作流程的控制系統(tǒng),確保所有員工理解和執(zhí)行相關制度,切實履行職責,才能真正建立完善有效的內(nèi)部控制體系。

拋開SOX法案嚴格的標準化要求,僅從規(guī)范的角度來看,符合SOX法案的要求似乎正在通過這樣的“矯枉過正”實現(xiàn)對企業(yè)管理的革新。通信運營商們正經(jīng)歷這樣的一場文化沖擊——把符合SOX法案的要求更多的作為一種改進管理的手段,不僅僅是目的,相信通信運營商們必將受益良久。

參考文獻

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