經(jīng)濟型酒店“如家”的經(jīng)營管理模式

李 艷

【摘要】 當(dāng)前的國內(nèi)經(jīng)濟型酒店經(jīng)營管理模式仍在探索期,在一定程度上制約了其發(fā)展。如家作為國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的行業(yè)點發(fā),其經(jīng)營管理模式具有自身的特色,具有很好的借鑒價值。

【關(guān)鍵詞】 如家;經(jīng)濟型酒店;酒店管理;經(jīng)營模式

經(jīng)濟型酒店又稱為有限服務(wù)酒店,最大的特點就是房價便宜,其服務(wù)模式為“B&B”(Bed and Breakfast)。最早出現(xiàn)在上個世紀(jì)50年代的美國,如今在歐美已經(jīng)是相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)。國內(nèi),隨著1997年錦江之星的誕生,開始出現(xiàn)如家、速8等經(jīng)濟型酒店品牌。如家并不是中國經(jīng)濟型酒店的第一人,但卻是第一個用連鎖復(fù)制的經(jīng)營模式打造的經(jīng)濟型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟,意味著快速擴張帶來的市場份額,意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一,統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。

一、合理的定位

1.市場定位:中低檔市場。2001年,攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析,發(fā)現(xiàn)國內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟,經(jīng)濟的不衛(wèi)生、不實用。季琦利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟型酒店資源,聯(lián)合首都旅游國際酒店集團將自己各自的優(yōu)勢資源進(jìn)行嫁接,并結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能,共同賦予如家高起點的基因,以一套全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟型酒店的中國之旅。準(zhǔn)確的市場定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游人士。

2.目標(biāo)顧客群:中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客。中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客偏好經(jīng)濟的價位,同時也要求方便衛(wèi)生的住宿、一致的產(chǎn)品以及周到的服務(wù)。目前,中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%,中國經(jīng)濟型飯店的平均水平是37%,可見如家的備受青睞,當(dāng)然這得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠度的打造。

3.產(chǎn)品定位:關(guān)注顧客的核心需求。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計關(guān)注的是顧客評價的差異;星級酒店致力于提供“食、宿、購、娛”全方位服務(wù);大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經(jīng)濟實惠,住宿環(huán)境比較惡劣。如家引入了國外經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品形態(tài),擺脫了這種競爭思維,在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下,如家對一些非關(guān)鍵環(huán)節(jié)盡可能少為。如家不追求豪華寬闊的大堂,但要求非常整潔;星級酒店用中央空調(diào),如家則用分體式空調(diào),冬天則使用暖氣;如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只占地50～100平米,且不對外服務(wù),把更多的空間變成客房;高星級酒店的員工客房比是1:1-1:2,由于如家舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員,一般是每100間客房設(shè)30～35名員工。為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念,如家加強了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn),提供“二星

級的價錢,三星級的棉織品,四星級的床”,并在房間細(xì)節(jié)上下了很多功夫。

二、打造多元的業(yè)務(wù)系統(tǒng)

1.自建直營店。如家采取租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等,大大縮短了酒店的建造周期(通常6個月可達(dá)到可租狀態(tài),星級酒店2～3年),減輕了急速擴張帶來的資金壓力。再用加盟的方式,擴大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟,自建直營是如家強化品牌,構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。

2.特許加盟店。如家對加盟店的控制也非常嚴(yán)格,從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴(yán)格按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,甚至經(jīng)理的委任都是大權(quán)在握。按照CEO孫堅對連鎖的了解,如家將進(jìn)入高速擴張階段——連鎖的精髓就在于規(guī)模效應(yīng),如果想在大規(guī)模擴張時把風(fēng)險控制到最小,就要找到一套復(fù)制新酒店的模板?！袄硐肽０濉笔?一個清晰的定位,一套緊密圍繞定位建立的標(biāo)準(zhǔn)操作手冊以及一套有關(guān)日常運營的酒店管理系統(tǒng)。只要資金充裕,如家就可以“按動電鈕”,選擇合適的時機和地點復(fù)制出一家家新“如家”。從本質(zhì)上講,如家只是借助了受許人的資金力量來運作經(jīng)營,這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。

3.客源銷售系統(tǒng)?？蛻艨梢酝ㄟ^多種渠道預(yù)定房間,包括中央預(yù)定系統(tǒng)(800免費電話和因特網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng))、會員網(wǎng)絡(luò)、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)(即PMS包括前臺、客房等模塊)可以及時獲取每家分店的業(yè)績和運營信息,如日入住率,平均房價,RevPAR(每間可借出客房產(chǎn)生的平均實際營業(yè)收入)等,在集成數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,每日分配每種渠道的房間供應(yīng)數(shù),最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺,及時更新信息。

三、切實執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化

1.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。為了承諾的“不同的城市,一樣的如家”,如家打造了16本標(biāo)準(zhǔn)的酒店運作的章程,對所有住宿服務(wù)項目做出詳細(xì)規(guī)定,能夠保證各地如家酒店盡可能用比較一致的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)顧客。如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬臟黃的現(xiàn)象,只能憑各店店主的主觀判斷,為此如家做了不少試驗,將浴巾反復(fù)清洗、烘干100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個數(shù)字。

2.細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化。支撐如家這臺高速運轉(zhuǎn)的利潤機器的,是其內(nèi)部很多不為投資者和住客所知的秘密——細(xì)節(jié)管理標(biāo)準(zhǔn)化。從客房服務(wù)員、員工以及客房物品的擺設(shè),都可以反映出如家的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化體系。這一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)可以保證如家在高速擴張中不致于失控。為了確保標(biāo)準(zhǔn)的有效貫徹和履行,如家學(xué)校和人力資源部提供了相應(yīng)的培訓(xùn)支持。各店不僅必須按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行每一個步驟,員工還要每天學(xué)習(xí)16本標(biāo)準(zhǔn)手冊和自己有關(guān)的部分,其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運營的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn),從臺風(fēng)應(yīng)急預(yù)案到臺面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規(guī)定。這16本手冊,如家的雇員人人必看,力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸,而且還要每月就此考試——孫堅稱之為“我們的管理圣經(jīng)”。

3.管理標(biāo)準(zhǔn)化。如家采取了直營+特許加盟方式,特許加盟方式又采用了特許+管理的方式規(guī)避風(fēng)險,有效控制。所有加盟者可以提供物業(yè),進(jìn)行分紅,不能參與酒店的經(jīng)營,店長則由總部派出。針對分店的管理,如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)和營銷,是顯性的,可以被觀察和復(fù)制,也易于被對手模仿;內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客,這些是隱性的,是看不到也是難以抄襲的部分。如家在店長層面,推行了KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理,通過銷售、客源、成本、客源結(jié)構(gòu)四個方面考核每個分店店長的工作。如家現(xiàn)行的這一套質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的檢查評估系統(tǒng),簡直就是一場關(guān)于自查和互查的全民總動員。

四、統(tǒng)一的客源平臺

如家在建立之初之所以能打開市場,與攜程的網(wǎng)絡(luò)營銷優(yōu)勢密不可分。從2004年起,如家開始建立自己的客源系統(tǒng),其中一個重要的模塊就是CRS,即中央預(yù)訂系統(tǒng),提供電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂。現(xiàn)在,約15%的房間出售是通過CRS的中央免費電話實現(xiàn)的,一旦預(yù)定成功,CRS馬上會自動將信息反饋給分店。

如家通過以上措施步步為營,僅用了7年時間就超越了業(yè)內(nèi)10年才能達(dá)到的成果。如家作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè),正用實際行動帶動著中國經(jīng)濟型酒店市場走向成熟和完善,在試圖建設(shè)一個成熟、高效、協(xié)同的系統(tǒng)來支持企業(yè)現(xiàn)在和未來的戰(zhàn)略發(fā)展。國內(nèi)的經(jīng)濟型飯店則可以如家為榜樣,在自身企業(yè)的定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營管理模式、客源平臺等方面吸收經(jīng)驗,得到啟示:第一,善于發(fā)現(xiàn)和抓住市場機會,并進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位。第二,打造標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理系統(tǒng),以規(guī)模與速度取勝。第三,利用連鎖技術(shù),創(chuàng)造品牌優(yōu)勢,推動口碑傳播,培育忠誠顧客。第四,強強聯(lián)合,通過資本運作實現(xiàn)滾動式發(fā)展。

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