市場(chǎng)定位戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展影響分析

熊 麗

【摘要】 以全球最大的快餐業(yè)的兩大巨頭麥當(dāng)勞和肯德基為例,重點(diǎn)分析了兩者不同的營銷策略,這對(duì)于中國企業(yè)的發(fā)展,具有借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】 市場(chǎng)定位;企業(yè)發(fā)展;全球化

一、分析框架

市場(chǎng)定位戰(zhàn)略綜合模型是定位分析的有效工具。這一鉆石模型具體含義包括:首先,在市場(chǎng)研究的基礎(chǔ)上找到目標(biāo)市場(chǎng)(目標(biāo)顧客群),并了解他們對(duì)4P(product, price, place, promotion)等方面的需求特征;其次,選擇滿足目標(biāo)顧客的利益點(diǎn),根據(jù)這個(gè)利益點(diǎn)確定屬性定位和價(jià)值定位,定位選擇的范圍仍然包括4P的全部內(nèi)容;最后,通過進(jìn)行營銷4P要素的組合實(shí)現(xiàn)已經(jīng)確定的定位。鉆石模型中的各個(gè)要素互相影響、互相依賴,是一損皆損、一榮皆榮的關(guān)系,必須保持方向的一致性(如下圖)。

二、麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位戰(zhàn)略分析

1990年10月8日,中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳,當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬,截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場(chǎng)的14年間,截至2004年底,連鎖店的總數(shù)約為600家。相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下,麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳,在中國的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。

1.找位——確定目標(biāo)顧客。麥當(dāng)勞在2004年變臉之前,一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭,然后才是兼顧父母與年輕男女,即是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群,以兒童為標(biāo)桿啟動(dòng)家庭市場(chǎng)。2004年后目標(biāo)群體轉(zhuǎn)向新興的年輕人。

2.選位——確定市場(chǎng)定位點(diǎn)。2003年9月2日,麥當(dāng)勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃?！拔揖拖矚g”把目標(biāo)定在流失最快、公司又最需要抓住的年輕顧客上,所有的品牌主題活動(dòng)都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。20天以后“我就喜歡”活動(dòng)在中國正式啟動(dòng),由王力宏創(chuàng)作并演唱《我就喜歡》中文版歌曲;9月25日,兩個(gè)新的充滿活力的電視廣告開始在全國范圍播放;11月,麥當(dāng)勞與中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司旗下的“動(dòng)感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟,由動(dòng)感地帶客戶投票自主選擇的當(dāng)季度“動(dòng)感套餐”也同時(shí)揭曉,并在全國麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。麥當(dāng)勞還宣布,將在中國餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù),消費(fèi)者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享受無線上網(wǎng)的樂趣。

3.到位——實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略。產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱?。快餐的核心產(chǎn)品是現(xiàn)場(chǎng)烹飪、調(diào)制的食物和飲料。麥當(dāng)勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料等,然后根據(jù)不同國家的消費(fèi)者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓(xùn)手冊(cè)中所說:“從一個(gè)地方到另一個(gè)地方只略微地變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)菜單”。

在中國,麥當(dāng)勞就考慮到消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平等因素,推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品。為了降低成本,麥當(dāng)勞公司還實(shí)行了原料生產(chǎn)、采購上的本土化。北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。通過整合營銷溝通,建立起了中國顧客對(duì)麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。所謂整合營銷溝通,是指“對(duì)組織或其產(chǎn)品追求一種專一的市場(chǎng)定位理念,它依賴計(jì)劃、協(xié)調(diào)和整合組織的所有溝通工作來實(shí)現(xiàn)?！蓖ㄟ^整合營銷溝通,麥當(dāng)勞公司拉近了與消費(fèi)者的心理距離,在顧客的心目中樹立起一個(gè)已經(jīng)中國化的公司印象,建立起了中國顧客對(duì)麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。

麥當(dāng)勞公司靈活運(yùn)用布姆斯(Booms)和彼特勒(Bitner)的7Ps服務(wù)營銷模型來塑造企業(yè)的品牌形象。這里的7Ps是在傳統(tǒng)4Ps的基礎(chǔ)上,加上參與者(Participants)、實(shí)體設(shè)施(Physical evidence)、服務(wù)過程(Process Of service assembly)。參與者是指卷入服務(wù)產(chǎn)出過程的所有人,包括員工和顧客。實(shí)體設(shè)施是指服務(wù)環(huán)境以及服務(wù)的其他有形層面,服務(wù)過程是指為提供服務(wù)而發(fā)生的一系列活動(dòng)及其發(fā)生的順序,麥當(dāng)勞在服務(wù)過程中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務(wù),并處處考慮到顧客和公眾的方便,給顧客帶來精神上的享受。

三、肯德基市場(chǎng)定位戰(zhàn)略分析

肯德基于1987年11月12日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店,是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。歷經(jīng)6年的摸索,至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日,肯德基中國第100家店在北京安貞橋成立,這是一個(gè)里程碑,標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張,速度越來越快。截止2004年12月14日,隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè),肯德基在中國已達(dá)到了1200家。至此,肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從北京前門第一家店開始,到三亞的1200家店,肯德基用了17年時(shí)間;在1997～2004年的黃金發(fā)展期,肯德基從216家速增至1200家,年均新增店140家以上,年均增長速度高達(dá)70%。

1.找位——確定目標(biāo)顧客?！凹摇痹谥袊诵哪恐杏刑厥獾囊饬x?？系禄约彝コ蓡T為主要目標(biāo)消費(fèi)者,推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年,一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛,以此影響其他年齡層家庭成員的光臨?？系禄苍趦和櫩蜕匣ㄙM(fèi)大量的精力,店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū),作為兒童慶祝生日的區(qū)域,布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾,節(jié)假日還備有玩具作為禮品,希望通過小孩帶動(dòng)整個(gè)家庭成員到店中接受溫馨的服務(wù)。

2.選位——確定市場(chǎng)定位點(diǎn)?？系禄?005年在中國展開了“新快餐運(yùn)動(dòng)”的本土品牌活化運(yùn)動(dòng)?！靶驴觳瓦\(yùn)動(dòng)”是肯德基針對(duì)中國消費(fèi)者打造,目的是為了更加符合消費(fèi)者的健康生活需求,樹立營養(yǎng)健康的新形象?！靶驴觳汀笨梢愿爬?美味安全、高質(zhì)快捷;營養(yǎng)均衡、健康生活;立足中國、創(chuàng)新無限。保留了“傳統(tǒng)洋快餐”的優(yōu)點(diǎn):順應(yīng)現(xiàn)代人的生活節(jié)奏,提供快速便捷的餐飲,采用工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)一穩(wěn)定,又與“傳統(tǒng)洋快餐”有著顯著的不同點(diǎn)。

3.到位——實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略。以滿意為中心的顧客價(jià)值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對(duì)肯德基而言無比重要,肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn),除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù),只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢(shì)品牌,立于不敗之地。

(1)家庭化的目標(biāo)市場(chǎng)。肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者,重度消費(fèi)者是指一個(gè)星期來一次,中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來一次,輕度消費(fèi)者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查肯德基的重度消費(fèi)者目前已經(jīng)占了30%～40%,這構(gòu)成了肯德基主要的目標(biāo)市場(chǎng)。

(2)“烹雞專家”的定位?？系禄望湲?dāng)勞在定位上存在很大的差異,麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人,肯德基以雞肉為主更適合于亞洲人,口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。近年來,麥當(dāng)勞強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此,肯德基60年烹雞經(jīng)驗(yàn)無法在短期復(fù)制,其“烹雞專家”的形象更無從模仿。

(3)顧客為中心的營銷。對(duì)于肯德基而言,營銷意味著創(chuàng)新。永遠(yuǎn)不滿足于目前的成功,不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。

四、結(jié)論

從麥當(dāng)勞和肯德基的全球營銷看,麥當(dāng)勞實(shí)行的是全球化策略,肯德基則是本土化策略,這在它們的品牌活化上也得到了體現(xiàn)。麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)同一時(shí)間、采取相同的措施,向消費(fèi)者傳遞相同的品牌形象:年輕、酷、張揚(yáng)個(gè)性、我行我素等,倡導(dǎo)人們勇于表達(dá)自我,時(shí)刻充滿激情并滿懷自信?？系禄鶆t完全根據(jù)中國人的口味,對(duì)異國風(fēng)味的產(chǎn)品進(jìn)行改良,開發(fā)具有中國地域特色的新產(chǎn)品,推出符合中國人口味的中式快餐,滿足本土消費(fèi)者的健康營養(yǎng)需要。這對(duì)于改革開放早期進(jìn)入中國市場(chǎng)的外資品牌,具有示范意義。

全球化和本土化策略是品牌活化的兩種不同策略,無論是推出新產(chǎn)品或是改變形象,既可以采取全球化策略,統(tǒng)一形象、統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的服務(wù),也可以采取本土化策略,研發(fā)適合某一特定地區(qū)的產(chǎn)品,建立當(dāng)?shù)厝烁菀捉邮艿钠放菩蜗?。但從麥?dāng)勞和肯德基在中國的過往績效看,顯然本土化策略更適合中國市場(chǎng)。確立品牌的市場(chǎng)定位,這對(duì)中國的企業(yè)是頗有借鑒意義,中國品牌企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)定位的重要性和長期性,根據(jù)自身的實(shí)際情況和條件,改變市場(chǎng)定位,提升品牌資產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)

[1]李飛,劉茜.市場(chǎng)定位戰(zhàn)略綜合模型研究[J].南開管理評(píng)論.2004(5)

[2]陳覺.麥當(dāng)勞營銷文化對(duì)中國餐飲業(yè)的啟示[J].食文化:提高企業(yè)競爭力的重要途徑——2005食文化與食品企(產(chǎn))業(yè)發(fā)展高層論壇論文集.2005

[3]黃云生.麥當(dāng)勞VS肯德基速度與質(zhì)量的爭鋒[J].連鎖與特許.2005(5)