工程項目的成本管理方法探討

吳 平

摘要:要搞好項目成本管理,首先必須搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo);圍繞成本目標(biāo),確立成本控制原則;尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。成本管理就是在項目實施過程中對工、料、機費用預(yù)測、施工方案引起費用變化的預(yù)測、輔助工程費的預(yù)測、成本失控的風(fēng)險預(yù)測,通過全員控制,對施工過程進行監(jiān)督,檢查和衡量,并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn),達到盈利的目的。

關(guān)鍵詞:成本計劃;成本預(yù)測;成本控制目標(biāo);成本失控的風(fēng)險;工程項目成本管理

工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實施全過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用的一種管理活動。成本管理貫穿于項目管理活動的全過程,從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,其內(nèi)容一般包括:成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面就工程項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。

1 搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù),對降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要的作用。成本預(yù)測工作主要是根據(jù)工程項目的施工環(huán)境條件、施工組織、機械設(shè)備投入、勞動力安排等方面,使用科學(xué)的方法和結(jié)合中標(biāo)價對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測。

1.1 工、料、機費用預(yù)測

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析人工的工資水平及社會勞務(wù)市場行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該工程合同價中人工費是否包住。材料費重點對主材、地材和輔材定額中規(guī)定的規(guī)格與實際采用的規(guī)格的不同進行分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費。機械費重點對投標(biāo)施組中的機械設(shè)備的型號和數(shù)量與工地實際施工進行差異對比,測算實際將要發(fā)生的機使費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2 施工方案引起費用變化的預(yù)測

工程中標(biāo)后,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件等實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施組,比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同,據(jù)以作出正確的預(yù)測。

1.3 輔助工程費的預(yù)測

輔助工程是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線,高壓進洞等,也需要根據(jù)實施性施組做出費用的預(yù)測。

1.4 成本失控的風(fēng)險預(yù)測

項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析,就是對項目實施過程中可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進行事前分析,通常可以從以下幾方面來進行分析:

(1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等。

(2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

(3)對項目所在地的資源、交通、能源、電力的分析。

(4)對項目所在地環(huán)境氣候的分析。

2 圍繞成本目標(biāo),確立成本控制原則

成本控制的對象是工程項目,其主體則是人的管理活動,目的是合理使用人力、物力、財力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則有:

2.1 節(jié)約原則

節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。要積極創(chuàng)造條件,著眼于成本的事前預(yù)測、過程控制和監(jiān)督,在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,提高項目的科學(xué)管理水平來達到節(jié)約。

2.2 全面控制原則

2.2.1 全員控制原則。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關(guān),應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和員工控制成本、關(guān)心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念。如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事,就片面了。

2.2.2 全過程控制原則。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程包括從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,在施工準(zhǔn)備階段制定最優(yōu)的施工方案,按照設(shè)計要求和規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,確保工程質(zhì)量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款,辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2.2.3 目標(biāo)控制原則。目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法,是把目標(biāo)加以逐一分解落實的過程。在實施目標(biāo)管理的過程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行,越具體越好,要落實到部門、班組甚至個人;目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,對責(zé)任部門(人)的業(yè)績進行檢查和考評,并同其工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。

2.2.4 動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動,所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是在施工過程中收集工、料、機發(fā)生費用的實際值,將其與目標(biāo)值相比較,分析有無偏差。若無偏差,則繼續(xù)進行,否則要找出具體原因,采取相應(yīng)措施。

2.2.5 “例外”管理原則,所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大,也必須予以高度重視。通常有如下幾個方面:

(1)重要性:一般是從金額上來看有重要意義的差異,才稱做“例外”。

成本差額金額的確定,應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事,它可能造成兩種情況:一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響;另一種是造成質(zhì)量低,除可能帶來返工和增加保修費用外,還會影響企業(yè)聲譽。

(2)一貫性:盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額,但一直在控制線的上下限附近徘徊,亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確,要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

(3)控制能力:有些是項目管理人員無法控制的成本項目,即使發(fā)生重大的差異,也應(yīng)視為“例外”,如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。

(4)特殊性:凡對項目施工全過程都有影響的成本項目,即使差異沒有達到重要性的地位,也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約,在短期內(nèi)雖可再降低成本,但因維修不足可能造成未來的停工修理,從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。

3 尋找有效途徑,實現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施進行控制。

3.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備,明確公司、項目經(jīng)理部和作業(yè)隊(勞務(wù)公司)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子,應(yīng)對公司整體利益負責(zé)任,并協(xié)調(diào)好公司與作業(yè)隊(勞務(wù)公司)之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及其任務(wù),從而使成本控制有人負責(zé),避免成本大了,費用超了,項目虧了責(zé)任卻不明的問題。

3.2 采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性,對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的施工技術(shù)方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝等。

3.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

采取經(jīng)濟措施控制工程成本包括:

(1)人工費控制:人工費占全部工程費用的比例較大,要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,以降低工日消耗,達到控制工程成本的目的。

(2)材料費控制:材料費一般占全部工程費的65%-75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。

一是對材料用量的控制:堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領(lǐng)料制度;改進施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料;加強周轉(zhuǎn)料管理,延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。

二是對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。對市場行情進行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購料;合理組織運輸,就近購料,選用最經(jīng)濟的運輸方式,以降低運輸成本;要考慮資金的時間價值,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備,減少資金占用。

(3)機械費控制:盡力減少施工中所消耗的機械臺班量,通過合理組織機械調(diào)配,提高機械設(shè)備的利用率和完好率;加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置;加強租憑設(shè)備的計劃管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同角度降低機械臺班價格。

3.4 加強質(zhì)量管理,控制返工率

在施工過程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)。對各級質(zhì)檢人員定點、定崗、定責(zé),加強施工工序的質(zhì)量自檢和互檢,使質(zhì)量管理工作真正貫徹到施工全過程中。采取防范措施,消除治理通病,做到工程一次成型,一次合格。杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5 加強合同管理,控制工程成本

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始至保修日結(jié)束為止,尤其加強施工過程中的合同管理。抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是天天念合同經(jīng),在字里行間里尋找攻的機會與守的措施。

總之,成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo),成本控制才有針對性。不進行成本控制,成本預(yù)測也就失去了存在的意義,也就無從談成本管理了,兩者相輔相成。所以,應(yīng)從理論上深入研究,實踐上全面展開,扎實有效地把這些工作開展好。

參考文獻

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