李文杰：健力寶的目標(biāo)是成為某個品類的Ｎｏ．１

不能再將黃金當(dāng)鐵賣

《新營銷》:你如何看待健力寶的核心價值?

李文杰:我是臺灣人，以前對健力寶了解不是很深，2003年統(tǒng)一的業(yè)務(wù)員和健力寶的業(yè)務(wù)員在終端有過幾次沖突，不打不相識，從那時起，我才對健力寶有所了解。

健力寶其實不算是碳酸飲料，而是運動飲料。如果將健力寶跟碳酸飲料比，那是拿黃金當(dāng)鐵賣，所以我們必須快速地把它們切分開。喝了健力寶之后確實能緩解疲勞和恢復(fù)體能，它的產(chǎn)品特性也跟“兩樂”不一樣。

到2007年年底，健力寶的價值被完全低估了。之前為了提升業(yè)績，健力寶做了許多新產(chǎn)品，而這些新產(chǎn)品最后雖然有一定的銷量，對經(jīng)銷商或許有利潤，但是總體上不是健力寶所需要的，反而對健力寶的價值有傷害。健力寶做自有品牌的產(chǎn)品，做有價值、有差異化的業(yè)務(wù)，低價值的產(chǎn)品就放下，幫別人做代工，這樣既能提高產(chǎn)能利用率，還能有收入。如何將健力寶品牌的價值提煉出來，確實是我每一天都在思考的問題。

《新營銷》:新舊健力寶在品牌訴求方面如何切割?

李文杰:健力寶該向何處去?我相信當(dāng)年其他接手者也一定考慮過一樣的問題，我接手后也想過。在茶飲料剛萌芽時，健力寶做過一些嘗試，但失敗了。如果做水，還有機(jī)會嗎?做果汁，不容易成功。做碳酸飲料，不太情愿，那兩個巨頭(“兩樂”)在那里，我們做不過它們。那么做涼茶還是酸奶?都沒有機(jī)會了。我到過很過國家考察、參觀、學(xué)習(xí)，也找不到出路。

這時，我多次去請教健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯先生:當(dāng)年健力寶能夠成功，其核心競爭力到底在哪里?我還向健力寶的老員工、研發(fā)人員請教過相同的問題。他們給我的答案是一致的，那便是走運動飲料的路。從1984年起步，到1997年最高峰，健力寶一直專注走體育營銷的路。

運動飲料將來絕對有它的一席之地，而健力寶做運動飲料是最適合的，也是絕對正確的，只要我們不斷深入，把它多年積累下的優(yōu)勢和核心價值重新發(fā)揚出來，就會再創(chuàng)高峰。當(dāng)然，這會涉及這樣一個問題:難道繼續(xù)用原來的罐裝來賣嗎?

今年是復(fù)興第一年，我們算是牛刀小試，把罐重新包裝，優(yōu)化設(shè)計成現(xiàn)在的金銀罐，同時推出了年輕人非常喜歡的塑料瓶裝。這兩個月來，塑料瓶裝的銷量成倍增長，5月初已達(dá)到罐裝的1/3。這算是今年憑空多出來的銷售量。目前我們要做的事情很多，但做運動飲料是健力寶的核心策略，未來開發(fā)的新品會成為健力寶的子品牌，而不會再像第五季一樣完全脫離。

《新營銷》:有人說應(yīng)該對健力寶的Logo或名稱進(jìn)行重新設(shè)計，以符合年輕人的審美眼光。對此，你怎么看?

李文杰:可口可樂雖然幾次對Logo進(jìn)行設(shè)計調(diào)整，但可口可樂這幾個字用了上百年，現(xiàn)在仍然在使用。健力寶品牌復(fù)興的關(guān)鍵在于產(chǎn)品品類、產(chǎn)品包裝的創(chuàng)新，如果不在這些方面想辦法，哪怕將健力寶的Logo或名稱改花了，也不會做成功。這或許是個問題，但不是致命的問題，也不是現(xiàn)在必須解決的問題，反而改動之后，如果大家不接受，帶來的問題可能會更多，對健力寶的傷害可能更嚴(yán)重。因此，我們目前沒有更改Logo或名稱的想法。我們現(xiàn)在對包裝進(jìn)行一番重新設(shè)計后，健力寶給人的感覺已經(jīng)不一樣了。

《新營銷》:運動飲料如今在中國內(nèi)地是一個小市場，它值得健力寶下如此大的賭注嗎?

李文杰:從現(xiàn)狀來看，中國內(nèi)地運動飲料的市場份額還不到1%，但未來的市場前景將會很大。在許多發(fā)達(dá)國家，包括美國、日本以及歐洲的一些國家，運動飲料在整個飲料方面占到的份額大約為10%～15%，美國更高一點，因為美國飲料種類比較單一，沒有茶飲料，也很少有鮮橙多這樣的果汁飲料，消費者要喝飲料就喝牛奶、礦泉水、可樂汽水等碳酸飲料，所以運動飲料占的比例很大。

國內(nèi)還沒有運動飲料的類別，因為銷售還沒有達(dá)到一個量級。國內(nèi)要劃分出一個類別市場，銷售額要達(dá)到50億元以上，現(xiàn)在內(nèi)地相關(guān)的產(chǎn)品加起來也不過二三十億元。不像日本、美國，運動飲料已經(jīng)成了一個專門的類別。這對健力寶來說其實是個機(jī)會。

《新營銷》:目前運動飲料市場一旦被激活，健力寶將如何應(yīng)變?

李文杰:健力寶把運動飲料的布局列入第一優(yōu)先考慮事項。因為一旦完成了布局，至于市場何時爆發(fā)都沒關(guān)系，因為健力寶已經(jīng)有了自己的基本盤，不怕。別人若是要從零開始做起，那會是個很辛苦的過程，需要一定的時間。

比如贊助亞運會，就是因為健力寶有一個十來億的基本盤，如果健力寶只有一兩個億的銷售額，哪有資格和亞組委談?健力寶的問題太多了，想想，從最高峰期50億元的銷售額降到不足10億元，肯定有問題。但健力寶也要看到自身的優(yōu)勢，將優(yōu)勢發(fā)揮開來，更多地是想機(jī)會點。

扶起一個往下倒的品牌，難度一定會很大。但健力寶本身不是一個零基礎(chǔ)，它不是一艘航空母艦，最起碼是一艘戰(zhàn)艦。健力寶在銷售和品牌力的恢復(fù)和提升上，需要一個過程。到2010年年底，我不敢說健力寶肯定會有幾倍的增長，但至少它會有比較理想的銷售額，它的市場占有率也會不斷得到提升。

健力寶大概還有兩三年的準(zhǔn)備時間，在兩三年的時間里，健力寶的銷售額應(yīng)該能突破30億元，我們希望超過健力寶最高峰的銷售量。如果健力寶能做到四五十個億，那就表明運動飲料的盤基本已經(jīng)成形了:市場上不僅只有健力寶一個運動飲料品牌，但健力寶肯定是市場占有率最大的一個。健力寶現(xiàn)在的思路很清晰，就是成為某一個品類的No.1。因為只有成為No.1，品牌才有話語權(quán)。比如在果汁上，若是健力寶能有自己的差異化產(chǎn)品，一個、兩個、三個都能成功，那么將三個差異化集合起來，就會有較大的話語權(quán)。但這樣的發(fā)展不是今年或明年就能夠?qū)崿F(xiàn)的，大概要到兩三年以后。

健力寶不做“ME TOO”角色

《新營銷》:25年來健力寶在口味上似乎變化不大?

李文杰:我們主要在產(chǎn)品口味上進(jìn)行優(yōu)化，不會進(jìn)行大的改變。健力寶的飲料為何要含汽?其實在李經(jīng)緯時代含汽飲料是時尚的標(biāo)志，而且含汽確實可以帶來良好的口感，或許是因為在李經(jīng)緯先生開發(fā)出健力寶的時候，當(dāng)時的設(shè)備就只能生產(chǎn)出含汽的健力寶吧。

全球95%以上的運動飲料都是不含汽的，當(dāng)然也有含汽的，像日本和美國都有含汽的運動飲料。而含汽的運動飲料一般在運動后喝比較合適，因為含汽的優(yōu)勢在于飲料的口感清爽度高，更能讓人感到喝可樂汽水的涼爽，又有運動飲料的功效，對于恢復(fù)體力和緩解疲勞有一定的作用。

除了保住原有的一些基本特點，我們會進(jìn)行差異化包裝，從而提高產(chǎn)品份額和銷售量。一旦穩(wěn)定了基本的銷售，下一步就會推出新一代運動飲料，它是不含汽的，是健力寶和體育科研所合作研發(fā)的科研成果。

《新營銷》:目前第五季的銷售情況如何?

李文杰:第五季在局部地區(qū)的銷量非常好，比如在廣州。第五季之前沒有專門設(shè)計大眾化的瓶子，否則市場會更好。在健力寶，第五季不是一個核心產(chǎn)品，卻是一個有價值的產(chǎn)品。以單一口味來講，第五季的番石榴汁是國內(nèi)同品類中銷售量最大的?，F(xiàn)在娃哈哈、康師傅都有類似的產(chǎn)品，但依然不能和第五季相比?，F(xiàn)在我們推出的第五季芒果汁也和番石榴汁一樣，在產(chǎn)品力方面有很大優(yōu)勢。這實際上是早年優(yōu)勢的延伸和提煉，只不過我們的戰(zhàn)略更精準(zhǔn)，策略更清晰。

今年我們推出了第五季芒果汁，上市兩個月來的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的預(yù)期，保守估計，到6月份，它的銷量會達(dá)到番石榴汁的一半。這是個有競爭力的差異化產(chǎn)品，所以，我們計劃在一兩年內(nèi)將它打造成國內(nèi)銷量最大的芒果汁飲料。

健力寶現(xiàn)在最需要一種帶來銷量的產(chǎn)品，我們研發(fā)過許多新產(chǎn)品，但是我們要求絕不走和別人一樣的路線，不做“ME TOO”的角色，“ME TOO”的產(chǎn)品必須具備優(yōu)勢，而對于健力寶而言，做牛奶和茶都沒有優(yōu)勢，因此我們必須清楚地認(rèn)知自己的能力，做與能力相匹配的事。最終，我們希望健力寶能成為中國運動飲料專家。

絕不允許健力寶被糟蹋

《新營銷》:統(tǒng)一的經(jīng)銷商和健力寶的經(jīng)銷商曾經(jīng)積怨很深，現(xiàn)在情況如何?

李文杰:積怨的情況應(yīng)該不存在，因為雙方的運作模式不一樣。因為統(tǒng)一、康師傅、百事都是以直營為主，比如統(tǒng)一的經(jīng)銷商可以同時做可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品，因為他們是產(chǎn)品的配送商而已，只要送貨及時就行了，而做健力寶、娃哈哈產(chǎn)品的經(jīng)銷商是必須具備市場經(jīng)營能力的。因此，經(jīng)銷商選擇做統(tǒng)一的產(chǎn)品還是健力寶的產(chǎn)品，關(guān)乎對自己的定位:是做配送商賺固定的利潤，還是希望能夠自己掌握渠道?總之，經(jīng)銷商的付出和收益一定要成正比才行。

就目前來看，現(xiàn)在統(tǒng)一的經(jīng)銷商做健力寶的很少，健力寶也不會強(qiáng)制去撮合，因為統(tǒng)一的經(jīng)銷商和健力寶的經(jīng)銷商是不一樣的經(jīng)營模式。當(dāng)然，健力寶不排斥統(tǒng)一的經(jīng)銷商做健力寶的產(chǎn)品，但是他們必須符合健力寶的經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)和需要。

《新營銷》:現(xiàn)有的經(jīng)銷商中，有多大比例是老健力寶經(jīng)銷商?

李文杰:目前的經(jīng)銷商體系中有很多是原來的老經(jīng)銷商。健力寶的渠道戰(zhàn)略思路很清晰，希望在未來兩年里，2010年以前，在原有的基礎(chǔ)上打造一支新形象的健力寶經(jīng)銷商團(tuán)隊。這個團(tuán)隊成員不論新舊，只有一點，必須和健力寶的經(jīng)營思路達(dá)成共識，愿意和健力寶一起打拼。這是一個開放的平臺，以自愿為原則，誰都不需要束縛誰?，F(xiàn)在健力寶在全國仍有不少空白區(qū)域，但我們正在一步步地開發(fā)新的經(jīng)銷商來彌補(bǔ)這些空白區(qū)域。

《新營銷》:健力寶現(xiàn)在實行的是區(qū)域經(jīng)銷制嗎?渠道沖突的問題，健力寶是如何解決的?

李文杰:當(dāng)?shù)夭灰欢ㄊ且允』蚴菂^(qū)為級別，健力寶在這方面不設(shè)限制，主要取決于經(jīng)銷商的能力。在健力寶的經(jīng)銷商隊伍中，有獨自鋪設(shè)整個鎮(zhèn)的，也有獨自鋪設(shè)整個省的。而由于經(jīng)銷商鋪設(shè)地域密度大小帶來的一些問題，譬如經(jīng)銷商之間的利益矛盾，主要是通過健力寶的價格體系管理協(xié)調(diào)解決。以前對這方面的控管相對較松，自統(tǒng)一介入健力寶后，開始加強(qiáng)了這方面的控管，控管力度一年比一年強(qiáng)。雖然現(xiàn)在沖貨現(xiàn)象仍然存在，但沖貨率以每年50%的速度減少。對于經(jīng)銷商的沖貨行為，一旦被健力寶發(fā)現(xiàn)，他們將會受到重重的懲罰?？傊?，企業(yè)對市場的管理是非常必要的，目前已經(jīng)能比較好地將它們管理起來。

《新營銷》:過去經(jīng)銷商會向健力寶預(yù)付貨款，現(xiàn)在這一現(xiàn)象在統(tǒng)一也存在嗎?

李文杰:健力寶現(xiàn)在采用款到發(fā)貨制，也有預(yù)付款的，但是不多，即便有，也是經(jīng)銷商自愿的。許多經(jīng)銷商為了出貨方便快捷，會提前一周到半個月往健力寶的賬上打款，但健力寶并沒有如此刻意要求。

健力寶之前幾度波折，給經(jīng)銷商帶來的“痛”，不可能因為誰的一句話或是企業(yè)的一次活動便不復(fù)存在，盡釋前嫌。因此，健力寶用自己的行動向經(jīng)銷商們證明，企業(yè)發(fā)展的機(jī)會確實存在，但健力寶正一步一步往良性的方向發(fā)展中，何況健力寶背后還有統(tǒng)一的支持。

在2005年統(tǒng)一進(jìn)來后，第一時間就開始解決和經(jīng)銷商之間的款項問題。這是第一要務(wù)，否則便無法恢復(fù)大家對企業(yè)的信心。在2005年年底，健力寶已經(jīng)解決掉了和經(jīng)銷商之間的所有款項問題，這幾年已經(jīng)沒有再發(fā)現(xiàn)類似的情況。我在統(tǒng)一待了24年，學(xué)到的就是“誠信”兩個字，寧肯自己吃虧，也決不能丟掉誠信。誠信是統(tǒng)一的企業(yè)文化之一，譬如偷漏稅這樣的行為，在企業(yè)內(nèi)部被認(rèn)為是可恥的，也是決不允許的。

《新營銷》:有些實力雄厚的渠道商，看見健力寶現(xiàn)在的經(jīng)營狀況必然會提出各種條件。對此，健力寶的態(tài)度是什么?

李文杰:一些實力比較雄厚的經(jīng)銷商，基于健力寶現(xiàn)在的市場情況，的確會在合作上開出條件，譬如賒賬、沒有區(qū)域限制等，健力寶的態(tài)度是:“謝謝，以后我們有機(jī)會再合作?！睂τ诳床黄鸾×毜慕?jīng)銷商，健力寶寧愿該地沒有經(jīng)銷商，也不會和他們合作。雖然健力寶現(xiàn)在還處在恢復(fù)期，但絕不會喪失自己的原則。

《新營銷》:很多企業(yè)對于經(jīng)銷商都有許多扶持政策，像是在當(dāng)?shù)卮驈V告、做促銷活動，或是高返點政策，健力寶對于經(jīng)銷商主要有什么樣的支持?

李文杰:在健力寶相對較弱的時候，我們可能只有常規(guī)的一些相對應(yīng)的支持政策以維護(hù)正常銷售，但到健力寶更強(qiáng)的時候，我們將會有更大力度地投入支持。經(jīng)銷商都有一定的義務(wù)，要達(dá)成一定的銷售業(yè)績，之后便能得到返利或返點，這里面有標(biāo)準(zhǔn)的制度和公式。市場的投入也一樣，企業(yè)有固定的市場投入，經(jīng)銷商要讓企業(yè)授權(quán)給他們，自己必須配合企業(yè)做工作。只要經(jīng)銷商能和企業(yè)很好配合和支持，支持費用不是問題，但這之間有一個建立互相信任的過程。

現(xiàn)在的健力寶處于不大不小的位置，希望能培植經(jīng)銷商一同成長。譬如每次針對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，請來的講師不是站在廠家的立場上給經(jīng)銷商培訓(xùn)，而是站在經(jīng)銷商的立場講關(guān)于如何經(jīng)營市場的一些主題，講經(jīng)銷商如何在市場運營、生存和發(fā)展。

其實采用費用承包制不是不可以，只是對健力寶而言，沖貨的問題就會完全防止不了了，同時企業(yè)要用大量的時間、精力、金錢打擊沖貨行為，這樣一來，無論對經(jīng)銷商還是對健力寶，都會造成很大的傷害。因此，我們的經(jīng)銷商管理思維圍繞著七個字，那就是如何做到“簡單、有效、數(shù)據(jù)化”。

《新營銷》:目前健力寶的產(chǎn)品在大超市里很難見到，與大超市的合作，健力寶未來將采取哪種策略?

李文杰:以前健力寶都是通過經(jīng)銷商和超市進(jìn)行合作，今年也沒有花太多的精力在這上面。健力寶經(jīng)銷商的任務(wù)之一，就是必須開拓這個渠道，并進(jìn)行優(yōu)化、推廣。同時，健力寶在和一些零售商打交道的過程中，發(fā)現(xiàn)他們愿意成為健力寶的經(jīng)銷商，愿意配合企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的推廣宣傳活動。

國內(nèi)的一些零售商嘗試性地進(jìn)行了一些突破，希望能直接成為廠家的經(jīng)銷商。在不傷及現(xiàn)有經(jīng)銷商利益的基礎(chǔ)上，這樣的合作對雙方而言都是有利的。

和零售商的合作，健力寶采取的是選擇性合作策略，譬如和7-11連鎖店、吉之島等，因為健力寶目前的飲料是以“即飲”的個人裝為主，個人裝的銷售量主要是以便利店渠道為主、超市渠道為輔。大賣場的個人裝銷售量相對較少，主要銷售大包裝產(chǎn)品，因此對健力寶而言，它主要充當(dāng)了一個產(chǎn)品展示的平臺。對于大包裝產(chǎn)品，健力寶會量力而為，但現(xiàn)階段仍重點推廣“即飲”個人裝。

健力寶目前的空白區(qū)域仍存在不少，基于合作利益的考慮，健力寶可以和空白區(qū)域的一些大連鎖店合作，未來也會找像沃爾瑪這樣的國際連鎖超市合作。

《新營銷》:健力寶的大本營在二、三級城市甚至農(nóng)村市場，未來將如何搶占一級城市市場?

李文杰:目前的確是這種格局，但從去年開始，健力寶按照整個營銷路線圖，以建立根據(jù)地為中心，正逐步在向一級城市進(jìn)攻。由于歷史原因，目前我們還有不少空白區(qū)域，經(jīng)銷商較弱小，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷平臺也不夠完善。盡管如此，但我們在一些省份，如西藏、海南、廣東等都還是我們的銷量大省。未來，我們希望能在河南、湖南、安徽、四川、山西、山東等地也有不錯的表現(xiàn)。所以我們應(yīng)該看到現(xiàn)階段健力寶的良好發(fā)展態(tài)勢，著眼未來。

目前我們的主營區(qū)域在廣東(珠三角)、海南、山西、青藏、華中和西北，未來將向福建、河南、湖南、四川進(jìn)行覆蓋延伸。在北京、天津、上海、江蘇、浙江、陜西等地，目前是先小規(guī)模建立根據(jù)地為主。

健力寶最緊要的是將優(yōu)勢發(fā)揮出來

《新營銷》:會否因為統(tǒng)一介入了某個品類的產(chǎn)品，而影響健力寶對該品類產(chǎn)品的介入?

李文杰:不會有影響。基本上雙方仍會有一定程度上的競爭，畢竟兩家企業(yè)都是做飲料的。在飲料行業(yè)中，兩家企業(yè)都仍要各自走各自的路。但短期內(nèi)，統(tǒng)一不會介入運動飲料中，但未來不排除根據(jù)各自品牌的發(fā)展需要，而有產(chǎn)品品類的交叉。

統(tǒng)一派到健力寶的管理人員，主要是我和財務(wù)總監(jiān)。在資源方面，統(tǒng)一會視情況做一些相應(yīng)投入。這次和體育科研所簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴，就是由統(tǒng)一牽線的。體育科研所研究的是運動飲料的營養(yǎng)成分，而統(tǒng)一在內(nèi)地的運動飲料是由健力寶經(jīng)營，因此就引薦了健力寶。健力寶在未來的發(fā)展中肯定要注入科技成分，這是出于新產(chǎn)品研發(fā)的必要。

《新營銷》:在統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃中，健力寶貿(mào)易公司的定位是怎樣的?

李文杰:目前，健力寶貿(mào)易公司主要負(fù)責(zé)健力寶的銷售、品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及日常的相關(guān)管理工作等，至于后續(xù)的戰(zhàn)略，可能需要由董事會定，我只是一個執(zhí)行者。目前，董事會還沒有什么決策，只是要求必須把健力寶品牌做上來。

《新營銷》:健力寶和統(tǒng)一，這兩家企業(yè)的企業(yè)文化是不同的，若是企業(yè)之間介入層面較深，會發(fā)生企業(yè)文化打架現(xiàn)象，如何避免沖突和摩擦?

李文杰:就目前來看，文化上的沖突不大。原因在于，我并沒有想過要改造健力寶，而是要將健力寶的優(yōu)勢、優(yōu)點提煉出來，繼續(xù)弘揚。健力寶必然有自身的缺點和問題，而這些缺點和問題，只要還不致命，那么在目前會暫時放下，隨著時間慢慢解決。而對于致命的問題，像是產(chǎn)銷失當(dāng)、質(zhì)量安全的問題，就是必須立即解決的。

因此，后來我們導(dǎo)入了統(tǒng)一在產(chǎn)銷上的整個運作體系，不是按計劃決定生產(chǎn)，而是由市場需求決定生產(chǎn)，每個月的20日，健力寶的經(jīng)銷商必須把下個月的預(yù)測情況報給我們。之前，健力寶的產(chǎn)銷體系很龐大，用大產(chǎn)能的概念生產(chǎn)，這樣對市場的傷害很大。以前可能七八個產(chǎn)品就能帶來50億元的銷售額，而現(xiàn)在產(chǎn)品很多也未必能達(dá)到以前的銷量。因此，這就要求廠家和經(jīng)銷商的思路必須調(diào)整過來，否則會帶來很多問題。

以往大家喊著“質(zhì)量很重要”、“安全很重要”，或許都停留在口號的層面，但僅僅是“重要”仍是不夠的，必須提到最高等級。這對我們來說，是立即解決、一刻也不能拖的問題。

目前一兩年內(nèi)，健力寶最緊要的不是改善問題，而是如何將優(yōu)勢發(fā)揮出來，這樣才更具價值，也更有效益。若是一心放在改善問題上，或許到頭來什么也沒有得到，只是補(bǔ)了個洞，而填補(bǔ)這個洞可能沒法帶來效益。