株洲移動(dòng)通信分公司績效流程管理講求科學(xué)精神

人力資源管理理念在上個(gè)世紀(jì)90年代開始風(fēng)行以來，凡具有一定規(guī)模的企業(yè)都實(shí)行了以績效考核為分配模式的績效管理體系，即以企業(yè)戰(zhàn)略、指引及正常經(jīng)營的重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為考核目標(biāo)來管理整個(gè)公司，這也是企業(yè)實(shí)行績效管理的一個(gè)最基本的目的，但是要做到嚴(yán)格地按照考核要求執(zhí)行，卻顯困難。

我們知道，公司企業(yè)對(duì)中高層管理人員的考核基本上都是以年度為周期，在考核周期中，可能發(fā)生的市場變化誰也說不清楚，如何根據(jù)企業(yè)的自身狀況制定年度發(fā)展規(guī)劃是個(gè)很值得思考的問題。若年初制定的指標(biāo)保守，年末可能會(huì)超過很多；若年初過于樂觀則年底有可能距離目標(biāo)有很大差距，造成計(jì)劃與實(shí)際存在著較大誤差。

為了避免上述問題的出現(xiàn)，株洲移動(dòng)通信分公司決策層遠(yuǎn)見卓識(shí)，在市場競爭日益激烈的情況下制定出科學(xué)、合理的目標(biāo)，并在績效管理上積極探索、不斷完善，通過多年的實(shí)踐建立起一套科學(xué)的績效考核體系，有效地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化做出了積極的貢獻(xiàn)。

為貫徹上級(jí)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)績效管理制度化、科學(xué)化，株洲移動(dòng)分公司成立了績效領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)親自參與制定，建立起制定績效計(jì)劃→設(shè)立績效目標(biāo)→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效改善與提高的管理流程，有效地將績效管理的三大黃金法則，即總結(jié)、改善、系統(tǒng)融入其中，確保了公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系首先應(yīng)當(dāng)起到落實(shí)公司戰(zhàn)略、指引工作方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司經(jīng)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，所以績效管理的指標(biāo)應(yīng)該從戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)分解而來，不僅是量化的業(yè)務(wù)指標(biāo)要從運(yùn)營指標(biāo)分解，非量化的指標(biāo)也必須和公司各方面的戰(zhàn)略思想(包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、精細(xì)化管理戰(zhàn)略等)有著高度的一致性。只有形成這種高度的一致性，全公司的績效指標(biāo)體系才能真正起到指揮棒的作用。也只有這種在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上的績效指標(biāo)，才能夠真正發(fā)揮作用，也才能夠真正被所有員工所接受。而大部分公司或企業(yè)都是為了考核而找指標(biāo)，為了量化這些指標(biāo)，浪費(fèi)了很多人力物力，所以考核指標(biāo)科學(xué)與否的關(guān)鍵并不在于它是否是可衡量、可量化的，而在于它是否真的能夠支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，是否能夠指導(dǎo)員工的工作并導(dǎo)向工作重點(diǎn)。

績效計(jì)劃與績效目標(biāo)的確定程序上，株洲移動(dòng)在每年年初會(huì)根據(jù)上級(jí)公司下達(dá)的企業(yè)發(fā)展要求，確定公司的年度績效指標(biāo)，績效領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要程度將年度績效指標(biāo)分解到月度，再按照不同的專業(yè)確定每個(gè)部門的月度績效指標(biāo)，由各個(gè)部門將指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，使得“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。這樣，既為每位員工確定了各個(gè)階段的工作重點(diǎn)，避免了工作的盲目性，也改變了以往只有中高層管理人員有壓力的狀況，有效地將壓力下移、傳遞，營造了員工與企業(yè)共發(fā)展的和諧氛圍。

在績效溝通與輔導(dǎo)上，株洲移動(dòng)通訊公司每天將月度主要KPI指標(biāo)的完成進(jìn)度以短信的形式發(fā)給每位管理人員，每周由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開由各部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)主管參加的調(diào)度會(huì)，收集各部門工作開展中存在的問題，針對(duì)具有普遍性的難點(diǎn)和疑點(diǎn)進(jìn)行交流和指導(dǎo)，通過調(diào)整工作方法、營銷策略等方式，確保KPI指標(biāo)的順利完成。每月召開一次績效考核工工作會(huì)，通報(bào)月度考核結(jié)果，聽取各部門對(duì)指標(biāo)考核的不同意見，對(duì)于一些好的做法給予總結(jié)和推廣，同時(shí)也加強(qiáng)了各部門的溝通與交流。各個(gè)部門負(fù)責(zé)人在收到月度績效指標(biāo)后召開績效溝通會(huì)分解考核指標(biāo)，在及時(shí)傳達(dá)每周調(diào)度會(huì)會(huì)議精神的同時(shí)，月度中期還作一次績效輔導(dǎo)，既體現(xiàn)了良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，也為員工解決了績效指標(biāo)完成過程中的困難。同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常深入到生產(chǎn)一線，到各個(gè)部門進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)，為他們解決實(shí)際困難，獲得相關(guān)的支撐。

在績效改善與提高上，株洲移動(dòng)通過階段性的績效指導(dǎo)，管理層找出員工績效完成過程中存在的不中，通過為他們制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，提升他們的業(yè)務(wù)水平和服務(wù)水平，進(jìn)而達(dá)到提升績效完成效果的目的。公司建立了有效的溝通渠道，在指標(biāo)分解、過程跟進(jìn)、后期總結(jié)等過程中通過多種形式積極地引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，確保完成公司各項(xiàng)經(jīng)績效考核指標(biāo)?？冃Э己私Y(jié)果作為員工職業(yè)生涯管理的第一手的資料，成為員工晉升、加薪的重要依據(jù)，株洲移動(dòng)也為企業(yè)激勵(lì)員工、留住人才，打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

熟悉人力資源的人都知道，導(dǎo)入績效管理的方法及概念很容易，但是要做好績效管理卻是一件相當(dāng)困難的情，缺少較真精神、良好績效文化沒有形成、考核尺度不合適以及考核目標(biāo)不合理是導(dǎo)致績效管理流于形式的最常見原因，株洲移動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)從實(shí)踐層面對(duì)解決這些問題提出了一些粗淺的應(yīng)對(duì)措施。那就是：績效計(jì)劃→設(shè)立績效目標(biāo)→績效溝通與輔導(dǎo)→績效考核與反饋→績效改善與提高這樣的管理流程。只有真正解決這些問題，公司才會(huì)有長足的進(jìn)步和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)層一直在強(qiáng)調(diào)的問題是，績效管理絕對(duì)不僅僅是人力資源部門的事，如果公司內(nèi)部只有人力資源部在抓績效管理，那么可以肯定這個(gè)公司的績效管理已經(jīng)流于形式了，基于績效管理的重要性公司領(lǐng)導(dǎo)一直是以“一把手工程、主要領(lǐng)導(dǎo)工程”。沒有一把手及主要領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)持與執(zhí)著，企業(yè)的績效管理永遠(yuǎn)搞不好。

改善員工績效，進(jìn)而改善企業(yè)的績效，已成為株洲移動(dòng)每個(gè)員工深知的道理。

在“正德厚生、臻于至善”的企業(yè)文化理念的影響下，2009年株洲移動(dòng)正在依托績效管理這一科學(xué)的管理手段，貫徹公司在全省考核排名“保二爭一”的工作目標(biāo)。