關(guān)于企業(yè)集團財務管理體制構(gòu)建問題的探討

[摘要]：本文試圖從企業(yè)集團的財務領(lǐng)導體制、財務工作組織及財務管理制度等三個方面對企業(yè)集團財務管理體制的構(gòu)建問題進行探討，提出完善集團公司財務治理結(jié)構(gòu)的建議。

[關(guān)鍵詞]：集團財務 管理體制 構(gòu)建

企業(yè)集團的財務管理體制是指在特定經(jīng)濟環(huán)境下正確處理集團內(nèi)各成員企業(yè)間財務行為和財務關(guān)系的制度和規(guī)范。其屬于企業(yè)集團財務管理工作的“上層建筑”，對其“經(jīng)濟基礎”企業(yè)集團的理財活動起著推動、促進和導向作用。如何從企業(yè)集團的財務領(lǐng)導體制、財務工作組織及財務管理制度三個方面構(gòu)建企業(yè)集團財務管理體制，完善法人治理結(jié)構(gòu)是集團公司發(fā)展壯大面臨的緊迫問題。

一、企業(yè)集團財務領(lǐng)導體制的選擇

1、企業(yè)財務領(lǐng)導體制的一般形式。企業(yè)集團的財務領(lǐng)導體制同單一企業(yè)的財務領(lǐng)導體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團財務管理的對象不是單一企業(yè)的財務活動，而是一個企業(yè)群體的財務活動。但研究單一企業(yè)的財務領(lǐng)導體制是確立企業(yè)集團財務領(lǐng)導體制的基礎。

企業(yè)的財務領(lǐng)導體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中。財務領(lǐng)導體制一般有三種類型：

(1)財務總監(jiān)負責制，即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務總監(jiān)，在財務總監(jiān)指導下設立財務會計部門。其優(yōu)點是直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務總監(jiān)直接插手企業(yè)財務工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責不清，同時權(quán)力過于集中財務總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務經(jīng)理的積極性和主動性。

(2)總會計師負責制。即在總經(jīng)理下設置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務工作，在總會計師下設立財務會計部門。其優(yōu)點是體現(xiàn)了財務管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財務管理工作的地位受到影響。

(3)財務經(jīng)理負責制。即在總經(jīng)理下設負責財務會計工作的副總經(jīng)理，在財務經(jīng)理下設立財務會計部門。其特點是財務經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接管理財務會計機構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營者實現(xiàn)其法人財產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)的保證，從機制上明確區(qū)分了與董事長領(lǐng)導的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責界限，同時又便于企業(yè)內(nèi)部實行分工負責的經(jīng)濟責任制，因而這種財務管理領(lǐng)導體制是適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2、集團核心企業(yè)財務領(lǐng)導體制的選擇。如果核心企業(yè)已進行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務領(lǐng)導體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務經(jīng)理負責制。因為這符合在 “產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財務管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對法人財產(chǎn)占用、使用，處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的經(jīng)營約束機制進行自主理財。而董事長直接領(lǐng)導下的財務總監(jiān)負責制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財務管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營者權(quán)責不清。

3、集團緊密層企業(yè)財務領(lǐng)導體制的選擇。核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財務領(lǐng)導體制時要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。嚴格地說，在企業(yè)集團的財務管理中，不存在絕對的集權(quán)型管理，也不存在絕對的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過在實踐中，有的企業(yè)集團偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于分權(quán)型管理。一般地，如果集團核心企業(yè)在財務管理上偏重于集權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務領(lǐng)導體制應選擇董事長直接領(lǐng)導下的財務總監(jiān)負責制；反之，如果集團核心企業(yè)在財務管理上偏重于分權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務領(lǐng)導體制則應選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務經(jīng)理負責制。至于核心企業(yè)對哪些緊密層企業(yè)應偏重于集權(quán)，對哪些應偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業(yè)對全資子公司一般不設董事會，對財務主管人員也是采取直接委派的做法，以實現(xiàn)其財務控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業(yè)只能通過董事會操縱經(jīng)理人員來實現(xiàn)對子公司的重大財務活動施加影響。

二、企業(yè)集團財務組織的設計

1、企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)的特點。企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業(yè)集團是由眾多成員企業(yè)通過一定方式組成的，其中每個成員企業(yè)皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務管理組織，②財務管理權(quán)責的差異性。盡管企業(yè)集團內(nèi)部存在眾多的理財主體及相應的財務管理組織，但它們所享有的財務管理權(quán)限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務總部享有居于支配地位的財務管理權(quán)限，同時也承擔著與其職權(quán)相對應的責任；③財務組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財務組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團公司財務總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務上它們是上下級關(guān)系，存在著領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，二是集團公司財務總部與控股子公司的財務部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務上它們不是上下級關(guān)系。但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)所特有的；④財務組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性。在集團內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財務部門與一般成員企業(yè)的財務部門不屬于上下級關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務調(diào)控手段等形式。

2、企業(yè)集團財務組織設計的目標。組織設計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設計的共同要求。

在企業(yè)集團財務組織設計中為體現(xiàn)這一目標，需要把握好以下原則：①集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團公司財務總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權(quán)限，特別是重大財務決策權(quán)，在此基礎上實行適度的分權(quán)；⑦權(quán)責利均衡原則。分權(quán)能否達到目的，與權(quán)責利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔的責任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔的責任大，則不利于調(diào)動子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關(guān)系也應是對稱的、均衡的t③機構(gòu)的設置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應。集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構(gòu)設置哪些職能部門，應與享有的財務管理職權(quán)和承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

3、企業(yè)集團財務組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團財務組織的特點，一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責利均衡、多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關(guān)系，而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異)，從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級控制設在集團公司財務經(jīng)理直接領(lǐng)導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業(yè)集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務決策問題，它僅在一級控制中設置，即為企業(yè)集團的投融資中心，②成本策劃部。負責集團戰(zhàn)略性成本管理、主導產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價格，同時對分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進行必要的業(yè)務指導；③財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制與分析，預算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟活動進行預測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務監(jiān)督和業(yè)務指導責任，具有縱向控制職能。

二級控制一般設在集團公司的有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構(gòu)。在機構(gòu)上主要設置有財務預算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。

第三控制層級級在作為生產(chǎn)單位的分廠=車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設置專門的財務機構(gòu)，但可設置專職的會計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團財務管理制度的制定

1、授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務管理決策機制的保證和基礎。企業(yè)集團一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務負責人，決定其報酬事項。”具體的權(quán)責分工制度應由各個企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營方式確定，從而形成一個財務經(jīng)理掛帥，主計長(會計主管)和財務主任輔助的權(quán)責明確、財務關(guān)系清楚的財務會計運行系統(tǒng)。

在企業(yè)集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領(lǐng)導體制采取何種形式，子公司的財務領(lǐng)導采取何種方式任免，哪些財務管理權(quán)限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權(quán)限下放給子公司，都應通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。

2、財務管理工作制度。財務管理工作制度是在《企業(yè)財務通則》和各行業(yè)財務制度的統(tǒng)馭和指導下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點與對財務管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財務行為的準繩。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內(nèi)部控制制度，財務風險監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規(guī)章制度。對這些制度的更深層次劃分，應該既有統(tǒng)一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調(diào)節(jié)機制、風險防范及規(guī)避機制等的重要保證。

3、激勵約束制度。要使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題，而這兩方面的問題又是統(tǒng)一的。因為控制力體現(xiàn)的是一種管理行為機制，而吸引力反映的卻是一種對客觀的認識并相應采取某種行動的行為機制。有效的管理行為機制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進了企業(yè)集團的發(fā)展，進而為滿足成員企業(yè)的利益及發(fā)展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵約束機制來實現(xiàn)。

4、財務信息披露和監(jiān)控制度。為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應建立財務信息披露和監(jiān)控制度，如財務報告制度、重大財務情況通報制度、內(nèi)部授權(quán)制度、內(nèi)部審計制度，設立財務總監(jiān)制度等。建立財務信息披露和監(jiān)控制度，一方面，能夠使集團公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責任的履行情況進行監(jiān)控，另—方面，作為集團的一般成員企業(yè)，由于它們與整個集團存在利害關(guān)系，也需要了解整個集團的財務狀況和經(jīng)營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經(jīng)營成果并接受它們的監(jiān)督。因此，可以在集團公司總部設立一個內(nèi)部監(jiān)控和信息跟蹤系統(tǒng)，直接對總經(jīng)理負責，隨時向總經(jīng)理反映財務管理各項制度以及其他制度、計劃的執(zhí)行情況。