危機(jī)成敗啟示錄

現(xiàn)金充沛的企業(yè)在冬天要大膽，別人恐怕時，可以用較低成本建立起競爭門檻。

“有人想機(jī)會，有人想過冬。”聯(lián)想投資有限公司董事總經(jīng)理劉二海這么形容這次危機(jī)下的企業(yè)群相。冬天不期而至，“經(jīng)濟(jì)大氣候”迅速變壞，未來一到兩年里，不可避免會有一些企業(yè)被淘汰，但也會有一些脫穎而出成為領(lǐng)導(dǎo)者。

如果經(jīng)濟(jì)危機(jī)持續(xù)超過2年，自己是否還能生存?如果主要客戶都已破產(chǎn)，又該怎么應(yīng)對?如果對手們正在“貓冬”，如何實(shí)現(xiàn)超越?無力決定外部大環(huán)境，就主動調(diào)整自己的小環(huán)境，增強(qiáng)自身活力，擴(kuò)大市場占有率。真正成熟一點(diǎn)的企業(yè)家，都會提早采取點(diǎn)措施：削減不必要的支出、放慢投資速度、積極管理現(xiàn)金流、裁減員工、擴(kuò)大融資來源。

現(xiàn)金為王

“創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)是現(xiàn)金流為主，現(xiàn)金流堅(jiān)決不能斷。”方禮勇對《創(chuàng)業(yè)邦》說，他在1999年參與策劃了聯(lián)想旗下的FM365網(wǎng)站。在被問到“創(chuàng)業(yè)公司如何過冬”時，金山軟件前CEO雷軍表示：“我的回答和大家一樣，沒有任何新意：現(xiàn)金為王，持有足夠的現(xiàn)金量是生存的關(guān)鍵?，F(xiàn)金嚴(yán)重不足的企業(yè)，嚴(yán)格控制成本。還有，盡量只做六個月以內(nèi)能產(chǎn)生收益的項(xiàng)目?；钕氯ゲ攀怯驳览怼！?/p>

這一生存法則如果在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前被實(shí)華開、Chinaren、炎黃在線等風(fēng)頭強(qiáng)勁的公司奉為“圣經(jīng)”，很可能到了今天它們?nèi)钥梢哉紦?jù)領(lǐng)先位置。當(dāng)2000年全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)掉頭向下時，殘酷的現(xiàn)實(shí)沒有影響它們繼續(xù)大量向傳統(tǒng)媒體投放廣告。據(jù)廣東康賽公司監(jiān)測，1999年互聯(lián)網(wǎng)站在中國電視和報刊媒體上廣告投放額達(dá)1.56億元；在2000年第一季度，僅《北京青年報》一家吸納的網(wǎng)站廣告費(fèi)就高達(dá)1060萬元。

Chinaren創(chuàng)始人之一的楊寧認(rèn)為“那一次創(chuàng)業(yè)不太成功”，幸好在錢燒光的時候還賣給了搜狐，他從中獲得的教訓(xùn)就是“有錢的時候就當(dāng)沒錢一樣過”。那時，ChinaRen是中國燒錢最快的網(wǎng)站之一，在大半年內(nèi)燒掉了約1.2億元，楊寧承認(rèn)當(dāng)時“花錢花到手軟”，某個夜晚他和另一位創(chuàng)始人周云帆整夜都在簽廣告合同。可惜這樣的“幸福時光”太短暫。

除了鋪天蓋地的廣告宣傳，就是高昂的薪水誘惑、豪華的寫字樓。許多互聯(lián)網(wǎng)公司像酷必得一樣選擇嘉里中心辦公，即使在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后的2001年秋，實(shí)華開的辦公室仍選在當(dāng)時北京最貴的國貿(mào)寫字樓。

當(dāng)然，也有學(xué)會過緊日子的，證券之星雖然也拿到高盛的大筆投資，但市場推廣費(fèi)還不到支出的10％，這個數(shù)字在以“燒錢”為能事的網(wǎng)絡(luò)界簡直不可想象。因而不難理解證券之星至今仍屹立不倒，而實(shí)華開這些公司早已沒了蹤跡。

那時存活下來的公司如今則更加理性。阿里巴巴由于創(chuàng)始人馬云最早意識到這次冬天的來臨，準(zhǔn)備工作比其他互聯(lián)網(wǎng)公司提前了半年時間，并抓住了上市良機(jī)。劉二海也表示，聯(lián)想投資的一些項(xiàng)目，如易車網(wǎng)、UAA等，很早就做出了行動，“現(xiàn)金流的準(zhǔn)備肯定是第一條”。

專注和堅(jiān)持

在實(shí)華開風(fēng)頭強(qiáng)勁時，匯豐拿著支票追著創(chuàng)始人曾強(qiáng)要投資。他自己承認(rèn)，自己什么都做，一看風(fēng)頭不對，便立刻轉(zhuǎn)向，“幾大網(wǎng)絡(luò)模型我們幾乎都嘗試了，一番折騰下來，錢燒出去了，換回來的大多是教訓(xùn)?！?/p>

北京正望咨詢有限公司總裁兼首席分析師呂伯望評價稱，實(shí)華開做事不踏實(shí)，為了在海外上市，花了大筆錢在國外推廣，國內(nèi)市場卻沒做好?！皩?shí)華開在中國做的最有成就的實(shí)際上就是網(wǎng)吧，電子商務(wù)網(wǎng)站徹底失敗?！?/p>

當(dāng)時“不務(wù)正業(yè)”的當(dāng)然不只是實(shí)華開一家。與新浪、搜狐、網(wǎng)易等在寒冬里堅(jiān)持互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展不同，名噪一時的億唐轉(zhuǎn)向了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。據(jù)曾任COO的常東升回憶，億唐在互聯(lián)網(wǎng)寒冬投入最多的是房地產(chǎn)、模特公司以及上海東方色彩廣告公司。在網(wǎng)站服務(wù)內(nèi)容上，除了郵箱、英語四六級成績查詢等，其他完全與幾大門戶雷同，沒有特色。

另一個失敗的案例是“找到啦”。2000年1月第二屆互聯(lián)網(wǎng)大賽優(yōu)秀網(wǎng)站評選中還將該網(wǎng)站評為生活與服務(wù)類第一名，2001年年底就已經(jīng)轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，發(fā)布了“e時尚”社區(qū)。在網(wǎng)站關(guān)門之前，“e時尚”也沒有如計(jì)劃中那樣找到自己的客戶。

百度則成為鮮明的對比，一直專注于搜索這個領(lǐng)域，即便在互聯(lián)網(wǎng)最嚴(yán)寒的時候，創(chuàng)始人李彥宏和徐勇仍堅(jiān)持在北大資源樓的幾間小房子里進(jìn)行研發(fā)和推廣。雖然慘淡經(jīng)營多年，但靠著為新浪等門戶網(wǎng)站提供搜索引擎第三方服務(wù)而活了下來。

“在這個時候一定要堅(jiān)持住，堅(jiān)持很重要。”王峻濤說。8848失敗的重要原因之一也是商業(yè)模式的搖擺。8848的另一位創(chuàng)始人蘇啟強(qiáng)也認(rèn)為，比較大的決策失誤是放棄了B2C。道理如此簡單：只有成功的公司，沒有過時的商業(yè)模式，隨風(fēng)搖擺是創(chuàng)業(yè)的第一大忌。

維護(hù)生態(tài)圈

搜房網(wǎng)也是成功熬過來的互聯(lián)網(wǎng)公司。從2001年開始，莫天全就給財(cái)務(wù)總監(jiān)下了一道指令，公司的賬戶上要保留100萬美元現(xiàn)金，即使是發(fā)不起工資，也一分錢都不能動。“這100萬美元叫做信心資金，是搜房的底氣?！蹦烊J(rèn)為，這對搜房度過困難時期起到了極大的作用。

第二個大決策則是花錢，搜房從北京西邊搬進(jìn)了東邊的寫字樓，盡管租金高了近3倍。“要是撤到一個平房里面去，可以節(jié)約一些錢，但是公司肯定會死掉，只是死得慢一點(diǎn)，因?yàn)槟菢?，大家的心態(tài)、氣勢和客戶對你的印象就都?xì)Я??！?/p>

在危機(jī)時刻，企業(yè)生態(tài)圈的信任格外重要。2000年～2001年間，很多互聯(lián)網(wǎng)公司出去沒人理睬，大家都覺得是騙子，因?yàn)閷φ麄€行業(yè)沒了信心。如今，理性的創(chuàng)業(yè)者和投資人都要先看公司的現(xiàn)金流，衡量標(biāo)準(zhǔn)不是看企業(yè)儲備了多少錢，而是看企業(yè)會不會賺錢。

“只要現(xiàn)金流是正的企業(yè)肯定沒大問題，每個月都入不敷出，就會很難受。”王峻濤對此深有體會，那時候8848融了不少資金，也“燒”了不少，曾經(jīng)一個月花了100萬美元。他認(rèn)為，企業(yè)手里持有再多的資金，沒有現(xiàn)金流也會影響所有人的信心，包括客戶、合作伙伴、消費(fèi)者等?！安毁嶅X的企業(yè)會被人懷疑，在悲觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下很快會失去生態(tài)圈內(nèi)每個參與者的信任?！?/p>

機(jī)會正在顯現(xiàn)

在目前的情形下，劉二海認(rèn)為，很多行業(yè)將出現(xiàn)整合機(jī)會，“每個公司、每個行業(yè)都不同，但從并購的內(nèi)容來講，要么并購廠房、設(shè)備、土地等資源，要么你需要這家公司的好業(yè)務(wù)?！贝藭r此刻對于永遠(yuǎn)都缺人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，為長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行人員儲備也會相對容易。

如果將目光轉(zhuǎn)到1992年的美國，就能看到當(dāng)大部分供應(yīng)商承受著經(jīng)濟(jì)危機(jī)和通用汽車帶來的雙重壓力時，江森自控(Johnson Controls)卻泰然自若的享受著新一年的增長。這種泰然自若源于江森在經(jīng)濟(jì)周期中的巧妙“儲備”。1985年江森通過并購生產(chǎn)座椅的Hoover Universal公司，在此基礎(chǔ)上開始進(jìn)入汽車零部件行業(yè)。為了獲得更廣泛的邊際利益，在1987年股市暴跌引發(fā)的經(jīng)濟(jì)低谷中，江森又收購了涉及座椅配件的其他多家零部件制造商。到1980年代末期，公司已經(jīng)擁有了設(shè)計(jì)并生產(chǎn)汽車座椅的所有主要零部件的技術(shù)和能力，從而擁有了足夠的市場談判和應(yīng)對能力。

可以想象，當(dāng)許多同行或?qū)κ衷庥隼щy時，收購低估值資產(chǎn)的良機(jī)將會浮現(xiàn)?！艾F(xiàn)金充沛的企業(yè)，在冬天要大膽。別人恐懼的時候，各種運(yùn)作成本都很低，比如市場費(fèi)用、員工的雇傭成本等，要大膽擴(kuò)張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻?！崩总娨脖磉_(dá)了他的建議。

毫無疑問，通過適當(dāng)組織要素資源，企業(yè)不僅可以生存下來，還能夠抓住難得的機(jī)會，在充滿不確定性的時期崛起。正是在1870年代的經(jīng)濟(jì)衰退期，洛克菲勒和卡內(nèi)基分別利用了石油精煉和鋼鐵冶煉方面的新技術(shù)，向競爭對手的弱點(diǎn)發(fā)起沖擊，登上了新興的石油和鋼鐵行業(yè)霸主的寶座。一個世紀(jì)后，同樣是在經(jīng)濟(jì)困難時期，巴菲特令一家名叫Berkshire Hathaway的紡織品公司起死回生，并將它轉(zhuǎn)型為超強(qiáng)的投資公司。