北鋼集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題探討

摘要：北鋼集團(tuán)在新時(shí)期下面臨著重大的給予與挑戰(zhàn)。本文從宏觀層面上分析了北鋼集團(tuán)概況，并在此基礎(chǔ)提出了其存在的問(wèn)題，結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，深入分析研究了北銅集團(tuán)的《五年計(jì)劃與三年規(guī)劃綱要》，進(jìn)一步為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供理論研究依據(jù)。

關(guān)鍵詞：北鋼集團(tuán)；五年計(jì)劃；三年規(guī)劃

北鋼集團(tuán)始建于1971年，經(jīng)歷了規(guī)模由小變大，品種由少變多、技術(shù)裝備水平由低變高、綜合實(shí)力由弱變強(qiáng)的發(fā)展過(guò)程。集團(tuán)于2005年末出臺(tái)了《集團(tuán)“十一五”發(fā)展計(jì)劃與規(guī)劃綱要》，得到了省市主要領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)專家的關(guān)注，從不同角度多次對(duì)的發(fā)展方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位提出建議。根據(jù)國(guó)家對(duì)鋼鐵、化工等產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整情況，重新明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和指導(dǎo)方針。確定完成五年計(jì)劃目標(biāo)各單位承擔(dān)的任務(wù)。對(duì)三年規(guī)劃提出規(guī)劃項(xiàng)目安排意見。

一、企業(yè)的進(jìn)步與問(wèn)題

(一)企業(yè)的進(jìn)步

企業(yè)發(fā)展取得了巨大成就，形成了集鋼鐵、化工、鑄造、機(jī)械重汽、商品貿(mào)易、物流運(yùn)輸、典當(dāng)金融，木制品加工、建筑安裝和房地產(chǎn)開發(fā)等為一體，跨行業(yè)，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。

經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不斷拓寬。公司在6年時(shí)間內(nèi)共完成固定資產(chǎn)投資近140億元，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)換代，總量規(guī)模迅速擴(kuò)大。通過(guò)重組化肥廠和重型汽車制造廠，成功進(jìn)入化工與重型礦用汽車及機(jī)械加工產(chǎn)業(yè)。通過(guò)東展公司的運(yùn)作，涉入了新型木制窗、物流運(yùn)輸和金融典當(dāng)?shù)冉?jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

改革取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。各公司設(shè)立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立和制衡，同時(shí)進(jìn)一步理順了法人治理結(jié)構(gòu)與黨委會(huì)、職代會(huì)和工會(huì)的關(guān)系。通過(guò)產(chǎn)權(quán)出售和有償轉(zhuǎn)讓方式，使光大公司、實(shí)業(yè)公司和曲軸公司實(shí)現(xiàn)了國(guó)有股的有序退出。集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，通過(guò)債轉(zhuǎn)股、合資合作、利用外資、員工持股、管理和技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)股份等方式，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化。加大了技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的力度，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者和高管人員實(shí)行了以倍數(shù)工資為主，股份獎(jiǎng)勵(lì)為輔、與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)直接掛鉤的年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和年薪制，對(duì)專業(yè)技術(shù)骨干采取了日常發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)津貼和技術(shù)創(chuàng)新重獎(jiǎng)的分配方式，提高了關(guān)鍵崗位員工的收入。

市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)基本形成。完善了國(guó)內(nèi)“以東部沿海為縱線，以長(zhǎng)江流域?yàn)闄M線”的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)格局，形成了東北、華北、華東、華南四大區(qū)域?yàn)橹行?，以沈?yáng)，北京，上海、廣州為一級(jí)市場(chǎng)、輻射全國(guó)15省34市的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在阿聯(lián)酋、韓國(guó)、香港、越南、美國(guó)等地設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，形成輻射東亞、東南亞、中東、南美、歐洲等地區(qū)的國(guó)際貿(mào)易經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。與巴西CVRD公司簽訂了長(zhǎng)期供貨協(xié)議，與日本油輪公司簽訂了長(zhǎng)期運(yùn)輸合同。

4、工業(yè)自動(dòng)化與信息化管理初見成效。開發(fā)并運(yùn)行了辦公自動(dòng)化、物流、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、人事、生產(chǎn)指揮和影像監(jiān)控等系統(tǒng)管理軟件，通過(guò)不斷的升級(jí)和完善，在辦公、生產(chǎn)、供銷，檢斤等方面實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理，主要的生產(chǎn)工序基本實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化操作。

(二)企業(yè)存在問(wèn)題

在企業(yè)快速發(fā)展和壯大的同時(shí)，還存在著一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

1、體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制沒(méi)有從根本上得到轉(zhuǎn)變。主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，國(guó)有股仍占據(jù)控股和相對(duì)控股地位，與民營(yíng)企業(yè)相比，經(jīng)營(yíng)靈活性處于劣勢(shì)。

2、各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展不平衡。鋼鐵仍占據(jù)主導(dǎo)地位，化工和經(jīng)貿(mào)物流還不具備支撐集團(tuán)發(fā)展的實(shí)力。同時(shí)，鑄造與機(jī)械重汽板塊由于各種因素影響，仍面臨著生存壓力。

3，高素質(zhì)人才短缺。高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型管理人才嚴(yán)重短缺，煉鋼、軋鋼、化工、重汽等方面人才短缺已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素。

4、成本過(guò)高。鋼鐵、鑄管和化肥生產(chǎn)廠所需原燃材料和外發(fā)產(chǎn)品通過(guò)鐵路及公路運(yùn)輸。產(chǎn)品成本高于沿海企業(yè)。鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)與沿海企業(yè)相比，每年僅運(yùn)費(fèi)就需多支出近20億元。

5、資源不具優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有自產(chǎn)礦粉不足需求量的十分之一，缺口部分大量靠進(jìn)口，與省內(nèi)鞍本集團(tuán)等企業(yè)相比，年生產(chǎn)成本增加30多億元。

6、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未調(diào)整到位。現(xiàn)階段熱軋產(chǎn)品均為市場(chǎng)長(zhǎng)線品種，附加值相對(duì)較低與其它大型企業(yè)相比，年經(jīng)濟(jì)效益相差40億元以上。

7、消耗指標(biāo)與先進(jìn)企業(yè)相比存在較大差距。鋼鐵產(chǎn)品要指標(biāo)初步估算現(xiàn)每年相差10億元以上。鑄管電耗、管模消耗等高于同類型先進(jìn)企業(yè)1／3以上，年影響效益近1億元。

二、發(fā)展的條件，原則與目標(biāo)

(一)發(fā)展的條件：

經(jīng)營(yíng)規(guī)模為發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所涉足事業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)規(guī)模均已在全國(guó)同行業(yè)中占有較重要位置。鋼鐵領(lǐng)域可形成年產(chǎn)800萬(wàn)噸產(chǎn)品總量的生產(chǎn)能力，實(shí)物產(chǎn)量進(jìn)入國(guó)內(nèi)同行業(yè)前15位，軋制能力超過(guò)900萬(wàn)噸以上，球墨鑄鐵管綜合形成年產(chǎn)50萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力，在國(guó)內(nèi)居第2位，能夠生產(chǎn)DN80-DN2600mm各種規(guī)格的輸水、輸油、輸氣用管；化工領(lǐng)域形成年產(chǎn)80萬(wàn)噸化肥、3萬(wàn)噸甲醇及15萬(wàn)噸煤焦油深加工的綜合生產(chǎn)能力，尿素在遼寧省氮肥行業(yè)中進(jìn)入第2位，生產(chǎn)成本上占有一定優(yōu)勢(shì)；形成年產(chǎn)22噸至85噸五個(gè)產(chǎn)品系列重型礦用汽車300臺(tái)，規(guī)模位居國(guó)內(nèi)前3位，具有年3億元機(jī)加產(chǎn)值的加工能力；除集團(tuán)產(chǎn)品以外。年?duì)I銷收入超過(guò)150億元，形成了集商品貿(mào)易、物流運(yùn)輸、金融典當(dāng)、加工為一體的貿(mào)易公司，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)一定位置。

外部政策環(huán)境有利于企業(yè)快速發(fā)展。東北老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略為企業(yè)帶來(lái)發(fā)展機(jī)遇；鋼鐵產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控有利于大中型鋼鐵企業(yè)加快發(fā)展。不斷深化的國(guó)企改革促進(jìn)企業(yè)快速適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。市政府的支持為公司提供了良好的政策環(huán)境。

(二)發(fā)展原則的原則和目標(biāo)：

今后的發(fā)展要堅(jiān)持：規(guī)范運(yùn)營(yíng)，效益優(yōu)先，量力而行的原則。

五年計(jì)劃目標(biāo)：經(jīng)貿(mào)物流營(yíng)業(yè)規(guī)模居?xùn)|北地區(qū)第1位，鋼鐵產(chǎn)品總量進(jìn)入國(guó)內(nèi)前15位；化肥規(guī)模進(jìn)入國(guó)內(nèi)以煤投為原料生產(chǎn)氮肥企業(yè)的前3位；球墨鑄鐵管生產(chǎn)能力保持國(guó)內(nèi)前2位，重型礦用汽車生產(chǎn)規(guī)模保持國(guó)內(nèi)前3位。

到2012年，年度經(jīng)濟(jì)總量指標(biāo)達(dá)到2005年的3倍以上：年度實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷收入1000億元以上，其中：東展公司達(dá)到500億元，北營(yíng)公司達(dá)到350億元，遼煤化公司達(dá)到100億元，鑄管公司達(dá)到20億元，北重公司達(dá)到7億元，其他與新項(xiàng)目開發(fā)達(dá)到50億元；年度完成增加值150億元，實(shí)現(xiàn)各種稅金25億元以上1年度實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與提取折舊之和50億元以上。在崗員工人均年收入達(dá)到6萬(wàn)元，是2005年的3倍以上。

三、發(fā)展保證措施

(一)繼續(xù)深化企業(yè)改革。大力推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革。通過(guò)合資合作、利用外資、經(jīng)營(yíng)者期股期權(quán)、實(shí)行管理股、技術(shù)股，員工配股、員工身份置換帶資入股等方式，使國(guó)有股逐步退至參股地位。對(duì)于業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度小、非重點(diǎn)發(fā)展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，通過(guò)產(chǎn)權(quán)出售和有償轉(zhuǎn)讓方式，實(shí)現(xiàn)國(guó)有股的有序退出。通過(guò)資本運(yùn)作，以存量吸引增量，吸引境內(nèi)法人資本、境內(nèi)個(gè)人資本、國(guó)外資本合資合作等方式及企業(yè)上市實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。重點(diǎn)做好上市推進(jìn)工作。

進(jìn)一步理順母子公司管理體制，完善法人治理結(jié)構(gòu)。完善以集團(tuán)公司為戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策中心，國(guó)有資產(chǎn)保值增值監(jiān)控中心、企業(yè)文化建設(shè)中心，各子公司為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)中心的母子公司管理體制。不斷完善三權(quán)分立的法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作。

繼續(xù)深化分配制度改革。健全經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者實(shí)行期股激勵(lì)機(jī)制。加大技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的力度，對(duì)少數(shù)關(guān)鍵高管人員或技術(shù)骨干實(shí)行管理股和技術(shù)股。繼續(xù)落實(shí)科技創(chuàng)新政策，將科技人員的科技貢獻(xiàn)與收入直接掛鉤，調(diào)動(dòng)其工作熱情。

(二)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化體系進(jìn)行整合提升，初步形成科學(xué)、完整的企業(yè)文化體系，“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹品牌”，以提高員工素質(zhì)，打造企業(yè)品牌為中心內(nèi)容，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，利用五年時(shí)間，形成為全體員工認(rèn)同的、富于時(shí)代精神和企業(yè)特色的企業(yè)文化。

(三)全面加強(qiáng)企業(yè)管理。全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。到2012年，人均產(chǎn)鋼確保達(dá)到400噸／年，力爭(zhēng)達(dá)到450噸／年，人均產(chǎn)管達(dá)到350噸／年，人均產(chǎn)化肥達(dá)到1000噸／年。到2012年主要物料和能源消耗指標(biāo)達(dá)到同行業(yè)同類型企業(yè)的前3名水平。優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)境，環(huán)境保護(hù)及安全生產(chǎn)指標(biāo)全部達(dá)到國(guó)家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。提高企業(yè)工業(yè)自動(dòng)化，信息化管理水平。強(qiáng)化物流管理。完善財(cái)務(wù)核算與監(jiān)控體系，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。開展技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，不斷推進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步。繼續(xù)落實(shí)“5S”管理，推動(dòng)各項(xiàng)工作程序化，規(guī)范化。